孔茨《管理学》核心笔记
孔茨《管理学》核心笔记
孔茨《管理学》核心笔记第一章,治理学:科学\理论和实践一,名词解1. 治理:设计和保持一种良好的环境,使人在群体中高效率地完成既定目标的过程.有关定义:通过打算\组织\人员配备\领导和操纵等职能进行一系列活动,合理配备组织内部的各种资源,以达到组织既定的目标.2. 治理职能:打算\组织\人员配备\领导\操纵,它们的具体定义及相互关系.二,简答\论述1. 治理是科学依旧艺术,五星级.厦大98年真题①治理是科学也是艺术.治理作为科学是指它是一种系统化的知识体系;治理作为艺术是指治理的实践.企业所处的环境不同,面临问题也不同,因而解决问题的方法也不同,能有效解决问题的方法确实是艺术.孔茨认为,治理确实是要谋划一种有用的,即能达到预期结果的解决方法,而艺术确实是达到某种具体的预期结果的决窍.②治理作为科学与艺术,两者是无法截然分开的,艺术总以科学为基础,科学与艺术相互补充.假如不具备一定治理知识,治理会陷入盲目,体会主义或碰运气.有了系统知识,关于治理问题就有可能找到可行的,令人中意的解决方法.③治理作为科学,是一门不精确的科学.因为治理学研究的现象专门复杂多变.没有一种能够解决各种实际问题的方法.它能够关心我们明白得治理问题,有助于我们找到解决问题的有效方法,但并不能直截了当用于解决具体的治理问题.因此,有效的治理总是随机制宜的,依照不同的情形,制定不同的治理方法.2. 治理各职能的关系,五星级,03,04年都考了①打算,组织,人事,领导,操纵等治理职能.它们分别回答了一个组织做什么,如何做,由谁做,如何做得更好和做得如何样的问题.它们不是截然分开的独立活动,它们相互作用,融为一体.②在时刻上,它们通常按一定的先后顺序发生,然而这种前后工作逻辑也不是绝对的,这些职能往往相互融合,同时进行.③没有打算,也就没有操纵;没有操纵也就无法积存制定打算的体会.人们往往在进行操纵工作的同时,又需要编订新的打算或对原打算进行修补.同时没有组织构架,便于工作无法实施领导,而在领导过程中,又可能反过来对组织进行调整.④治理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程而且在大循环中又有小循环. 适当注意一下治理的三大技能.可作答题时的素材.第二章治理思想进展一,名词说明1. 科学治理:旨在进展通过简化工作进行以提高劳动生产率,鼓舞人们使用节约劳动的技术方法.它的内容包括:制定科学规则代替体会治理; 取得和谐 ;实现合作; 为最大产出而工作.; 尽可能培训工人.2. 法约尔的14项.3. 命令一致原则:一个下级只应向一个上级负责.这说明越多的下属向一个上司汇报工作,则命令冲突越小,个人对结果的责任感越强.4. 等级原则(权限分明原则):组织中从最高治理层职能中分给每一个下级的职权越明确,则组织决策的责任越明确,组织的交流系统就越有效力.5. 7-S法二,简答,1. 治理理论丛林,.走出治理丛林的摸索(可参考治理理论存在的问题一文)①治理的统一定义,②把治理同其他学科结合起来但要区分③澄清语义④对差不多原理进行提炼和验证⑤可用过程学派框架把各个学派理论统一起来,形成统一的差不多治理理论体系.2. 什么缘故把泰罗称为科学治理之父,把法约尔称为经营治理之父答题要点是把科学治理定义经营治理定义,他们分别做的奉献,及重要意义回答完全.3. 各个学派的图案及主张,五星级.第三章1. 有效的治理什么缘故既要使组织适应环境,又要为组织制造和选择一个良好的环境?98年环境是组织生存的土壤,它既为组织活动提供了条件,同时也必定对组织的活动起制约作用组织既要适应环境,又要为自身的进展制造环境.外部环境对每个企业都至关重要.组织要生存进展,要利用机会,躲开威逼,就必须认识了解所处的环境,并及时把握环境变化的新情形适应环境的变化进展.而企业外部环境的变化可能会给组织既带来机遇又带来挑战.因此组织为了长远进展,既要适应外部环境,又要为自身制造良好的环境.在一个多元的环境中,企业如何处理与各利益主体方的关系?04年第二篇打算一,名词说明1. 投入原则:合理的打算应包括以后的一段时刻,这段时刻是为通过一系列活动来推测现在的决策中投入的实现情形所必须的.2. 目标原则:对人们来说,有意义的目标拟定是明确的,能够实现的,而且是能够被考核的.还要答出理由.二,简答论述1. 打确实是对以后而言的,而以后总是不确定的,那么治理者如何防止打算的重大失败?打确实是为完成组织目标而预先制定的行动方案.它涉及到以后,而以后有许多不确定因素和变化.因此一个合理的打算,必须是建立在推测的基础上,通过事先估量内外环境的变化,在一定程度上起到防范风险的作用同时打算本身应具有灵活性,适应性,能够借助应急打算和流淌打算法不断调整打算实施中的偏差,使打算符合实际,从而对企业的治理起指导作用. 总之打算并不能排除不确定性带来的风险,有效的治理只能有打算地冒险,预先做好承担风险的预备以防止打算的失败.2. 编制打确实是展望以后,操纵工作是回忆过去.①打确实是为实现以后目标而预先确定的行动方案,是面向以后的,而不是为了检查过去.因此编制打算必须着眼于以后,分析各种环境因素用动态的眼光分析问题,推测可能发生的变化,确定可行的行动方案.因此编制打确实是展望以后.②操纵是指衡量和纠正个人或团体的业绩以确保实际情形与原打算相符合,要紧涉及确定标准,衡量绩效,纠正偏差三个方面,它是一个发觉实际工作结果与标准的差异,采取措施纠正偏差的过程,是打算工作的保证,从一定程度上操纵确实是回忆过去.③打算职能与操纵职能差不多上治理的两个差不多职能,它们分别回答了做什么和做得如何样的问题,它们与其它职能相互依存,相互和谐,不可分割.2. 组织制定打算时,什么缘故既要制定长期打算,又要制定短期打算?00年考题①打确实是为实现以后目标而预先确定的行动方案,它为组织的进展指明了方向.而长期打确实是确定企业今后的进展方向,描述企业以后的形象,战略,远景.短期打算则是反映企业在短期内要完成的目标和任务,具有比较具体的方法和程序.短期打算往往更注重眼前利益而忽视了长期利益.②组织在制定打算时,要坚持长期打算和短期打算相和谐,应考虑眼前利益与长期的生存和进展相结合,才能取得长足的进展.3. 投入原则在多大程度上如何运用到打算决策中去?4. 由于以后是不可知的,因此制定长期打算目标就毫无意义①回答以后及打算的不确定性,见题1②目标的重要性:任何组织或个人从事每项活动都需要了解他们的目标是什么,哪些活动有助于实现这些目标及如何实现这些目标.假如没有明确的目标,人们就不明白往哪个方向努力,也就不明白该做些什么.因此目标是一切行动的起点,治理工作也一样,治理者第一应有明确的目标,才能确定应做些什么样的工作.③适当总结.5. 目标治理的优缺点,也可做名词说明,五星级6. 决策,五星级]一,名词说明限制因素原则:在备选方案中进行选择时,人们越准确地识别并解决那些阻碍既定目标实现的限制性因素或关键性因素,也就越容易和越准确地选定最有利的备选方案.7. 决策的原则是中意原则而不是最优原则.97.01.02考题①以后的不确定性.没有人能做出阻碍过去的决策.②人类理性的局限性使人专门难识别所有可能用来实现目标的备选方案.③关于所有备选方案,人的分析利用能力是有限的.8. 程序化决策:也确实是把决策程序化,用以解决重复显现的日常的,例行的问题,非程序化则相反.9. 制定决策是治理人员的首要工作①决策的定义及重要性.决策是从行动方针的备选方案中选择一个合理的方案的分析判定过程,是一个提出问题分析问题解决问题的系统分析过程.是打算工作的核心.决策是行动的基础.②治理人员有时把决策看成是他们的中心工作.是因为他们必须经常地就要做什么如何做由谁做等问题作出决策.没有决策就没有合理的行为,专门是制定打算时更离不开决策.③西蒙认为治理确实是决策,但孔茨认为制定决策是打算工作的一个步骤.打算工作的制定过程包含着决策的过程.什么缘故经常把体会称为不仅是做决策代价昂贵的基础,而且依旧危险的基础?治理人员如何才能做到最好地利用体会?第三篇,组织一,名词说明:组织:一个正式的有意形成的职务结构或职位结构说明.或是指为了实现组织目标对组织的资源进行配置的过程.非正式组织:是正式组织所没建立或不需要的,而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络.二简答]1. 简说非正式组织的存在对正式组织目标实现的阻碍作用.①正式组织与非正式组织的不同:正式组织是以组织的目标建立的,强调效率原则,非正式组织是以共同的价值观为基础,强调感情关系.②针对上述不同,假如治理者能善于利用非正式组织,它会对组织目标的实现产生阻碍.Ⅰ能促进信息传递.通过非正式组织传递信息,有利于治理者了解情形.Ⅱ促进组织目标的实现.通过非正式组织传递信息的作用,让组织成员对目标有更深刻的明白得,从而促使目标的实现.Ⅲ给正式组织带来一种粘合力,为组织成员提供归属感,地位感,自尊感和满足感.2. 作为一个有效的治理者应如何正确处理对待正式组织中存在的非正式组织?