关于执行力的调研报告

关于执行力的调研报告郭洪亮在学习实践科学发展观活动中，我结合发生在我校和其他高校的以下问题，认真开展了调研工作：为什么有些组织战略策略思路基本相同、条件相近而效果却是很不同？为什么有些组织高层的真实意图往往难以贯彻？为什么有些组织多一个环节，工作成效就会多打一次折扣？为什么有些人应该自己解决的问题总是要找领导？为什么有些组织管理总拉橡皮筋，总打太极拳？为什么有些组织问题总是出在边际工作上？为什么有些组织重复性错误总是不断？为什么有些组织大事往往毁在细节上？为什么有些组织制度定一套，口头说一套，行动又一套？为什么有些组织管理总是难以升级？为什么有些组织总是辛辛苦苦地忙碌而非正确高效地管理？经过深入调研，发现这十一个问题的答案都是一个，那就是：主要原因是执行力不强。

经过进一步调研，基本弄清了执行力不强的主要原因，并找到了提升执行力的一些方法。

现报告于下。

一、执行力不强的主要表现一是拖拉。

态度上拖拉，不少人是这样：感到今天的事情来不及做或做不完，就打算明天做；结果是明日复明日，万事成蹉跎。

还有就是动作上拖拉，自己业务技术不熟练，却不知道或不愿意笨鸟先飞，加强自身的学习训练。

二是推诿（包括个人与个人之间的推诿、个人与组织之间的推诿和组织之间的推诿）。

特别是责任边际模糊的工作、对执行者没有好处甚至有坏处的事情（包括得罪人的事情）、责任重大的事情、时间紧迫的任务、节假日的工作、执行者不擅长或不感兴趣的工作、执行者认为不合理的事情或不正确的决定、与执行者关系不好的领导和组织确定或布置的任务，推诿的情况就比较多、比较严重。

执行力拒绝借口，即使是执行者认为不合理的事情或不正确的决定，也只能在坚决执行的同时反映、提出自己的意见，除非领导改变了决定，执行者是不可以停止执行的。

三是变形走样。

有的是层层、环环打折扣变形走样。

有的是“三自主义”——自以为是、自作聪明、自作主张，最后事情做坏了，他还告诉领导自己的出发点是好的。

执行力不讲出发点，而讲落脚点，如果执行中有更好的主张，也要与信息发源地进行反馈、确认、沟通。

四是不注重细节，不追求完美。

在现实工作中，不少人做事不追求完美。

现在是想做大事的人太多，而愿意把小事做完美的人太少。

一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细节。

差一点是细节，差很多是大局；差一点是具体的事件，差很多是将来的后果；差一点是个人的行为，差很多是组织的代价。

魔鬼和天使都在细节中，成也细节，败也细节。

战略决策要讲模糊，具体执行要讲精细。

提升执行力，就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。

五是不会在自己职责范围内处理一切问题。

六是形式主义。

比如文件、制度制定出来，放在抽屉里，是形式主义；贴在墙上，但是贴得很高、字很小，没有人能看清楚，是形式主义；会议议而不决是形式主义；决议没有落实到人，是形式主义；制度定一套、墙上贴一套、嘴巴说一套、行动另一套是形式主义。

七是多头指挥。

多头指挥的根源主要在于越级管理和职能部门的信息沟通不畅。

解决此类问题的方法有三个：一是明确可以越级调查，不可越级指挥；可以越级反映，不可越级请示。

二是职能部门按各自的职能分布指令，努力实现同步的、一式两份的沟通，告诉执行者的同时也告诉其直接领导。

三是执行者要学会转换计划、统筹兼顾，进行良好的沟通反馈。

八是对执行的偏差缺乏敏感性。

不少人有时碰到执行的偏差，没有什么感觉，也不觉得很重要。

九是同样的错误重复发生。

我们经常会看到这样的情形：对某项工作，领导重视时，工作效果就会好一些，也会少犯错误；一旦领导不重视，工作效果就会打折扣，就会重复犯错。

管理不善的现象重复出现，同样的错误重复发生。

执行力不强,还有很多种表现。

比如服从不真心，不计划就行动，不基于资源配置，不善于激励，应变乏术，监控乏力，纠而不防，言而不行，沟而不通，协作力差，战略不稳定，制度不切实，等等。

二、执行力不强的主要原因一是有些领导没有常抓不懈。

领导没有常抓不懈，大的方面是对文件政策规定的执行没有始终如一地坚持；小的方面是有布置没检查，或者检查时宽以待己、严以待人，没有做好表率。

有些领导往往把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，却忽略了从自己身上来找根源。

假如领导怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导的管理不到位，大家就会习惯于雷声大雨点小的现象；假如领导搞形式主义，各种文件、规章制度也就成了一纸空文。

领导在执行方面必须起到表率作用，要求下属做到的，自己首先要做到；要求下属不做的，自己坚决不做。

二是有些制度不严谨，朝令夕改。

制度不严谨，朝令夕改，让组织成员无所适从，最后导致真正好的制度规定也得不到有效地执行。

三是有些制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐的制度，很不利于执行。

每制定一个不合理的制度，就是给执行者头上戴了一个紧箍咒，也进一步增加了执行者的逆反心理，最后导致组织成员敷衍了事，使组织的规定流于形式。

说不定连有些本来很好的规定的执行也受到影响。

我们在设计相关的制度和规定时，一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助组织成员更好地学习工作的，是提供方便而不是为了约束的，是为了规范行为而不是增加负担的。

