如何面对招聘难的问题

年关将至，如何解决HR最头疼的问题，看各名企的建议年关将至，HR最头疼的问题逐渐多了起来，其中一项重要的是：人员招聘。

提高人员招聘的有效性是一项系统工程……正值招聘季节，企业开始大量揽才。

然而，近期很多HR反映，自己整日淹没在大量的简历和应聘者中，简历收到很多，而符合条件的却太少，好不容易挑选出来，电话或面谈也还可以，推荐给用人部门，却又发现好像完全不是那么回事。

最后，用人部门也认可的人，过一年半载再来看，会发现有些人其实并不是招聘时组织真正需要、符合职位期望的人。

这一切都反映了招聘的有效性太差。

那么，如何提高招聘的有效性呢？让我们来看看业内资深HR和高级管理顾们在招聘中是如果避免此类问题发生的。

提高招聘有效性需要关注招聘全过程向金辉(某著名IT企业)招聘工作是否有效有很多衡量的时间维度，从短期来看是否招到了部门需要的人，及时性如何，招聘的成本效率怎样？从长期来看招聘来的人，是否满足了组织和业务发展的需要，其个人工作和推动的组织绩效如何，他长期的融合度、忠诚度和成长性如何？企业经常反映招聘的有效性差，那么如何提高招聘的有效性呢？我们一般对招聘的关注和探讨更多集中在了面试流程技术环节，而要使招聘有效，需要我们从招聘的整个过程来找方法。

我认为，招聘可以分为三个大的环节：第一，招聘需求职位的分析定位。

这是整个招聘的出发点，是决定招聘工作是不是在做正确的事的关键，方向准确了招聘才可能事半功倍。

首先是职位的分析。

一个职位如果是新衍生出来的，我们需要从组织架构的设置，工作流程的匹配优化，业务发展的战略和阶段这几方面来分析。

要着眼于岗位本身，看新职位需要做些什么，从职责再去推他需要什么素质能力。

这里需要注意的是，对素质和能力的要求要着眼于合格层面，理想或优化层面可在面试中把握，不能在岗位说明中就把适合这个岗位的最佳人选作为招聘的基本标准。

如果是已有职位，只是由于人员变动的编制空缺，这个时候也不是说用现有的职位说明书就够了，对之前人员变动的原因，了解之后就会发现，职位说明书可能需要修订，如哪方面要求其实是高了，做这个岗位其实暂时并不需要，哪方面知识或素质可能已经成为这个职位需要必备的了。

用人部门对这些信息只是在心里有，招聘者需要通过访谈挖掘和整理，一方面要系统的了解清楚，尽可能减低信息损耗带来的信息不对称，另一方面也要帮助用人部门分析其需求的合理性，比如从组织和工作分析的角度，给用人部门专业的指导和建议。

其次是人才的定位。

根据内部的分析，需要和用人部门根据掌握的外部市场情况，对需要招聘的人选在外部做一个定位。

一方面是根据候选人的学历、地域、工作年限进行一个锚定，这里面如果招聘者对行业人才情况有一定掌握的话，再向用人部门了解业内行情的同时就能更好的给出职位要求定位的建议，避免要求的人才在业内基本是不存在的或极不靠谱。

还有就是根据职位的工薪和职位级别，对比同类企业的职位，保证招聘的吸引力和可实施性。

第二，人才的吸引和招募。

这个环节很多企业做的不错，也有数据可进行监测和改进。

在这儿提出几点我的建议。

首先是不管选用什么渠道，在职位发布时，不要把职位分析的全部内容照抄发出去，发布的信息，在职责内容上，需要调整描述的角度和重点，从需要吸引的目标人才的角度，使其清楚做什么的同时，让其通过描述了解这个工作本身对其会有什么特别的发展，比如特别的权限，对组织发展的重要贡献期望等。

了解描述的如何，可以请内部的或熟悉的相近人员看一下给出评价，还可以在面试时请应聘者给出描述的观感和改进建议。

其次，对职位的要求，我们职位分析的内容，发出去的是为了有助于应聘者判断他是否可以投这个职位，属于理想的优先的条件建议不要发(猎头渠道除外)，沟通、团队等素质水平候选人难以自行判断，发了无效力还会分散应聘者注意力，而且遇上“面霸”，还可能引导他对这方面考察预设回答假扮或夸大素质软技能。

最后，在这些技术层面之外，一个企业的文化和发展打造的雇主品牌，一个企业人力资源政策和流程形成的招聘本身的品牌效应，是吸纳人才的根本所在，需要长期的修炼内功、增长内力。

第三才是面试，试用的进一步考察和入职辅导阶段。

前两个环节做好了，到这儿就是水到渠成、锦上添花的事情了。

面试的方法技术比较成熟，大家关注的也比较多，需要注意的是用人部门的面试辅导和协助。

招聘方法技巧和工具可以通过培训交给用人部门，面试的时间、评估也要协调的同时进行管理，保证合理的进度和流程。

招聘部门和用人部门的面试的配合，在实际中也要多磨合，各自侧重考察哪些方面，哪里要重复对照考察，谁先谁后谁给应聘者哪些信息，细节决定配合效果。

试用期的考察辅导最好有相应的制度安排，机制设置的保证，可以避免很多随意性，因人因时而异的折扣就会减小，效果更有保障，过程也更好控制和管理。

对于企业的招聘人员，要提高招聘的有效性，上面这些改进效果较容易显现的。

当然，在需求分析和发布吸引优化环节，要看HR个人行业经验熟悉程度。

招聘人员自身一是要发展专业能力，如对组织架构、工作流程设计及岗位设置的把握能力，另一方面也要加深对公司内部业务及发展，外部行业人才情况的认识，即相关行业知识的积累和深化。