①与前题类似:一样地治理人员注重效率,职员强调感情需要②当两者发生冲突时,就会阻碍组织效率.因此治理人员应该通过建立和谐的人际关系,妥善处理好正式组织与非正式组织的关系.③注重非正式组织的优点:它的存在也有利于鼓舞职员士气,便于沟通,制造各谐的组织气氛,但重要的是处理好正式组织与非组织的关系.作为一个有效的治理者,应充分意识到非正式组织的作用处理好两者之间的关系,关于利用它来达到目标.3. 决定治理幅度的因素.重点4. 把组织工作看成是一个过程,需要考虑以下几项差不多因素.①企业结构必须反映目标和打算,因为企业的活动是从目标和打算而来的②企业结构必须反映出企业治理者可使用的权力③与任何打算一样,组织结构必须反映它的环境④组织以人员构成,必须反映人员结构的配备5. 什么决定了治理幅度因此又决定了组织层次?(与题3同)6. 矩阵组织:六星级是在同一组织机构把职能划分部门和按产品划分部门结合起来,是由纵横两治理系统组成的矩形组织结构,一个是纵向职能治理系统,一个是为完成某项任务而组成的横向项目系统.,横向和纵向的职权具有平稳对等性.矩阵组织打破了统一指挥的传统原则,它有多重指挥线.当组织面临较高的环境不确定性组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时矩阵型组织结构应是一种理想的组织形式.优点:①由不同背景,不同技能,不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作.一方面可取得专业化分工的好处,另一方面可跨过各职能部门获得他们需要的各种支持活动资源可在不同产品之间灵活分配.②通过加强不同部门之间的配合和信息交流能够有效克服职能部门间相互脱节的弱点,同时易于发挥事业部门之间灵活的特点,增强职能人同直截了当参与项目治理的积极性,增强矩阵主管和项目人员共同组织项目的实施的责任感。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(组织结构：部门)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第8章组织结构：部门采用何种部门划分方式取决于具体情况，取决于管理人员根据面临的情况如何可以取得最佳结果的看法，同时也基于流程再造的理念。
一、按企业职能划分部门（1）划分特征是指按照企业的生产、销售和财务等企业职能划分，体现了企业经营活动的特点。
职能组织形式如图8-1所示。
图8-1按职能划分部门（制造业公司）（2）企业间职能名称不一致的原因：①没有被普遍接受的术语；②基本活动的重要性的不同；③一些单位有目的地选择了其他的划分部门的方法。
（3）职能部门之间协调的方法：规则和程序、计划的各种要点（如目标和预算）、组织的层次结构、个人间的接触及部门之间的联络。
二、按地区或地域划分部门经营地区范围很广的企业，通常按照经营地区进行划分部门，并将一个特定地区或区域的经营活动集中在一起，委托给一个管理人员。
其划分形式如图8-2所示。
图8-2按地区或区域划分部门（制造业公司）按地区划分部门的方法对规模宏大的公司或其活动在实质上或地理位置上颇为分散的企业有特别吸引力。
但同时，全部活动均在本地一个场区的公司或者在不同地区进行相似经营活动时也常采用按地区或地域划分部门的方法。
地区部门划分法最常见的是用在销售和生产方面，金融系统不常用。
三、按顾客群划分部门1．划分特征按顾客群划分部门是一种反映顾客重大利益的划分方法。
在各种企业中，这种划分方法十分普遍。
2．职能形式按顾客群划分部门的形式如图8-3所示：图8-3按顾客划分部门（大型银行）四、按产品划分部门1．划分特征（1）产品或产品系列划分是一个演变的过程。
（2）采取这种划分形式的公司或其他企业最典型的是按企业职能组织分工。
（3）高层管理人员授予部门管理人员在某一种产品或产品系列的制造、销售、服务和工程职能方面广泛的职权，并要求那些经理们每人承担相当一部分利润。
2．职能形式图按产品划分部门的职能组织形式如图8-4。
图8-4按产品划分部门（制造业企业）五、矩阵式组织结构1．特征矩阵组织的实质是在同一组织机构中把职能部门和项目或产品部门结合起来。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(绩效考评和职业生涯战略)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第12章绩效考评和职业生涯战略一、考评与考评标准选择1．考评的重要性考评是管理系统的一个组成部分，了解一个管理人员在计划、组织、人员安排、领导和控制方面的表现好坏，是确保担任管理职务的人员真正有效地进行管理的唯一途径。
2．选择考评标准考评既应衡量在完成目标和计划时的绩效，还要衡量作为管理者的工作表现。
（1）完成目标绩效在评价工作绩效时，根据预先确定的可考核的目标来进行考评的方法具有特殊价值。
一旦有了为实现某特定目标而制定的一致、完整和易于理解的计划，管理绩效的最佳衡量标准可能包括理智地制定目标的能力、规划实现这些目标的能力，以及成功地完成这些方案的能力。
但根据可考核目标进行考评的方法本身是欠缺的。
（2）管理者绩效通过预定目标衡量绩效的方法，应当以管理者标准考评管理人员的方法加以补充。
任何层次的管理人员都承担着非管理性质的责任。
二、按可考核目标考评管理人员1．一种广泛使用的管理人员考评方法，是根据规定和完成的可考核目标来评定管理人员的工作绩效。
2．考评过程，在评估目标完成情况时，评定人必须首先考虑目标是否可行，是否有超越个人控制能力的因素不利于或阻碍了目标的完成，以及造成这些后果的原因是什么。
3．对考评工作的不同看法（1）客观评价与主观评价，两者都有偏颇，应结合使用；（2）判断与个人考评，主管考评与自我考评各有利弊；（3）以往绩效评价与未来发展4．三种检查方法（1）图12-1所示的是简化了的绩效考评模式，代表了3种考评方法：综合检查；进程或定期检查；连续监控。
图12-1考评过程（2）正式的综合性检查。
每年应至少进行一次，并附以经常性检查。
这种考评应该以经常性检查或定期检查，以及连续检查作为补充。
5．按可考核目标考评的优点：最大的优点是可操作性强。
考评没有脱离管理人员所做的工作，而是检查他们作为管理人员实际做了些什么。
6．按可考核目标考评的缺点：（1）人们完全可能由于不是自己的努力或过错，而导致目标的完成或完不成。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(人力资源管理和选拔)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第11章人力资源管理和选拔一、人员的定义1．人员管理职能人员管理职能是指组织结构中职位的填补和不断充实。
通过确定劳动力的需求，储备招聘到的人员，招聘和选拔人员，安置、晋升、考评，对职业生涯做出计划、制定报酬方案以及培训或培养在岗和待岗员工，使员工有效地完成工作。
2．人员是一种独立的管理职能，原因包括：（1）组织职位的人员管理包括管理人员一般认识不到的知识和方法，管理人员常常认为，组织工作仅仅就是设立一个角色结构，而很少注意到怎样去充实这些职位；（2）人员管理作为一种独立的职能将使人们在选拔、考评、职业生涯计划以及培养管理人员方面更注意人的因素；（3）在人员管理领域已经有了一个重要的知识和经验的沉淀；（4）管理人员常常忽视人员管理是他们的、而不是人事部门的职责这一事实。
人事部门应提供有价值的帮助，但为他们所在组织补充空缺并安排合格的人员，应是管理人员的工作。
二、人力资源管理的系统方法：人员职能的概述1．人员管理职能与整个管理系统的关系（如图11-1所示）（1）企业计划成为组织计划的基础，以确保企业目标的实现。
（2）目前的和计划中的组织结构决定了所需管理人员的人数和类型。
（3）根据管理人才储备力量，可对管理人员的需求与现有的人才进行比较。
（4）在这一分析的基础上，将外部和内部的人力资源用于招聘、选拔、安置、晋升和调离。
人员管理的其他主要方面包括考评、职业生涯战略以及管理人员的培训和提高。
图11-1人员管理的系统方法2．人员管理需要采用一种开放系统方法人员管理在企业内部进行，但又与外部环境有密切联系。
3．影响所需管理人员人数和类型的因素一个企业需要多少管理人员不仅取决于企业的规模，也取决于组织结构的复杂程度、扩大规模的计划以及管理人才流动的频繁程度。
管理人员人数与职工人数并不存在一定的比例关系。
4．现有管理人员资源的确定：管理人才库一个公司可根据管理人才库图（也称管理人员更换图），随时了解管理储备人才的潜力，这种图仅仅是一个单位的组织机构图，表明管理人员的职位以及每一个在职人员得到提升的可能性。
管理学读书笔记范文（通用5篇）
管理学读书笔记当阅读完一本名著后，相信大家的视野一定开拓了不少，需要好好地就所收获的东西写一篇读书笔记了。
那么你真的懂得怎么写读书笔记吗？下面是小编整理的管理学读书笔记范文（通用5篇），欢迎阅读与收藏。