制定制度一定要实用，有针对性。

针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则，决不能照搬照抄，决不能生搬硬套。

按文学大师郭沫若的说法，就是吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。

制度必须包括两个方面：行为准则和实施这些准则的规则。

现在我们比较缺乏实施行为准则的规则。

四是执行过程过于繁琐或囿于条款。

减少和缩短非必要的中间环节，进行科学的流程再造，是提高工作效率的有效措施。

五是有的不善于确定、分解目标任务。

要提高执行力，首先要让每一个人都有明确具体的目标任务。

在确定、分解目标任务时，组织成员参与不够，就会造成组织成员对目标任务的认同度低（在高校，大家的民主意识、参与意识都比较强，获得尊重、获得信任的愿望比较强，这就决定了高校组织成员参与确定、分解目标任务的程度对他对目标任务的认同度有重要影响），对具体的目标任务不明确，使执行力大打折扣。

不分解或不正确分解目标任务，也会使执行力大打折扣。

“三个和尚没水吃”，其根本原因就是群体承担责任，而组织成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致集体效率低下。

目标任务分解能有效防止“三个和尚没水吃”的情况发生。

因此，除了个人必要的角色定位，确保事事有人做、人人有事做外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使其努力能更科学地量化出来，以有效激励先进，鞭策落后。

六是缺少科学的监督考核机制，有的没有人监督，有的没有科学的监督方法。

没有人监督, 只要做了，做得好与不好没人管或者是有些事情没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。

如管理真空或者管理重叠，导致有事情的时候没人管。

没有科学的监督方法，监控或考核的机制不合理不科学。

监督就是追踪考核，确保达到目标和落实计划。

监督过严使下属口服心不服；监督不力则可能使工作纪律难以维持，工作目标无法完成。

监控通常有三种方式：一是管理者依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时间）去追踪检查；二是规定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；三是规定相关职能人员在什么时候应该进行追踪监控、回馈信息或递交报告等。

对好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励，同时要总结成功经验；对于坏的结果要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。

七是培训中的浪费。

培训宣传教育、思想政治工作效果不佳。

八是缺乏大家认同的能形成凝聚力的执行力文化。

九是没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一个战略，这是执行力大打折扣的一个重要原因。

三、以科学发展观为指导，大力提升高校执行力提升高校执行力，是一个系统工程，必须从目标引领、文化增强、制度支撑、流程提升、资源保障、监控保证各个方面去努力；必须把提升高校各级领导的执行力作为重点中的重点。

科学发展观是发展中国特色社会主义必须长期坚持和贯彻的重大战略思想，是马克思主义世界观和方法论的集中体现。

它是一种具有普遍意义的思想体系，这种思想体系的基本内容和框架结构，就是十七大报告中所指出的“第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。

”它是一种新的方法论，无论是“以人为本”，还是“全面协调可持续”，还是“统筹兼顾”，都具有方法论意义。

它是一种新的价值观，它彻底摈弃了“以神为本”的思想观念，超越了“以物为本”、“以官为本”等价值观，而达到一种全新的“以人为本”的价值追求新境界。

科学发展观，作为重大战略思想，作为方法论，作为价值观，对于我们用目标来引领执行力、用文化来增强执行力、用制度来支撑执行力、用流程来提升执行力、用资源来保障执行力、用监控来保证执行力和提升高校各级领导的执行力，具有重要的指导作用。

在提升执行力的过程中，各个方面、时时处处都必须以科学发展观为指导，都必须体现“以人为本”，都必须体现“全面协调可持续”，都必须体现“统筹兼顾”。

（一）全方位提升高校执行力1、用目标来引领执行力目标是指组织预期某项活动能取得的成绩。

对于执行来讲，目标既是牵引力，又是驱动力。

有了目标，才能充分发挥执行的作用。

我们有的战略目标只描述未来发展远景，没有将目标具体化，能量化的没有量化，这对执行是有很大影响的。

在高校，目标任务不能量化的要比其他很多组织多一些，目标任务的具体化也就更加重要。

有的战略目标方案，没有说具体应该怎么做。

有的也没有制定执行计划、分解执行步骤、制定工作流程、执行策略。

这也对执行有很大影响。

用目标来引领执行力，应努力做到以下几点：一是理解和分析目标，将目标最大限度的具体化，能量化的都应量化。

由于每个人对目标有着不同的理解，在执行的手段上还会因人而异，使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成目标执行的巨大偏差。

有明确而清晰的目标，才能给执行者提供依据和指导方向。

因此，对目标的理解和分析显得尤为重要。

目标具体化对目标的完成程度也比较容易认定。

二是制定执行计划。

有不少人对制定计划是不很重视的。

计划是执行的前提。

一项工作从设想到实现固然由多种因素决定，特别是做得怎么样非常关键。

但如果从一开始制定的计划就有问题，那么执行再怎么严格都会劳而无功。

一份好的执行计划，是目标执行顺畅的一个渠道。

为制定一份好的执行计划，必须遵循一定的科学依据，切忌拍着脑袋想当然、跟着感觉走；必须全面考虑各种因素。

一份科学的计划，要求详尽、清晰、全面并具有可操作性。

如果计划没有弹性，没有充分考虑实现计划所需的人员、资源、时间和期望等条件；不符合实际，没有包括一套处理各种情况的方案；在制定计划时，没有统一意见，或过于注重时间安排而忽略其他因素（如对人员的了解等）；没有明确工作标准；不注重计划的可操作性；对涉及的相关单位部门和人员的情况，没有同执行者进行沟通……，这一切都可能造成执行的阻滞，目标也就成了空谈。