认真汲取BK6H井井控事故教训切实加强井控管理工作

认真汲取BK6H井井控事故教训

切实加强井控管理工作

——西北油田分公司

BK6H井井控事故发生后，近三年来，在集团公司的正确领导下，在总部各部门的帮助和指导下，在各兄弟油田的关心和支持下，西北油田分公司和各油田参战队伍，牢固树立“一切井喷事故都是可以预防和控制”的井控工作理念，按照“重心在基层、重点在现场、关键在岗位、核心在执行、根本在问责”的管理思路，围绕油田井控工作难点和重点，认真执行集团公司的各项井控管理制度和标准，始终将井控管理工作作为油田安全生产的头等大事，始终将防范井控事故作为重中之重。通过目标引领、理念渗透、精细管理、经验分享等方式，培养全员的井控意识、落实各级井控责任、强化井控知识技能培训、努力提升井控本质安全水平，促进了工区各项井控技术与管理水平的整体提高，保证了油田分公司连续1000余天井控安全无事故，确保了勘探开发、油气生产工作的安全平稳运行。具体来讲，我们主要做了以下几方面的工作：

一、落实井控安全责任，增强井控管理的领导力

BK6H井井喷事故发生后，西北油田分公司从健全井控组织机构入手，成立了采油气工程管理处，明确了采油气和井

下作业井控管理职责；将分公司工程技术处更名为钻完井工程管理处，承担钻完井井控管理职责。在工程监督中心成立了井控技术室，负责钻、完井现场井控工作的日常监督检查和关键点旁站监督工作；在完井测试管理中心，明确了现场井控安全管理的责任主体和新井完井试油阶段的井控监控管理职责。在监督管理方面，质量安全环保处负责分公司井控安全的监督管理，安全环保督察大队负责井控安全的现场督查。

同时，分公司成立了以总经理为组长，以分管井控和安全的副总经理为副组长，各相关部门领导为成员的井控领导小组，形成了两个井控管理办公室和一个井控监督办公室的井控管理网络，落实了“谁分管专业井控业务，谁负责井控安全职责”的责任体系。

各二级单位、各施工单位也结合各自实际，完善井控管理机构，分级落实井控管理责任。分公司各采油气厂成立了井下作业项目管理部，各施工单位项目部完善了井控管理机构，形成了井控管理工作层层有人抓、时时有人管、事事有人做的“大井控”工作格局。

一是推行钻完井井控一体化管理。分公司认真汲取BK6H 等井控事故教训，进一步明确钻井阶段和完井阶段钻井队是井控责任的主体；完井测试管理中心是完井阶段井控安全管理的主体，并配套完善了相关的制度及管理体系，确保了钻、

完井井控责任的有效落实。

二是推行完井井控精细化管理。在完井测试方面，总结和汲取BK6H井事故教训，推行了五项精细化管理方法。推行完井试油作业“安全开井五步法”。开井前对应急压井流程连接与试压、现场压井液储备、应急联动及应急演练关键环节逐一落实到位，确保开井前的井控安全。推行漏失井压井液储备“三级预警”管理。将井队压井液储备按井队、科室、中心三级实施动态预警管理，保证漏失井不因现场压井液缺少出现井控风险。推行井控专项检查“六查”工作法。查设计执行、查设备安装、查压井流程、查应急储备、查应急演练、查隐患整改。“推行井控整改工作“回头看”分析法。每月对井控存在的问题进行问题分析、查找根源、制定措施、监督落实、杜绝事故。

三是推行井下作业整体承包管理。针对各个井下作业队伍的特点，由技术力量强、安全管理规范、作业经验丰富的中石化和中石油井下作业队伍牵头，整合部分规模小、基础薄弱的施工队伍，成立井下作业联合体，固定作业区块，充分发挥专业化队伍的管理和技术优势，整体承包业主方的井下作业施工，在生产、技术、安全上实现井控设备、井控运行和井控检查的标准化管理，促进了油田井下作业井控管理水平的提升（目前已成立了以胜利井下作业公司、中原井下特种作业公司、江汉井下测试公司和西部钻探井下作业公司