管理学读书笔记1管理学是一门基础课程，是任何单位、部门和个人从事管理活动都必须掌握的基本知识。
马克思说过，凡是许多人在一起协同劳动的地方，都必需有管理，并且组织规模越大，人员越多，管理越复杂。
一个没有科学管理的地方，必须是战斗打败仗，工作无效率，经济无效益。
我读的这本《管理学基捶是几年前自己参加行政管理独立本科自学考试时购买的一本教材。
这本教材思辨性不强，理论阐述不深奥，但书的内容梳理得比较好，主要从管理的一般流程来设计构建书籍总体框架的，介绍得都是管理当中的一些基本理论和常识，通俗易懂，是一本较好适合一般从事管理工作人员阅读。
《管理学基捶是经济科学出版社1999年10版，主编韩岫岚和王绪君。
本书共编五章，第一章为总论，其余几章分为计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调。
在总论中介绍了什么叫管理、管理的特性、管理学的研究方法等内容，以及管理理论。
1、管理，是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调活动。
2、管理的性质。
管理活动具有自然属性和社会属性二重性。
3、管理职能和作用。
职能包括计划、决策、组织、人事、组织、激励、控制和协调等八个方面。
作用有两点:一是维持组织的存在;二是提高组织的效率。
4、管理学研究方法。
观察、总结的方法;比较研究的方法;历史研究的方法;案例分析法;试验研究的方法等。
5、管理理论。
外国管理理论包括古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论、管理理论的新发展等。
古典管理理论代表人物为“科学管理之父——泰罗”、“经营管理理论之父——法约尔”、“组织理论之父——马克斯·伟伯”。
泰罗提出管理原理:制订科学作业方法;科学地选择和培训工人;实行有差别的计件工资制;将计划职能与执行职能分开;实行职能工长制;在管理上实行例外原则(高层管理者适当放权给下级管理者)。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(领导)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第15章领导一、领导的内涵1．领导的定义：领导就是影响力，即影响人们心甘情愿和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。
2．领导与管理的关系：（1）领导是管理的一个重要方面，有效地进行领导的能力是一名有效管理者的必要条件之一。
（2）从事其他一些重要的管理职能（整个管理工作），对于确保管理者成为成功领导者有着重大的影响。
3．领导和激励的关系：领导与激励是密切相关的。
人们了解了激励的作用就能更好地理解人们需要什么，以及人们的行为动因。
领导者不仅可以对下属的激励因素做出反应，而且还能运用他们所开发的组织氛围来激发或抑制这些激励因素。
4．管理人员行使职权的关键：管理人员行使他们职位所赋予的全部职能，以便把人力资源与物质资源结合起来，实现目标的关键是要有清晰的角色和一定程度的自主权或职权来支持管理人员的行动。
5．领导的实质：领导的实质是追随关系，换言之，正是人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。
此外，人们往往追随那些他们认为可提供其实现愿望、要求和需要手段的人。
二、领导的构成要素1．领导者的四项技能：（1）有效地、负责任地运用权力的能力；（2）了解人们在不同的时间和不同的情况下有不同的激励驱动力的能力；（3）激发人们奋进的能力；（4）营造有利于应对和发挥激励作用氛围的能力。
2．领导的四个构成要素:（1）领导的第一要素是权力；（2）领导的第二个要素是对人要有最基本的理解。
（3）领导的第三个要素是激发追随者竭尽全力从事某项工作的能力。
（4）领导的第四个要素是设计并维持绩效增长的工作环境。
此外，约翰·盖巴罗和约翰·科特增加了另外一个要素：有效的管理人员必须与其上级保持健康的关系。
三、个人魅力领导罗伯特·J·豪斯（Robert J．House）指出，个人魅力型领导可能有某些特征，如有自信心、有很强的说服力、清晰地阐明愿景、能够引发变革、沟通高期望值、有影响和支持追随者的需求、热情奔放以及敢于面对现实。
管理学原理笔记汇总
管理学原理笔记汇总管理学原理笔记第一篇总论第一章管理与管理者一、什么是管理1、国外具有代表性的定义2、国内专家对管理下的定义3、教材P5：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的概念：要点：1、预期目标；2、必须存在于社会组织之中；3、本质为协调；4、协调的中心是人；5、协调的方法有多样：关键是由机智和经验合成的掌握尺度的能力。
二、管理者做什么管理职能和过程：法约尔5种职能——计划、组织、指挥、协调、控制。
H·孔茨著作《管理学》中——计划、组织、人事、领导、控制。
一般的教科书已将管理的职能精简为——计划、组织、领导、控制。
管理角色：正式权力和地位人际角色：信息角色：决策角色：代表人监督者企业家领导者传播者干扰对付者联络者发言人资源分配者谈判者管理技能：卡茨（L.Katz)的看法：L.Katz教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时，把成功的管理人员在完成工作时所显示的技巧（skill)概括为：技术技能、人际技能、概念技能管理者的三种类型：平均的管理者：一般的管理人员。
成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。
有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其的满意和承诺的程度作为标准。
管理系统：两种基本系统：封闭系统（closed system）：不与与所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统（open system）：动态地与它所处的环境发生相互作用。
在不同和变化的情境中进行管理三、什么是组织1、组织的特征：组织是对人员的一种精心安排以实现某种特定的目的。
（组织日益成为更加开放，灵活和响应变化的实体）2、变化中的组织传统组织：稳定的、缺乏灵活性、关注职位、根据职位定义工作、个人导向、永久性职位、命令导向、由管理者作出决策、规则导向、工作日朝九晚五、在上班时间利用组织设施从事工作新型组织：动态的、灵活的、关注技能、根据任务定义工作、团队导向、临时性职位、参与导向、雇员参与决策制定、顾客导向、工作日长度没有限制、在任何时间、任何地点工作四、为什么要学习管理（一）管理的普遍性（二）工作的现实（三）成为一名管理者的挑战和回报注：成为一名管理者：1、掌握当前商业信息。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(生产率、经营管理和全面质量管理)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第20章生产率、经营管理和全面质量管理一、生产率问题及其衡量1．生产率问题产生的原因（1）从整个劳动力结构的角度，认为不熟练工所占比例太大；（2）削减研究经费和强调短期效应；（3）人们越来越富裕，进取心在递减；（4）还有人把生产率困境归于家庭结构的破裂、工人的工作态度以及政府政策法规上的原因；（5）管理问题，认为这是造成生产率低下的原因，也是解决生产率问题的方法。
2．脑力劳动者生产率的衡量（1）生产率定义：生产率是一定时间内，确保质量前提下的投入—产出的比率。
（2）脑力劳动者生产率衡量困难的原因：①有些脑力劳动只是中间产出活动，并没有直接形成最终结果；②脑力劳动者经常帮助企业组织的其他部门，贡献大小很难衡量；③脑力劳动者产出的质量通常难以衡量。
二、生产和经营管理企业的主要业务领域之一就是生产和经营管理。
（1）生产管理：是指制造产品所必须从事的一些活动。
（2）经营管理：是指那些与提供服务和游行产品相关的活动。
三、信息时代的质量衡量信息时代对质量又赋予了新的内容。
软件包装质量不仅包括可靠性，而且包括技术支持服务、兼容性以及软件升级性，其信息基础结构的联系性不仅涉及公司，而且涉及软件供应商和用户。
四、经营管理系统1．经营管理系统模型经营管理是一个系统（见图20-1）。
系统模型的组成要素包括：（1）投入，包括顾客的需要、信息、技术、管理和人工、固定资产以及同转换过程有关的可变资产。
（2）转化过程，即将投出的生产要素转化为产出。
（3）产出，包括产品和服务，甚至包括咨询机构所提供的信息。
图20-1经营管理系统及许多方法和技术。
2．经营系统的规划一个企业的目标、前提和战略，决定了企业寻找和选择何种产品和服务作为其产出方式。
