浅谈施工项目成本管理

浅谈施工项目成本管理

随着市场经济的深入发展，建筑市场的全面开放，成本管理已经成为企业一切管理活动的基础和核心内容，体现了企业的核心竞争能力，是企业生存发展的生命线。本文围绕这一主题，在分析存在问题的基础上，提出了加强施工项目成本控制的建议。

标签：施工项目成本管理研究

随着市场经济的深入发展，建筑市场的全面开放，成本管理已經成为企业一切管理活动的基础和核心内容，体现了企业的核心竞争能力，是企业生存发展的生命线。要真正做到施工企业管理以成本管理为中心，规范成本管理操作程序，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理的漏洞，提高效益，那么实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，是施工企业生存的根本，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。下面就施工过程中如何做好施工项目成本管理进行简要分析和探讨。

1 施工项目成本管理存在的主要问题

1.1 施工项目成本预测滞后成本预测是对未来的成本发展趋势所做的定量描述和逻辑推断。目前，我国施工企业多数未编制企业定额，采用国家颁布的统一的消耗量定额，缺乏对项目成本的精确预算，往往在中标承建工程后，才根据施工设计进行成本测算，或是根本没时间预算成本，边干边算，到工程结算时才知道盈亏，这样就导致合同签订时无法把握主动，使工程实施阶段的成本管理工作陷入被动。

1.2 部分企业缺乏完善的成本管理体系任何成本管理活动，都应建立责权利相结合的管理体系才能取得成效，施工项目成本管理也不例外。在施工项目管理中，项目经理享有全面管理的权力，同时在成本管理方面要对施工企业负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而大多数施工企业的施工成本控制体制，没有很好地将责权利三者结合起来，并且成本控制环节不完善，目标成本缺乏预测性、计划性，成本管理往往集中在成本分析上，必要的事中控制工作准备不足，各环节、各部门缺乏配合，有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。同时，有些施工企业只重视施工阶段的成本管理，却忽视投标设计等阶段的成本管理，只重视完工后成本核算却轻视施工过程中的成本控制等。这些现象，究其根源，都是因为缺乏完善、健全的全面成本管理体系。

1.3 成本管理措施不到位降低施工项目成本的措施，应该是既开源又节流，或者称为既增收又节支，这就需要全过程、全面、全员管理，才能达到降低成本的目的。但是在实际施工过程中，有些单位材料管理部门没有严格的控制措施，

采购、保管、加工、利用、回收环节导致材料成本损耗严重；有些管理人员责任分解不到位，成本意识淡薄，不注重精打细算，浪费严重；还有些单位对施工机械设备调度不当或者机械设备过度磨损，机械设备利用率不高等。

2 加强施工项目成本控制的几点建议

施工项目管理应该抓好六个关键环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，并建立全面项目成本管理的理念。

2.1 建立成本预测和成本计划体系施工项目工程成本有着自身的特点：首先是差异性，任何一项工程都有其特定的用途、规模、功能、施工方案等，因此，不同工程的工程成本不会相同；第二是动态性，任何一项工程处于不同的地域状况，处于不同的建设时期，会有不同的影响工程成本的动态因素，比如工程变更、建筑材料价格、工资标准、银行利率等，使工程成本处于不确定的环境中。这样，任何一项工程都不可能完全照搬其他项目的成本指标作为本项目的成本控制目标。

成本预测应依据中标合同及以前其他类似工程的历史数据资料进行，其中类似工程的选择也不是没有目的的，主要是选择那些具有相似的施工计划和施工方案的单位工程，然后再根据这些资料，采用定性或定量的分析方法，对成本进行预测，把握施工项目成本控制的重难点。成本计划则在成本预测的基础上，对各成本构成的消耗指标以数字化形式确定下来。成本计划指标包括成本计划的数量指标、质量指标、效率指标等。成本指标不能一成不变，由于施工条件不断变化，因此成本指标应根据施工组织设计来确定。

2.2 组建施工项目成本管理体系

2.2.1 完整的组织结构完整的组织机构是成本管理活动有效运行的保证。上面已经介绍不同的施工项目有自身不同的特性，因此必须根据施工项目的实际情况建立施工项目成本管理体系的组织机构。组织机构的设计包括机构设置、管理层级、隶属关系、职权范围等。

2.2.2 清晰的运行程序清晰的运行程序是成本管理活动高效运行的基础。运行程序是以成本管理文件的形式表达的，使施工成本制度化、规范化，主要包括施工项目成本管理办法、工作手册、管理流程、传递方式、实施细则等。运行程序的设计应当简洁明了，确保流程的连续性和程序的可操作性。使用计算机及计算机网络技术，可提高运行程序的先进性。

2.3 落实成本管理的具体措施

2.3.1 对人工费的控制人工费是由人工单价和人工工日数量决定的，重点是对定额定员的控制。项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的

工时总数不超过规定工时数。此外，奖金的发放实行与施工质量、效率相挂钩，按照实际完成的工作量认真计算，以合格施工质量为主导来考核人工的劳动量与支付人工费用，提高施工的质量和效率，节约成本。

2.3.2 对材料费的控制材料费管理必须是全方位、全过程管理。材料成本在整个工程项目成本中的比重最大，一般可达70％左右。出现亏损时，要靠材料成本的节约予以弥补。材料成本的控制应主要从三个方面着手：①材料采购环节的管理。工程开工前，项目经理、工长等必须反复认真的对工程设计图纸进行分析，根据工程数量测定材料实际用量，提出材料申请计划，然后充分利用当前的市场，对大宗材料做到“货比三家”、“公开招标”，从源头上控制好成本的投入，保证做到优质低价购料。②材料用量的施工现场管理。通过新技术、新工艺等手段，严格控制损耗率，减少定额内的材料消耗，避免材料性能的过剩。③做好废旧材料的回收和修旧利废工作，及时发现和解决材料不节约、废品率高等问题，最大限度地降低材料的残值。

2.3.3 对机械使用费的控制在机械使用费控制方面，主要是正确选配和合理利用机械设备，从实际出发配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用租赁的办法，对一些机械设备，以先进的科学技术给予改造，提高效率；严格机械设备使用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；加强日常管理工作，搞好设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。

2.3.4 对管理费用的控制管理费用在施工过程中的弹性较大，开支控制不容易，要节约施工管理费，主要应从精简管理机构、合理确定管理幅度与管理层次等着手。项目管理部门可以以往工程的经验和工程计划成本中所占的比例来测算施工管理费总额，作为施工管理费用的控制依据，制定管理费用的具体开支标准及范围等，落实个部门、各岗位的控制责任。

3 结束语

总之，企业只有在施工项目的管理上加强成本控制，使自身的成本消耗水平低于社会平均水平而获取经济利益，必须顺应建设项目生产方式的深层次改革，进一步深化和规范施工项目生产方式的成本管理，才能获得持续的竞争优势。

参考文献：

[1]张海滨.论施工项目的成本控制与管理[J].科技情报开发与经济，2005.

[2]穆红.施工项目成本管理[J].科海故事博览·科教创新，2009(2).

[3]张宝岭，高树林.施工项目成本管理与控制[M].北京：中国计划出版社，2009.