为主体的四大井下作业集团）。

四是推进异体监督管理。发挥各施工企业自主管理的主体作用，各项目部成立HSE监督站，HSE监督人员通过培训、考核后上岗，其工作职责直接对项目部负责，改变了其以往受施工队伍约束的局面，实现了作业现场监管由同级向上级移位，促进了现场HSE管理水平提高。

五是推行差异化管理。完善分类标准。明确了评选ABC 三类钻井队伍分类评选标准。实行动态管理。确定ABC队伍比例为3:5:2，同时，细化了升级、降级条件。规定出现人身伤亡事故、重大井下安全事故、井控事故和主要管理人员、技术人员变更（未报批）的队伍直接降级。纳入招标管理。量化了三类队伍在招标中得分等级。实行分级监督。A类队伍实行巡查监督和关键工序驻现场方式，正常工况下每周1次，特殊工况下每周2次；B类队伍实行巡查和关键工序驻现场监督方式，正常工况下每周2-3次，特殊工况下每周3次；C 类队伍主要实行驻现场监督方式。重点项目全程驻现场；一般项目重点工序和关键工序全程驻现场。2012年共有10支钻井队伍晋升、12支钻井队伍降级。

六是推行目视化管理。目视管理包括五个方面：人员目视、工用具目视、设备目视、工艺目视和作业现场目视。它的作用体现在三方面：一是方便现场管理，很容易及时发现违章现象，方便员工操作；二是准确的安全提示作用；三是

通过实施目视管理，让现场更加规范，员工无形中就会产生保持规范状态、自觉遵章守纪的意识。四月份西北油田分公司组织召开了钻井现场目视化管理经验交流会，组织分公司各单位及钻修井施工单位268人，学习、参观了中原塔里木钻井公司70136钻井队施工的库2井目视化管理现场，推动了目视化管理在工区内的推广应用。

七是推行“三重一险”领导带班制度。结合油田作业风险，制定下发了《西北油田分公司重点井、重点施工、重点工序、高风险作业安全管理规定》，简称“三重一险”。分公司每月以文件形式下发“三重一险”监督检查运行大表，由各部门、各单位组织实施。分公司安全环保督查大队和质量安全环保处负责现场督查检查和抽查。对“三重一险”施工作业现场检查督查情况，每月由分公司HSE通报分析会进行通报和问责处罚。

二、夯实井控基础管理，增强井控管理的执行力

为使井控管理工作“执行有标准、考核有依据”，三年来分公司认真汲取BK6H井井喷事故教训，严格执行中石化井控制度和标准，修订和完善井控标准19项。把十七项管理制度和井控二十四项台账落实在各项工作中，形成了完整、规范、有效的井控管理体系。

修订完善各项井控标准制度。一是进一步完善了《西北油田分公司井控实施细则》（分为钻完井试油、井下作业、采油气生产三个部分），完善了井控、硫化氢防护相关装置、设

施和工具的配置、检验要求、井控设计管理制度、井控设备管理制度、专业检验维修机构管理制度和甲方监督管理制度等井控工作管理制度；修订了《钻井作业开工验收规程》；制定了《井控试压队伍配置标准》、《西北油田分公司安全生产“十停工”、“十不准”管理规定》和《西北油田分公司内防喷工具管理办法（试行）》。二是修订并发布了《大修井工程项目开工验收》、《小修井开工验收》、《酸化压裂井开工验收》和《井下作业现场安全检查》4个标准；完善了《西北油田分公司措施、维护、气井设计编写规范》、《西北油田分公司采油（气）树检维修规范》、《气井控制系统、地面安全阀、井下安全阀管理办法》和《西北油田分公司井下作业交接井管理规范》。三是制定了《完井测试安全评估大表》、《漏失井压井液储备三级预警》和《井控“一井三演练”》制度。

强化井控培训工作。近年来分公司树立了“把事故当资源、把事故当财富”的理念，加强了对各级人员的井控培训。一是分公司每月举办井控案例和HSE管理经验宣讲，2011年举办井控安全技术讲座和井控案例宣讲培训9期，对油田内外部26个井喷失控事件进行了宣讲，参加培训人员2963人次。2012年已组织7期宣讲会。主要宣讲了《西北油田分公司井控实施细则》、《完井测试现代安全管理模式探讨》、《井喷事故处理程序及方法》、《目视化管理》和《沙特阿美公司钻井安全管理》等，共1578人次参加了宣贯会。二是编写了《井