经营系统的设计需要决定有关设施的地点、采用的流程、产品的数量和质量。
（1）产品决策中的特殊利益在产品决策中，必须考虑到职能部门管理人员的各种利益。
《管理学》读书笔记
《管理学》读书笔记《管理学》读书笔记读完一本书以后，大家心中一定有很多感想，让我们好好写份读书笔记，把你的收获和感想记录下来吧。
那么我们该怎么去写读书笔记呢？下面是小编为大家整理的《管理学》读书笔记，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《管理学》读书笔记1管理学是一门发展中的学科。
它与社会经济发展紧密相关，其理论正处于新旧更迭的关键时期，必将随着经济的发展和科技的进步而不断发展。
摘要：众所周知，英特尔公司是上世纪至今闻名于中外的大企业。
其成功经验是异常宝贵的。
为了更好地借鉴和学习其中的经验，本论文将从英特尔公司创新的各个方面展开论述。
关键词：创新；文化；技术现代社会的快速向前发展完全得益于创新，它是公司得以生存和发展的前提，尤其是在现在这个竞争异常激烈和产品更新换代极快的经济社会，创新对一个公司而言显得比任何东西都更重要。
就连一个公司的核心技术的维持也要靠创新思维作持，它可以说是决定现代企业命运的法宝，谁拥有它便可在社会谋得一席之地。
“创新”一词最早出现时的定义是与设备的更新、产品的开发或工艺的改进联系在一起。
我们通常认为，创新首先是一种思想或在这种思想指导下得实践。
可以说是一种原则或在这种原则指导下得活动。
虽然有点抽象，一旦将它转化为具体的生产力，创造出一定的经济效益的时候，我们便可以真正地感受到它的威力。
（引用P543）创新要求管理者（如英特尔公司的管理人）设计公司的目标、结构和运行规则，启动并监视系统的运行，使之符合预定规则和操作。
分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态，并作出相关的维持措施。
因为有效的管理在于维持与创新的组合。
下面从文化创新角度分析：英特尔公司之所以能够从建立之日便稳步地发展至今，归根到底是因为它内部经过多年的发展自觉地形成某种能被企业成员广泛接受的价值观念和由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。
员工的行为及其方式由公司的文化和核心价值观所约束，可以总结为正确地做事和做正确的事。
孔茨管理学读书笔记
孔茨管理学读书笔记【篇一：孔茨《管理学》完整详细笔记】第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(通过管理人员和组织的发展来管理变革)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第13章通过管理人员和组织的发展来管理变革一、管理人员培养、培训与组织发展概念（1）管理人员培养，是指长期性的、面向未来的计划以及个人在学习管理的过程中取得的进步。
（2）管理培训，是指为了促进学习过程而实施的计划，通常是短期性的活动，旨在使管理人员更好地做好工作。
（3）组织发展，是一个系统、完整、有计划的方法，用以提高群体、整个组织或组织内部主要部门的有效性。
（4）管理培训与组织发展的关系：组织发展主要是针对整个组织（或其中一个主要部门）的发展而言，而管理人员的培养则主要是针对个人的。
这两个方面是相辅相成的。
（5）在决定管理人员的培养过程和具体的培训和培养计划前，必须考虑三种要求：①组织本身的要求，包括企业的目标、管理人员的可供性和人员的流失率；②与企业经营和工作有关的要求，这些可以根据岗位说明书和工作绩效标准加以确定；③有关个人培训要求的信息，这些可以从工作绩效考评、与在职人员面谈、测验、调查和个人职业生涯计划中获得。
二、管理人员的培养过程与培训1．现任工作管理人员的培养和培训必须基于对要求的分析，这一分析可以通过比较实际的工作绩效和表现与要求的工作绩效和表现而得到，如图13-2所示。
图13-1管理人员培养过程和管理人员培训图13-2培训要求分析2．下一任工作如图13-1所示，在确定下一任工作的培训要求时，也采用了类似的过程，尤其是要把目前的能力与下一任工作所要求的能力相比较。
3．未来需求与时俱进的组织在培训管理人员的方法上做得更加深入一步：为更远的将来做好准备。
这需要预测由于生产技术和工作方法的更新而对工作能力将提出什么新的要求。
三、管理人员培养方法：在职培训1．有计划地推进有计划地推进是一种能给管理人员提供清晰了解自己发展途径的方法，管理人员知道他们目前所处的位置，也明白他们将来可能达到的目标。
2．岗位轮换（1）岗位轮换的目的是拓宽管理人员或继任管理人员的知识。
管理学----哈罗德.孔茨+海因茨.韦里克重点笔记
管理学----哈罗德.孔茨海因茨.韦里克著主要考点1．管理各职能及相互关系。
2．管理是科学还是艺术3．泰勒主要思想4．法约尔的14项5．管理学派图案及主要思想6．7-S管理法，随机制宜学派7．环境的影响社会责任，赞成还是反对8．计划定义，投入原则9．计划是展望未来，控制是回顾过去10目标管理，目标原则11未来是不可知的，所以制定目标无意义12计划跟不上未来，所以制定计划无意义13．什么是策略，道斯矩阵14决策的合理性或满意性15程序化决策，非程序化决策16制定决策是管理人员的首要工作17限定因素原则18正式组织与非正式组织19管理幅度20决定管理幅度的因素21矩阵组织，SBU，职能职权22直线与参谋23影响分权的因素24怎样进行有效的组织，组织文化25了解各激励理论26了解各领导理论27试述委员会，中山大学03年28如何改善信息沟通29计划与控制30控制的过程及灵活性31关键点控制32前馈控制与反馈第一章,管理学:科学\理论和实践一,名词解释1.管理:设计和保持一种良好的环境,使人在群体中高效率地完成既定目标的过程.有关定义:通过计划\组织\人员配备\领导和控制等职能进行一系列活动,合理配备组织内部的各种资源,以达到组织既定的目标.2.管理职能:计划\组织\人员配备\领导\控制,它们的具体定义及相互关系.二,简答\论述1.管理是科学还是艺术,五星级.厦大98年真题①管理是科学也是艺术.管理作为科学是指它是一种系统化的知识体系;管理作为艺术是指管理的实践.企业所处的环境不同,面临问题也不同,因而解决问题的方法也不同,能有效解决问题的方法就是艺术.孔茨认为,管理就是要谋划一种有用的,即能达到预期结果的解决方法,而艺术就是达到某种具体的预期结果的决窍.②管理作为科学与艺术,两者是无法截然分开的,艺术总以科学为基础,科学与艺术相互补充.如果不具备一定管理知识,管理会陷入盲目,经验主义或碰运气.有了系统知识,对于管理问题就有可能找到可行的,令人满意的解决方法.③管理作为科学,是一门不精确的科学.因为管理学研究的现象特别复杂多变.没有一种能够解决各种实际问题的办法.它可以帮助我们理解管理问题,有助于我们找到解决问题的有效办法,但并不能直接用于解决具体的管理问题.因此,有效的管理总是随机制宜的,根据不同的情况,制定不同的管理办法.2.管理各职能的关系,五星级,03,04年都考了①计划,组织,人事,领导,控制等管理职能.它们分别回答了一个组织做什么,怎么做,由谁做,怎么做得更好和做得怎么样的问题.它们不是截然分开的独立活动,它们相互作用,融为一体.②在时间上,它们通常按一定的先后顺序发生,然而这种前后工作逻辑也不是绝对的,这些职能往往相互融合,同时进行.③没有计划,也就没有控制;没有控制也就无法积累制定计划的经验.人们往往在进行控制工作的同时,又需要编订新的计划或对原计划进行修补.同时没有组织构架,便于工作无法实施领导,而在领导过程中,又可能反过来对组织进行调整.④管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程而且在大循环中又有小循环.3.适当注意一下管理的三大技能.可作答题时的素材.第二章管理思想发展一,名词解释1.科学管理:旨在发展通过简化工作进行以提高劳动生产率,激励人们使用节省劳动的技术方法.它的内容包括:制定科学规则代替经验管理; 取得和谐;实现合作; 为最大产出而工作.; 尽可能培训工人.2.法约尔的14项.3.命令一致原则:一个下级只应向一个上级负责.这表明越多的下属向一个上司汇报工作,则命令冲突越小,个人对结果的责任感越强.4.等级原则(权限分明原则):组织中从最高管理层职能中分给每一个下级的职权越明确,则组织决策的责任越明确,组织的交流系统就越有效力.5.7-S法二,简答,1.管理理论丛林,.走出管理丛林的思考(可参考管理理论存在的问题一文)①管理的统一定义,②把管理同其他学科结合起来但要区分③澄清语义④对基本原理进行提炼和验证⑤可用过程学派框架把各个学派理论统一起来,形成统一的基本管理理论体系.2.为什么把泰罗称为科学管理之父,把法约尔称为经营管理之父答题要点是把科学管理定义经营管理定义,他们分别做的贡献,及重要意义回答完全. 3.各个学派的图案及主张,五星级.第三章1.