提高招聘效率从规划入手包红刚(某大型企业人力资源总监)：人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才，职能部门在埋怨HR招聘人员不适用。

因此，提高招聘有效率，是人力资源管理最重要的一个环节。

提高招聘有效率，个人认为首先应该从招聘规划着手。

做好招聘规划，要保证有充分的时间和精力去选择人才。

用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。

做好招聘规划，说起来容易，做起来难，难点就在于大量直线经理们认为招聘是人力资源专业人员的事，充其量他们只是在面试过程参与部分评判，所以这就要求HR们能够了解职能部门的动态，了解职能部门员工状况，做好规划工作。

招聘规划来自三个方面，一是企业发展战略，企业下阶段的发展会是个什么样，我们要提前了解，做好招聘计划。

比如，企业战略方面有新的调整，收购兼并新的企业或投资建设新的项目，要求我们能够提前储备相关人员。

二是业务的拓展，业务的拓展会要求增加更多的员工，这需要我们去了解职能部门的动态，了解企业业务的发展，提前做好应对。

比如，企业今年预期销售要增长的情况，产能提升的情况等，这些状况都需要我们HR要跟职能部门做好沟通，做好招聘规划，提前筹划招聘工作。

三是来自于职能部门员工流动，当前员工流动频繁，许多时候，我们都会措手不及地安排招聘，而职能部门一旦出现有重要员工离职，往往会急催HR招聘，招聘需要有周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。

在明确招聘规划后，有两点很重要：一是制定人才选聘标准，什么样的人是我们所需要的，所谓“适才”指的就是这个意思。

比如，确定我们的人才选拔标准是“一流青年人才”，那就需要制定一流人才需要符合什么的标准。

二是选择合适的招聘渠道，有了标准，得有配套的渠道的选择。

招聘渠道方面，从大的方面来看有两条，一条是内部招聘，另一条是外部招聘。

比如，在我们公司，任何招聘首先要做的就是内部的招聘，配合培训课目，配合内部的职业生涯规划设计，从内部招聘有利于提高企业员工队伍的稳定性。

但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否则会适得其反。

有一次，我们对内招聘某个岗位的时候，发现了异常，即不少人暗中活动，甚至写小报告控告某些应聘人员，经过分析，原来是这个岗位成了大家眼中的肥差，也就是薪酬定高了，后来通过重新调整，规范了企业薪酬体系。

这也算是招聘服务于整个人力资源体系的一个典型案例了。

内部招聘的成功关键在于建立内部人才系统库，人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人来竞聘空缺职位。

外部招聘是员工补充的主渠道，内部培育体系再完善，也还是需要有外部招聘的补充。

外部招聘甚至起到了鲶鱼效应。

在我们公司，外部招聘其实是比较少的，我们的招聘更多是两类人，一类是工人的补充，一类是校园招聘活动，更多的技术管理人员来自于自己的培育。

但我们也知道，一个有活力的企业，需要外来文化的不断冲击，自己培育的人才在这方面对企业的冲击会很少，进入企业后经过培训等手段，文化的同一性日趋严重。

所以，即使注重自己培育人才的公司，也需要适当进行外部的招聘。

要提高外部招聘成功率，在招聘周期足够的情况下，招聘的流程控制就显得十分的重要。

日常的招聘中，针对不同的层级不同的岗位，我们需要设计不同的招聘流程，笔试、面试(结构化面试、压力面试、非结构化面试、情景面试)、性格测评、岗前调查等等需要根据不同岗位作不同要求。

在我们公司，建立有大量的笔试题库，根据不同岗位抽出不同的笔试题来测试你的基本知识。

面试也一样，根据不同岗位采用不同的面试方式，有些重点岗位甚至面试都会设计成几次来做，每次面试都可以设计成一票否决。

需要提醒的是，面试需要设计成几个阶段：即关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段，而且在面试前需要做大量的准备工作，详细分析候选人的简历，面试官的相互沟通等；在面试过程我们需要设计开放式问题，因为封闭式问题肯定无法得到准确的答案。

记得有一次在招聘一个重要管理岗位的时候，一位候选人通过了我们全部的笔试面试测评，得到面试官们一致的好评，甚至候选人已多次来公司沟通交流、参观，但人力资源部还是坚持要做岗前调查，结果在岗前调查过程中，这位候选流露出了对人力资源部的不满，最后，岗前调查倒也没有发现什么，但这个过程中，这位候选人的某些没有被面试时发现的个性显露得一览无疑，即多疑、急躁、甚至以见过董事长，董事长都已承诺为由对人力资源部施加压力，作为一个重要管理岗位，这种性格无疑是致命的，最后人力资源部予以否决。

规范流程科学选材提高招聘有效性的重要保障王惠颖(天津庶嘉企业管理顾问有限公司)人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，在人力资源管理的实践中正发挥着越来越重要的作用。

如何提高招聘的有效性，目前已不单是人力资源部所必须面对的问题，越来越多的企业领导者及用人部门的负责人，正频频投来关注的目光。

对企业而言，招聘的有效性主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。

如何提高招聘工作的有效性，可从以下几方面考虑：第一，制定可行的招聘策略。

招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。