第十七届中国连锁业会议主会场—天虹

华南区
东南区
便利店 事业部
华中区
人力资源共享中心 财务共享中心 信息共享中心
电商事 业部
北京公司
购物中 心事业 部
总部集约的共享中心
君尚公司 品类集合管
置业公司
技术职能共享中心：设置财务、人力、信息三大共享中心，共享后台资源，提升效率。 业务单元自主：成立事业部，以“工匠精神”深耕各项业务，追求专业化运营。
工业时代VS互联网时代 工业时代
互联网时代
不确定、变化
确定、稳定
质量、效率
创新、灵活
弹性与创造
规范与执行
时间周期
即时反馈
集体与个人
个人与集体
组织形态
1.0 金字塔结构 （科层制）
秩序源于控制 【基本假设】
2.0 扁平化结构 （网络化）
秩序源于自组织

对资源、目标、约束等的配置 【组织内涵】 、协调、运作、控制
建造一个新的比打破一个旧的更容易。如果没 有变革，以前优势或者已经成为负担；如果没 有创新，以前值得骄傲的过去将会成为包袱。
工 作 社 群
生 态 平 台
边界消失 多方共享
小型组织→崛起
最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系 紧密。
组织结构→扁平
在移动互联网时代，企业战略的快速变化导致 组织结构必须快速适用，而这也是互联网化进 程中最大的阻力之一。企业所有部门必须直接 对接市场、对接用户，必须“由听得见炮声的 人和靠近战场的人做决定”
贡献不清晰，不强制分布，均分 贡献清晰，差异化，区分（任务、团队）
组织：任务、项目（赢球） 个人：转会费用
量化自我 即时反馈 彼此连接
约束与激励
超额利润分享
2 1
超额利润分成 品类
门店
年终奖金
绩效工资 基本工资
1
满足品类销 售、毛利指 标完成的情 况下，按品 类超额利润 提取一比例 进行分成。
满足门店销 售、利润指 标完成的情 况下，按门 店超额利润 提取一定比 例进行分成。
合伙 人制
分享机制 改变利益分析方式，增加员工收入，提升员工满意度和幸福指 数。
我们要做大 我们的事业
备注：天虹在合伙人制的推进上，处于研究阶段。
结束语
企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要 求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。 要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中， “尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。
创新能力
创新与管理 整合能力
学习悖论 所属悖论 结构悖论 绩效悖论 接受、分离与协同机制
管理能力
战略领 导力
企业转 型与变 革管理
创新体 系
并购战 略和并 购管理
战略联 盟与合 作伙伴 关系管 理
建立高 适应性 的企业 文化
公司监 管与风 险管理
信息化 与价值 链管理
协作性 组织与 知识管 理
1、学习悖论：管理能力要求封闭、加强、现实、连续性、利用旧之、路径依赖；创新能力要求开放、探索、未来、前瞻性、获取 新知、变革。 2、所属悖论：管理能力强调集体、一致性、稳定性；创新能力强调个人、多样性、适应性。 3、结构悖论：管理能力要求机械式、正式、控制、集中、效率；创新能力要求有机式、非正式、授权、分散、灵活。 4、绩效悖论：管理能力侧重对内、短期目标、财务指标；创新能力侧重对外、长期目标、可持续发展。
约束与激励
合伙人
从收益共 享到风险 共担 平衡短期 目标和中 长期战略
提升员工 忠诚度 发展机制 改变企业管理方式，运营互联网思维解决企业或业务发展瓶颈， 提升经营效率； 管理机制 扭转传统的管理思路，改变参与者的角色，提升员工主观能动 性和协作效率；
我们来分享 我们的成就
我们要共担 我们的责任
我们要形成 背靠背的信 任
实行竞争上岗，目的就是要实行岗岗摆擂台、人人可竞聘、上岗靠竞争、保岗靠业绩。
给每个员工相同竞争的机会，通过业绩考核每个员工的能力，盘活现有人才，实现人才在企业内部的合理流动，做到 人尽其才；
实行岗位开放、竞争上岗，就是要做到职适其能，真正让那些有事业心、责任感，能干事、干成事的人到他渴望的岗 位上工作。
把握机 会，决 策快速
减少U 型沟通， 信息共 享
主动担 当、不 分彼此
管理者身体 力行，不做 审批家
指令唯一性， 避免多头管 理
带着解决 方案来发 现问题
人才选拔——推行竞聘制，人尽其才，能上↑能下↓
（传统面试选拨机制）
相马机制
赛 马 机 制
竞争上岗 保岗靠业绩 重能力， 突破层 级限制
岗岗摆擂台 人人可竞聘
无边界
流程打破正式组织边界
高层
市场客户“触手可及”
A C B 消费 者/合 作客 户
A B
B1
...... 中高层
C
C2
B1
B2
中基层 ......
C1Fra Baidu bibliotek
......
C2
C1 B2
......
消费者/合作客户
无边界
任务团队构筑无边界组织 公司成立4大FT团队
全渠道推进FT 主题编辑推进FT 微品FT 虹领巾FT
直连节点→协作
互联网“平等、协作、共享”的精神不可避免 的映射到企业的内部；互联网带来的经济模式 的变化也改变了企业的内外部协作方式。
来源：《“互联网+”——传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化和互联网化转型》
扁平化
权力扁平
部门化科层组织 （适用于履行常规职责） 扁平化组织
+
任务团队（履行创新突破专项和跨部门任务）
天虹战略转型背后的组织变革
天虹商场股份有限公司 2015年11月
企业经营五星图
战略 管理
使命
结构与 流程
利益相关者
愿景 价值 观
约束 激励
人力 资源
企业 文化
企业战略VS组织模式
内外部环 境
企业战略
组织模式
资源能力

组织结构与战略相匹配；


战略是内外部环境与自身资源能力的匹配；
“互联网+”在进化商业生态，改变商业模式，改善运营效率。
扁平化
沟通扁平
1.0（昨天）
① A B ② B1 C1 B C B1
2.0（今天）
A，B，B1...... 建群迅速水平沟通 B，C，B1，C1
③
各种例会为一对一汇报沟 通，而多人在无效旁听
会议只适用通报、分享、重参与性讨论； 汇报工作不用会议，改为群内汇报或一对一沟通。
专业化
超市事 业部
华东区 成都公司
来源：《互联网企业CIO的战略领导力》——北大光华学院董小英教授
互联网化企业管理进化和变革的原则
企业边界→消失
移动互联时代正在逐步地、大幅度减少其中 “交易成本”。 未来的组织，没有层级。科斯定律的基础根源 因为互联网慢慢瓦解，企业的边界扩散越来越 大，甚至扩散到消费者中去。
管理中心→渐去
兴趣而生 内外链接
绩效管理
现在
高确定，低复杂 注重效率，质量要求 PC，信息系统（阶段性） 强制分布考核 胡萝卜+大棒 上级评价 长期雇用
未 来
不确定，高复杂
注重灵活，创新要求 APP（即时反馈） 球队模式（招聘定价+利益分享） 点赞模式（即时正向反馈） 客户评价 案例：逻辑思维的节操币 激发人性 趣味性

资源、目标、约束等的流动、交互、呈现 和演化

有清晰边界 有确定的权力架构 有清晰的目标 资源的有形为主 【特点】

没有确定边界


关系架构代替权力架构
目标不是预先定义的，是动态形成的 资源以无形为主（数据、信息、联结）
二元组织冲突与协调
市场与客户需求驱动 公司愿景 创新体系 工程+研发+市场 管理体系 运营+资产管理
天虹致力于拥抱互联网，拥抱变革，重新定义零售的内容与方式！
Thanks!
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