有效的管理为什么既要使组织适应环境,又要为组织创造和选择一个良好的环境?98年环境是组织生存的土壤,它既为组织活动提供了条件,同时也必然对组织的活动起制约作用组织既要适应环境,又要为自身的发展创造环境.外部环境对每个企业都至关重要.组织要生存发展,要利用机会,避开威胁,就必须认识了解所处的环境,并及时掌握环境变化的新情况适应环境的变化发展.而企业外部环境的变化可能会给组织既带来机遇又带来挑战.所以组织为了长远发展,既要适应外部环境,又要为自身创造良好的环境.2.在一个多元的环境中,企业如何处理与各利益主体方的关系?04年第二篇计划一,名词解释1.投入原则:合理的计划应包括未来的一段时间,这段时间是为通过一系列活动来预测现在的决策中投入的实现情况所必须的.2.目标原则:对人们来说,有意义的目标拟定是明确的,可以实现的,而且是可以被考核的.还要答出理由.二,简答论述1.计划是对未来而言的,而未来总是不确定的,那么管理者如何防止计划的重大失败?计划是为完成组织目标而预先制定的行动方案.它涉及到未来,而未来有许多不确定因素和变化.因此一个合理的计划,必须是建立在预测的基础上,通过事先估计内外环境的变化,在一定程度上起到防范风险的作用同时计划本身应具有灵活性,适应性,可以借助应急计划和流动计划法不断调整计划实施中的偏差,使计划符合实际,从而对企业的管理起指导作用.总之计划并不能消除不确定性带来的风险,有效的管理只能有计划地冒险,预先做好承担风险的准备以防止计划的失败.2.编制计划是展望未来,控制工作是回顾过去.①计划是为实现未来目标而预先确定的行动方案,是面向未来的,而不是为了检查过去.因此编制计划必须着眼于未来,分析各种环境因素用动态的眼光分析问题,预测可能发生的变化,确定可行的行动方案.所以编制计划是展望未来.②控制是指衡量和纠正个人或团体的业绩以确保实际情况与原计划相符合,主要涉及确定标准,衡量绩效,纠正偏差三个方面,它是一个发现实际工作结果与标准的差异,采取措施纠正偏差的过程,是计划工作的保证,从一定程度上控制就是回顾过去.③计划职能与控制职能都是管理的两个基本职能,它们分别回答了做什么和做得怎么样的问题,它们与其它职能相互依存,相互协调,不可分割.4.组织制定计划时,为什么既要制定长期计划,又要制定短期计划?00年考题①计划是为实现未来目标而预先确定的行动方案,它为组织的发展指明了方向.而长期计划是确定企业今后的发展方向,描述企业未来的形象,战略,远景.短期计划则是反映企业在短期内要完成的目标和任务,具有比较具体的方法和程序.短期计划往往更注重眼前利益而忽视了长期利益.②组织在制定计划时,要坚持长期计划和短期计划相协调,应考虑眼前利益与长期的生存和发展相结合,才能取得长足的发展.5.投入原则在多大程度上如何运用到计划决策中去?6.由于未来是不可知的,所以制定长期计划目标就毫无意义①回答未来及计划的不确定性,见题1②目标的重要性:任何组织或个人从事每项活动都需要了解他们的目标是什么,哪些活动有助于实现这些目标及如何实现这些目标.如果没有明确的目标,人们就不知道往哪个方向努力,也就不知道该做些什么.因此目标是一切行动的起点,管理工作也一样,管理者首先应有明确的目标,才能确定应做些什么样的工作.③适当总结.7.目标管理的优缺点,也可做名词解释,五星级8.决策,五星级]一,名词解释限制因素原则:在备选方案中进行抉择时,人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制性因素或关键性因素,也就越容易和越准确地选定最有利的备选方案.9.决策的原则是满意原则而不是最优原则.97.01.02考题①未来的不确定性.没有人能做出影响过去的决策.②人类理性的局限性使人很难识别所有可能用来实现目标的备选方案.③对于所有备选方案,人的分析利用能力是有限的.10.程序化决策:也就是把决策程序化,用以解决重复出现的日常的,例行的问题,非程序化则相反.11.制定决策是管理人员的首要工作①决策的定义及重要性.决策是从行动方针的备选方案中选择一个合理的方案的分析判断过程,是一个提出问题分析问题解决问题的系统分析过程.是计划工作的核心.决策是行动的基础.②管理人员有时把决策看成是他们的中心工作.是因为他们必须经常地就要做什么如何做由谁做等问题作出决策.没有决策就没有合理的行为,特别是制定计划时更离不开决策.③西蒙认为管理就是决策,但孔茨认为制定决策是计划工作的一个步骤.计划工作的制定过程包含着决策的过程.12.为什么经常把经验称为不仅是做决策代价昂贵的基础,而且还是危险的基础?管理人员如何才能做到最好地利用经验?第三篇,组织一,名词解释:组织:一个正式的有意形成的职务结构或职位结构说明.或是指为了实现组织目标对组织的资源进行配置的过程.非正式组织:是正式组织所没建立或不需要的,而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络.二简答]1.简说非正式组织的存在对正式组织目标实现的影响作用.①正式组织与非正式组织的不同:正式组织是以组织的目标建立的,强调效率原则,非正式组织是以共同的价值观为基础,强调感情关系.②针对上述不同,如果管理者能善于利用非正式组织,它会对组织目标的实现产生影响.Ⅰ能促进信息传递.通过非正式组织传递信息,有利于管理者了解情况.Ⅱ促进组织目标的实现.通过非正式组织传递信息的作用,让组织成员对目标有更深刻的理解,从而促使目标的实现.Ⅲ给正式组织带来一种粘合力,为组织成员提供归属感,地位感,自尊感和满足感.2.作为一个有效的管理者应如何正确处理对待正式组织中存在的非正式组织?①与前题类似:一般地管理人员注重效率,员工强调感情需要②当两者发生冲突时,就会影响组织效率.因此管理人员应该通过建立和谐的人际关系,妥善处理好正式组织与非正式组织的关系.③注重非正式组织的优点:它的存在也有利于激励员工士气,便于沟通,创造各谐的组织气氛,但重要的是处理好正式组织与非组织的关系.作为一个有效的管理者,应充分意识到非正式组织的作用处理好两者之间的关系,关于利用它来达到目标.3.决定管理幅度的因素.重点4.把组织工作看成是一个过程,需要考虑以下几项基本因素.①企业结构必须反映目标和计划,因为企业的活动是从目标和计划而来的②企业结构必须反映出企业管理者可使用的权力③与任何计划一样,组织结构必须反映它的环境④组织以人员构成,必须反映人员结构的配备5.什么决定了管理幅度因此又决定了组织层次?(与题3同)6.矩阵组织:六星级是在同一组织机构把职能划分部门和按产品划分部门结合起来,是由纵横两管理系统组成的矩形组织结构,一个是纵向职能管理系统,一个是为完成某项任务而组成的横向项目系统.,横向和纵向的职权具有平衡对等性.矩阵组织打破了统一指挥的传统原则,它有多重指挥线.当组织面临较高的环境不确定性组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时矩阵型组织结构应是一种理想的组织形式.优点:①由不同背景,不同技能,不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作.一方面可取得专业化分工的好处,另一方面可跨越各职能部门获得他们需要的各种支持活动资源可在不同产品之间灵活分配.②通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以有效克服职能部门间相互脱节的弱点,同时易于发挥事业部门之间灵活的特点,增强职能人同直接参与项目管理的积极性,增强矩阵主管和项目人员共同组织项目的实施的责任感。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(组织的性质、创业精神和流程再造)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第7章组织的性质、创业精神和流程再造一、组织及组织角色（1）组织角色存在并有意义的条件：①可考核的目标是计划工作的主体部分；②主要责任或所涉及的有关活动的明确想法；③有被充分理解的处置权或职权的范围；④拥有所需要的信息和其他必要工具。
（2）从组织的角色上讲，组织是：①明确所需要的活动并加以分类；②对那些为实现目标所需要的活动进行分组；③每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（授权）；④为组织结构中的横向协调（按组织的同级或类似级层）和纵向协调（例如，公司的总部、事业部、部门）制定有关的规定。
（3）组织的定义：组织意指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。
（4）目的明确的角色结构的内容：①共同工作的人们必须充当某种角色。
②对要求人们所担当的角色进行刻意的设计，确保规定的活动有人去完成，且各项活动协调一致，使人们在群体中工作顺利，并有效益和效率。
二、正式和非正式组织组织中存在正式组织和非正式组织的划分，正式组织和非正式组织的划分如图7-1所示。
图7-1正式和非正式组织正式组织1．正式组织正式组织一般是指一个正式组建的企业刻意设计的角色结构。
正式的组织并不是固定不变的，它必须具有灵活性。
2．非正式组织巴纳德（Chester Barnard）认为，任何没有自觉的共同宗旨的群体活动，即使是有助于共同的结果，也是非正式组织。
非正式组织是指一个人们互相联系而形成的人际关系网络。
三、组织分工：部门部门是指组织中的一个明确区分的范围、事业部或分支机构，对此，管理人员负有从事某些特定活动的职责。
通常意义上的部门可以是生产部门、销售部门、西海岸分公司、市场研究部或应收账款部。
部门术语在不同的企业中使用并不相同，有的使用严格，有的使用并不严格。
四、组织层次和管理幅度组织工作的目的是使人们更有效率地合作，管理层次的存在是因为一个管理人员能有效管理的人数是有限的。
图7-2展示了管理幅度和组织层次之间的关系。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(计划精要和目标管理)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第4章计划精要和目标管理一、计划概述（1）管理人员在设计环境，使每个人有效完成任务时的最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。
（2）计划工作的职能是所有管理职能中是最基本的。
（3）计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动。
（4）计划与控制是不可分割的，试图未经计划就进行控制是徒劳的，同时，计划有助于确定控制标准。
图4-1计划与控制的紧密关系二、计划类型计划分为：使命或宗旨，目标或目的，战略，政策，程序，规则，方案，预算。
1．使命或宗旨使命或宗旨表明了企业或事业单位或它们中的任何部分的基本目的或作用或任务。
2．目标或目的目标（objectives）或目的（goals）是指活动所针对的最终目标。
它们不仅代表计划的终点，而且也代表组织、人员、领导和控制职能所要达到的最终目标。
3．战略战略定义为：确立企业的基本长期目标，制定行动方案和配置必需的资源以实现目标。
4．政策（1）政策是指确定一个制定决策的范围，确保决策和目标保持一致，并有助于目标的实现。
（2）政策的作用在于有助于事先确定问题的性质，不需要每次重复分析相同情况，同时把其他计划统一起来，使管理人员能够在向下授权的同时，仍然对他们下属所做的工作保持控制。
（3）政策也是计划，但并非所有的政策都是“陈述”，因为政策常常只是从管理人员的活动中含蓄地反映出来。
（4）市场领导者政策，迈克尔·特雷西和弗雷德·维斯玛建议，市场领导者必须在以下三个方面与众不同：经营领导地位；产品领导地位；贴近消费者。
5．程序程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列。
程序也是计划，是用来处理未来活动所需的一种方法。
6．规则（1）规则阐明了具体的必须或非必须的行动，没有例外的余地。
规则通常是最简单形式的计划。
（2）规则的本质，它反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。
（3）规则与政策的区别，政策的目的是通过给管理人员留有酌情处理的余地而指导他们的决策，而规则在运用中没有自行处理的余地。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(直线职权、参谋职权、授权和分权)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第9章直线职权、参谋职权、授权和分权一、职权与权力1．概念：权力是指个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动的能力。
职权是指处于某一职位上自主行使做出影响别人的决策的权利。
职权也是一种权力，是指组织环境中的权力。
2．权力的来源（1）法定的权力，主要来自职位，也来自权利、义务和责任的文化制度；（2）个人或群体的专门技能，这是知识化的权威；（3）给予奖赏的能力；（4）强制权力，它与奖赏权力有关，通常来自法定权力，是惩罚的权力。
管理环境中的职权，通常是指职位的权力，组织职权是行使决策的权力，来自于职位的权力，或者法定的权力。
二、授权1．概念：指组织中各级层的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。
授权的前提是员工具备必要的能力。
2．授权的概念表示：委托和授权只是一个程度的问题，它们都要求员工和团队承担他们所采取的行动和任务的责任。
具体表示如下：（1）权力应该与责任相适应（P＝R）；（2）如果权力大于责任（P>R），其结果可能会形成上级的独裁型行为，而这样的上级没有尽到他（或她）的责任；（3）如果责任大于权力（R>P），其结果可能是沮丧，因为这个人没有得到足够的权力来完成他（或她）所承担的任务。
3．授权的原因：（1）全球竞争力；（2）快速应对消费者的需求和期望值；（3）受到良好教育的员工队伍对自主权的需求。
有效的管理要求授权必须是真诚的，基于相互的信任，给员工提供相关的信息以完成任务，并委任给那些有能力的员工。
另外，行使决策职权的员工应该得到奖赏。
三、直线与参谋概念和职能职权等级原则：直线职权越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通越有效。
直线职权是上级对下级行使直接监督的关系，即一种直线或梯级的职权关系。
参谋关系属于顾问性质。
纯粹参谋身份的人员的职能是进行调查、研究，并向直线职权的管理人员提出建议。
职能职权是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、做法、方针或其他与别的部门人员承担活动有关的事项。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(人的因素和激励)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第14章人的因素和激励一、领导的管理职能（1）概念：领导工作的管理职能是指影响人们为组织和群体目标做贡献的过程。
（2）管理需要创造并维持一种环境，使人们以群体的方式一起工作，共同完成各种目标。
二、管理工作中人的因素1．角色的多样性在管理的计划中，员工的角色多种多样，既是企业的生产要素，又是社会系统的成员；既是消费者，又是家庭、学校等组织的成员。
简而言之，管理人员及其领导下的员工都属于社会系统中的、互动中的成员。
2．没有一般化的人（1）一般化的人是不存在的。
企业假定同样的人存在，在很大程度上是必要的，但同时要承认个人的特殊性，包括不同的需要、志向、态度、责任感、愿望、知识、技能以及不同的潜力。
（2）管理人员需要了解员工的复杂性和个性特点，针对具体的情况正确的运用激励、领导与沟通的一般性原则。
管理人员可以根据具体情况，运用自主权为员工安排合适的工作。
3．个人尊严的重要性个人尊严的概念是指，人必须受到尊重，而不论他们在组织中的职位高低。
每个人都有自己的尊严，都应该受到尊重。
4．将人视为一个整体来考虑管理人员应该把人作为一个整体来考虑，而不只是考虑单独的不同的特征，如知识、态度、技能或个性素质，才能更好的讨论人的本质。
管理人员必须认识到人是受外界环境影响的个体。
三、激励（1）人的动机是建立在需要基础上的。
在这些需要中，有些是基本的需要，如水、空气和住所等生理需要；一些需要是从属性的，如自尊心、地位、归属感、感情、礼尚往来、成就和自信等。
人的需要的强度因时因人而异，各不相同，。
（2）激励是一个通用名词，广泛用于驱动力、愿望、需要、祝愿以及类似作用力的整个这一类别。
管理人员激励下属，即他们希望所做的事情会满足这些驱动力和愿望，并引导下属人员按所希望的方式去行动。
四、早期的行为模式：麦克雷格的X理论和Y理论麦克雷格认为，管理必须从管理人员如何看待他们自己与别人的关系这个根本问题开始。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(控制方法和信息技术)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第19章控制方法和信息技术一、预算控制方法1．预算概念预算是以数字表示未来某个时期的计划。
据此，预算是以财务术语（如收支预算和资本预算），或者以非财务术语（如直接工时、物资、实际销售量或生产量）来表述预期的结果。
2．预算的危险性预算是用来制订计划和进行控制的一种常用手段,但不恰当的运用也会带来一定的危险性，具体表现在：（1）有些预算控制方案制定得过于全面、细致，以致笨重拖沓、毫无意义、劳民伤财；（2）预算控制也可能出现运用对象不合理的现象；（3）预算往往控制了一些不该控制的事情，它衡量了投入却忽略了产出，如产品质量和消费者满意度；（4）管理人员为了满足预算要求而可能做出不明智的决定，尤其是预算中留有节约预算节余奖。
3．零基预算（1）零基预算：指把企业的规划划分为由目标、业务活动以及所需资源等组成的几个“一揽子计划”，然后以零为基数开始计算每个一揽子计划的费用。
由于每个一揽子计划都是以零为基数开始的，因此，对每个预算期间的费用都重新计算，这样可以避免预算编制中只注意前期变化的这种普遍倾向。
（2）使用范围：这种预算方法通常适用于所谓辅助性业务活动，而不适用于实际的生产过程，其依据是，在诸如市场营销、研究与发展、人员管理、计划与财务等领域的大多数规划中，对各项费用都拥有一定的自主权。
（3）零基预算的优点：在于迫使管理人员重新编制每个一揽子计划。
这样做的结果就是管理人员可以全面审查连同新计划及其费用在内的现有的规划及其费用。
二、传统的非预算控制方法传统的非预算控制方法，包括涉及经营诸多方面的统计数据、具体部门的专门报告和分析、经营审计和由企业内部或外部审计人员做出的，独立评估报告以及诸如走动式管理类的亲自观察。
1．时间—事项网络分析时间—事项网络分析亦称为计划评审法（PERT）。
在计划评审法推出之前，比较常见的将计划的各个部分有效结合起来的方法有：甘特图和分项预算编制。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(沟通)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第17章沟通一、沟通（1）沟通是信息从发送者到接收者的传递过程。
（2）信息是指接收者所理解的信息。
二、沟通的目的1．沟通的目的：（1）建立并宣传企业的目标。
（2）制定实现目标的计划。
（3）以最有效果和效率的方式来配置人力资源及其他资源。
（4）选拔、培养、考评组织成员。
（5）领导、指导和激励人们，并营造一个人们想要做出贡献的氛围。
（6）控制绩效。
2．沟通的作用：沟通不仅促进了各项管理职能，而且也把企业同其外部环境联系起来了。
企业管理人员通过信息交流了解客户的需要、供应商的可供能力、股东的要求、政府的法律法规以及社区关切的事项等。
任何一个组织只有通过沟通才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。
沟通的目的和作用如图17-1所示。
图17-1沟通的目的和作用三、沟通过程简单地说，沟通过程涉及信息的发送者、通过选定的渠道传递信号以及信号接收者，如图17—2所示：图17-2沟通过程模式1．信号发送者沟通始于有某种“思想”或想法的发送者，然后以发送者和接收者双方都能理解的方式进行编码。
人们通常以为只是把信号编成一种常用语言，其实有许多编码方法，如可把想法编制为计算机语言。
2．信号传递渠道的应用信号是通过联系发送者和接收者的渠道进行传递的，信号可以是口头的或书面的，可以通过备忘录、计算机、电话、电报、电子邮件、电视或其他媒介来传递。
选择恰当的渠道对实施有效的沟通是极为重要的。
3．信号接收者（1）随时准备接收信息，以便把信号回译成思想。
（2）解码，即接收者把信号回译成思想。
只有当发送者和接收者对信号所含符号的意思有着相同的，或者至少是类似的理解时，准确的沟通才会产生。
4．影响沟通的噪声沟通经常受到“噪声”的干扰。
噪声是指妨碍沟通的任何相关因素。
噪声的来源包括：·噪声或受到限制的环境可能会妨碍清晰思路的形成；·由于使用模糊符号可能造成编码错误；·传递过程可能在渠道中受静电干扰；·因漫不经心而可能造成不准确的接受；·因用词不当和错用符号而可能造成解码误差；·各种成见可能影响理解；·因惟恐变革产生的不良后果使本应沟通的理想变革未能产生；·在跨文化沟通中，不仅语言表述，而且手势和姿势都有可能造成沟通不畅。
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记(组织有效性和组织文化)【圣才出品】
孔茨《管理学—全球化与创业视角》第12版复习笔记第10章组织有效性和组织文化一、通过计划避免组织失误（1）理想性计划。
寻找一个理想的、能反映企业在特定环境下目标的组织，是制订计划的原动力，这就需要规划组织的主要管理级层，考虑企业管理人员的组织理念，以及勾画出相应的职权关系。
最终确定的组织形式并非一成不变，通常要对理想计划进行不断的修正。
（2）组织工作者需始终小心谨慎。
不可被组织过程中的一些流行做法所迷惑，因为适用于某一公司的方法在别的公司不一定能行得通。
在运用这些原则时，应考虑到每个公司的经营状况及具体需求，组织结构应根据实际情况而定。
（3）突出人员因素的改进。
如果现有人员不适应理想的组织结构，而且不能够或不应该把他们放置在一边时，那么唯一的选择只能是修改组织结构以适应个人的能力、态度或局限性。
（4）组织计划的优点。
一是规划组织结构有助于确定未来人员需求以及培训计划要求。
二是组织计划还可以发现组织中的薄弱环节。
二、避免组织僵化组织计划的一个基本好处是避免组织僵化。
避免组织僵化的方法：（1）通过重组避免组织僵化，迫使企业实行重组的原因包括：①企业环境相关的变化；②企业高层认识变动；③现存组织的结构缺陷（2）通过调整和变革避免组织僵化三、使参谋人员有效地工作直线与参谋问题是大量低效率产生的根源。
解决这一问题需要一定的管理技能、认真坚持原则和耐心教育员工。
1．理解职权关系：直线职权涉及决策的制定与实施，而参谋职权则意味着协助和提出建议的权利。
2．使参谋人员时刻了解情况：不能了解情况的参谋人员，无法给出合适的意见。
3．参谋人员的建议必须是完整的：（1）参谋部门的建议必须是完整的，以便使直线部门的管理人员能做出简单的肯定或否定的回答。
（2）完整的参谋工作的涵义是指，在对问题做了全面考虑，取得了将要受重大影响的人们的理解，对如何避免所涉及的困难提出了建议，并且通常准备好书面材料（如书信、指示、岗位职责、具体事项）以便使管理人员不必再进一步研究，再召开冗长的会议，或做不必要的工作就可以采纳或否决这个建议。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理学----哈罗德.孔茨海因茨.韦里克着主要考点1．管理各职能及相互关系2．管理是科学还是艺术3．泰勒主要思想4．法约尔的14项5．管理学派图案及主要思想6． 7-S管理法，随机制宜学派7．环境的影响社会责任，赞成还是反对8．计划定义，投入原则9．计划是展望未来，控制是回顾过去10.目标管理，目标原则11.未来是不可知的，所以制定目标无意义12.计划跟不上未来，所以制定计划无意义13.什么是策略，道斯矩阵14.决策的合理性或满意性15.程序化决策，非程序化决策16.制定决策是管理人员的首要工作17.限定因素原则18.正式组织与非正式组织19.管理幅度20.决定管理幅度的因素21.矩阵组织，SBU，职能职权22.直线与参谋23.影响分权的因素24.怎样进行有效的组织，组织文化25.了解各激励理论26.了解各领导理论27.试述委员会，中山大学03年28.如何改善信息沟通29.计划与控制30.控制的过程及灵活性31.关键点控制32.前馈控制与反馈第一章,管理学:科学\理论和实践一,名词解1. 管理:设计和保持一种良好的环境,使人在群体中高效率地完成既定目标的过程.有关定义:通过计划\组织\人员配备\领导和控制等职能进行一系列活动,合理配备组织内部的各种资源,以达到组织既定的目标.2. 管理职能:计划\组织\人员配备\领导\控制,它们的具体定义及相互关系. 二,简答\论述1. 管理是科学还是艺术,五星级.厦大98年真题①管理是科学也是艺术.管理作为科学是指它是一种系统化的知识体系;管理作为艺术是指管理的实践.企业所处的环境不同,面临问题也不同,因而解决问题的方法也不同,能有效解决问题的方法就是艺术.孔茨认为,管理就是要谋划一种有用的,即能达到预期结果的解决方法,而艺术就是达到某种具体的预期结果的决窍.②管理作为科学与艺术,两者是无法截然分开的,艺术总以科学为基础,科学与艺术相互补充.如果不具备一定管理知识,管理会陷入盲目,经验主义或碰运气.有了系统知识,对于管理问题就有可能找到可行的,令人满意的解决方法.③管理作为科学,是一门不精确的科学.因为管理学研究的现象特别复杂多变.没有一种能够解决各种实际问题的办法.它可以帮助我们理解管理问题,有助于我们找到解决问题的有效办法,但并不能直接用于解决具体的管理问题.因此,有效的管理总是随机制宜的,根据不同的情况,制定不同的管理办法.2. 管理各职能的关系,五星级,03,04年都考了①计划,组织,人事,领导,控制等管理职能.它们分别回答了一个组织做什么,怎么做,由谁做,怎么做得更好和做得怎么样的问题.它们不是截然分开的独立活动,它们相互作用,融为一体.②在时间上,它们通常按一定的先后顺序发生,然而这种前后工作逻辑也不是绝对的,这些职能往往相互融合,同时进行.③没有计划,也就没有控制;没有控制也就无法积累制定计划的经验.人们往往在进行控制工作的同时,又需要编订新的计划或对原计划进行修补.同时没有组织构架,便于工作无法实施领导,而在领导过程中,又可能反过来对组织进行调整.④管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程而且在大循环中又有小循环.适当注意一下管理的三大技能.可作答题时的素材.第二章管理思想发展一,名词解释1. 科学管理:旨在发展通过简化工作进行以提高劳动生产率,激励人们使用节省劳动的技术方法.它的内容包括:制定科学规则代替经验管理; 取得和谐 ;实现合作; 为最大产出而工作.; 尽可能培训工人.2. 法约尔的14项.3. 命令一致原则:一个下级只应向一个上级负责.这表明越多的下属向一个上司汇报工作,则命令冲突越小,个人对结果的责任感越强.4. 等级原则(权限分明原则):组织中从最高管理层职能中分给每一个下级的职权越明确,则组织决策的责任越明确,组织的交流系统就越有效力.5. 7-S法二,简答,1. 管理理论丛林,.走出管理丛林的思考(可参考管理理论存在的问题一文)①管理的统一定义,②把管理同其他学科结合起来但要区分③澄清语义④对基本原理进行提炼和验证⑤可用过程学派框架把各个学派理论统一起来,形成统一的基本管理理论体系.2. 为什么把泰罗称为科学管理之父,把法约尔称为经营管理之父答题要点是把科学管理定义经营管理定义,他们分别做的贡献,及重要意义回答完全.3. 各个学派的图案及主张,五星级.第三章1. 有效的管理为什么既要使组织适应环境,又要为组织创造和选择一个良好的环境?98年环境是组织生存的土壤,它既为组织活动提供了条件,同时也必然对组织的活动起制约作用组织既要适应环境,又要为自身的发展创造环境.外部环境对每个企业都至关重要.组织要生存发展,要利用机会,避开威胁,就必须认识了解所处的环境,并及时掌握环境变化的新情况适应环境的变化发展.而企业外部环境的变化可能会给组织既带来机遇又带来挑战.所以组织为了长远发展,既要适应外部环境,又要为自身创造良好的环境.在一个多元的环境中,企业如何处理与各利益主体方的关系?04年第二篇计划一,名词解释1. 投入原则:合理的计划应包括未来的一段时间,这段时间是为通过一系列活动来预测现在的决策中投入的实现情况所必须的.2. 目标原则:对人们来说,有意义的目标拟定是明确的,可以实现的,而且是可以被考核的.还要答出理由.二,简答论述1. 计划是对未来而言的,而未来总是不确定的,那么管理者如何防止计划的重大失败?计划是为完成组织目标而预先制定的行动方案.它涉及到未来,而未来有许多不确定因素和变化.因此一个合理的计划,必须是建立在预测的基础上,通过事先估计内外环境的变化,在一定程度上起到防范风险的作用同时计划本身应具有灵活性,适应性,可以借助应急计划和流动计划法不断调整计划实施中的偏差,使计划符合实际,从而对企业的管理起指导作用.总之计划并不能消除不确定性带来的风险,有效的管理只能有计划地冒险,预先做好承担风险的准备以防止计划的失败.2. 编制计划是展望未来,控制工作是回顾过去.①计划是为实现未来目标而预先确定的行动方案,是面向未来的,而不是为了检查过去.因此编制计划必须着眼于未来,分析各种环境因素用动态的眼光分析问题,预测可能发生的变化,确定可行的行动方案.所以编制计划是展望未来.②控制是指衡量和纠正个人或团体的业绩以确保实际情况与原计划相符合,主要涉及确定标准,衡量绩效,纠正偏差三个方面,它是一个发现实际工作结果与标准的差异,采取措施纠正偏差的过程,是计划工作的保证,从一定程度上控制就是回顾过去.③计划职能与控制职能都是管理的两个基本职能,它们分别回答了做什么和做得怎么样的问题,它们与其它职能相互依存,相互协调,不可分割.2. 组织制定计划时,为什么既要制定长期计划,又要制定短期计划?00年考题①计划是为实现未来目标而预先确定的行动方案,它为组织的发展指明了方向.而长期计划是确定企业今后的发展方向,描述企业未来的形象,战略,远景.短期计划则是反映企业在短期内要完成的目标和任务,具有比较具体的方法和程序.短期计划往往更注重眼前利益而忽视了长期利益.②组织在制定计划时,要坚持长期计划和短期计划相协调,应考虑眼前利益与长期的生存和发展相结合,才能取得长足的发展.3. 投入原则在多大程度上如何运用到计划决策中去?4. 由于未来是不可知的,所以制定长期计划目标就毫无意义①回答未来及计划的不确定性,见题1②目标的重要性:任何组织或个人从事每项活动都需要了解他们的目标是什么,哪些活动有助于实现这些目标及如何实现这些目标.如果没有明确的目标,人们就不知道往哪个方向努力,也就不知道该做些什么.因此目标是一切行动的起点,管理工作也一样,管理者首先应有明确的目标,才能确定应做些什么样的工作.③适当总结.5. 目标管理的优缺点,也可做名词解释,五星级6. 决策,五星级]一,名词解释限制因素原则:在备选方案中进行抉择时,人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制性因素或关键性因素,也就越容易和越准确地选定最有利的备选方案..②人类理性的局限性使人很难识别所有可能用来实现目标的备选方案.③对于所有备选方案,人的分析利用能力是有限的.8. 程序化决策:也就是把决策程序化,用以解决重复出现的日常的,例行的问题,非程序化则相反.9. 制定决策是管理人员的首要工作①决策的定义及重要性.决策是从行动方针的备选方案中选择一个合理的方案的分析判断过程,是一个提出问题分析问题解决问题的系统分析过程.是计划工作的核心.决策是行动的基础.②管理人员有时把决策看成是他们的中心工作.是因为他们必须经常地就要做什么如何做由谁做等问题作出决策.没有决策就没有合理的行为,特别是制定计划时更离不开决策.③西蒙认为管理就是决策,但孔茨认为制定决策是计划工作的一个步骤.计划工作的制定过程包含着决策的过程.为什么经常把经验称为不仅是做决策代价昂贵的基础,而且还是危险的基础?管理人员如何才能做到最好地利用经验?第三篇,组织一,名词解释:组织:一个正式的有意形成的职务结构或职位结构说明.或是指为了实现组织目标对组织的资源进行配置的过程.非正式组织:是正式组织所没建立或不需要的,而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络.二简答]1. 简说非正式组织的存在对正式组织目标实现的影响作用.①正式组织与非正式组织的不同:正式组织是以组织的目标建立的,强调效率原则,非正式组织是以共同的价值观为基础,强调感情关系.②针对上述不同,如果管理者能善于利用非正式组织,它会对组织目标的实现产生影响.Ⅰ能促进信息传递.通过非正式组织传递信息,有利于管理者了解情况.Ⅱ促进组织目标的实现.通过非正式组织传递信息的作用,让组织成员对目标有更深刻的理解,从而促使目标的实现.Ⅲ给正式组织带来一种粘合力,为组织成员提供归属感,地位感,自尊感和满足感.2. 作为一个有效的管理者应如何正确处理对待正式组织中存在的非正式组织?①与前题类似:一般地管理人员注重效率,员工强调感情需要②当两者发生冲突时,就会影响组织效率.因此管理人员应该通过建立和谐的人际关系,妥善处理好正式组织与非正式组织的关系.③注重非正式组织的优点:它的存在也有利于激励员工士气,便于沟通,创造各谐的组织气氛,但重要的是处理好正式组织与非组织的关系.作为一个有效的管理者,应充分意识到非正式组织的作用处理好两者之间的关系,关于利用它来达到目标.3. 决定管理幅度的因素.重点4. 把组织工作看成是一个过程,需要考虑以下几项基本因素.①企业结构必须反映目标和计划,因为企业的活动是从目标和计划而来的②企业结构必须反映出企业管理者可使用的权力③与任何计划一样,组织结构必须反映它的环境④组织以人员构成,必须反映人员结构的配备5. 什么决定了管理幅度因此又决定了组织层次?(与题3同)6. 矩阵组织:六星级是在同一组织机构把职能划分部门和按产品划分部门结合起来,是由纵横两管理系统组成的矩形组织结构,一个是纵向职能管理系统,一个是为完成某项任务而组成的横向项目系统.,横向和纵向的职权具有平衡对等性.矩阵组织打破了统一指挥的传统原则,它有多重指挥线.当组织面临较高的环境不确定性组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时矩阵型组织结构应是一种理想的组织形式.优点:①由不同背景,不同技能,不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作.一方面可取得专业化分工的好处,另一方面可跨越各职能部门获得他们需要的各种支持活动资源可在不同产品之间灵活分配.②通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以有效克服职能部门间相互脱节的弱点,同时易于发挥事业部门之间灵活的特点,增强职能人同直接参与项目管理的积极性,增强矩阵主管和项目人员共同组织项目的实施的责任感。