下作业及采油气井典型案例分析》、《深井钻井事故处理及案例分析》和《井喷及井喷失控案例分析》三套学习材料，在全工区组织学习，达到了良好的效果。三是分公司各二级单位通过培训班和“职工夜校”等方式进行井控案例宣讲。完井测试管理中心还建立了完井工具展示厅，通过理论与实际结合，开展培训。四是施工队伍重视井控的操作和培训。塔里木第六勘探公司通过开展井控安全技能比武、标准化拉力赛、循环赛和70527钻井队安全文化现场推进会，全面提升公司井队职工井控理论知识、现场实操水平和执行标准的能力；中原塔里木钻井公司在井控培训中，充分利用旧钻机，理论学习结合实际操作，有效强化了职工井控意识和技能，通过开展目视化管理和“有感领导”等活动，选树管理先进典型，公司整体井控管理水平得到提升。华北石油局西部工程公司通过借鉴《沙特阿美公司安全管理经验》，加强安全文化建设，成效突出。中石油吐哈修井将井控演练编成可视化标准操作图册，使井控演练规范化、标准化。

严格执行井控例会制度。分公司每季度召开井控例会，及时分析解决存在的问题，总结固化推广好的做法，安排部署下阶段井控管理工作。2012年共召开井控例会3次。针对钻机钻台高度受限，“三高”井无法安装剪切闸板的问题，与生产厂商交流了剪切全封一体化防喷器，对部分钻修设备钻台高度受限无法安装剪切闸板的问题提供了解决途径；针对工

区内套管头使用中发现的问题，召开“套管头问题专题讨论会”，通过优化钻井设计、改进套管头结构，解决套管头使用中发现的问题。

加强井控专项检查。坚持每季度以主管部门牵头的井控专项检查制度，促进了钻、修、完井、采油现场标准化管理和井控设备、设施管理水平的整体提升。一是从井控组织机构、基础资料、活动开展、设备安装试压与维护、培训与考核、作业过程管理、硫化氢防护等八个方面制定了修井、采油气井井控安全专项检查表，做到标准统一，覆盖全面，考核量化。二是钻完井专项井控检查在重点检查现场的同时，加大了对钻井公司（项目部）的管理力度。要求施工单位设井控专岗，7台及以上钻机的施工单位项目经理必须由副处级及以上干部担任，落实了分级管理的责任，促进了工区钻完井井控管理水平的提高。三是胜利、中原、江汉、江苏、河南、华北、西南、华东等油田按照总部的要求，定期派出了检查组，对塔河油田施工队伍进行井控专项检查，为西北油田分公司规范管理提供了支撑和保证。

上半年分公司组织井控专项安全检查2次，其中钻完井查出各类隐患和问题188个；采油气及井下作业查出各类隐患和问题153个。检查后分公司下达了检查通报，落实了整改要求，组织了复查验证。

三、强化措施落实整改，增强井控管理的管控力

BK6H井井控事故后，分公司按照中石化事故调查报告中提出的整改措施要求，认真查找井控设计、装置检维修、试压和施工方管理等方面存在的薄弱环节，强化管理、落实整改。

强化井控设计管理。一是确保设计资质。通过加强设计人员的井控培训，增强设计人员的井控意识，提高井控设计能力，分公司钻井工程和井下作业设计取得了中国石化设计乙级资质。二是强化分级审核。在井控设计管理中牢固树立“井控安全源于设计”的理念，从执行标准、人员资质能力、设计审批程序上严格把关，实行“分级设计，分级审核”的管理制度。三是增强风险识别与评价。根据不同井型的油藏地质特征，在设计编写前进行井控风险辨识与评价，做到有的放矢，增强设计的针对性与科学性。

强化井控装置检维修队伍管理。近年来，在集团公司的支持和帮助下，针对井控检维修队伍存在的问题，督促解决了资质认证、质检人员培训和原生产厂商授权等问题。依据《中国石化石油与天然气井控管理规定》的要求，一是建立了检维修质量追溯制度。通过现场井控装置试压、检查时发现的问题，追溯到井控车间，对井控车间进行检查督促，促进了井控装置检维修队伍的质量管理。二是强化监督管理。工程监督中心对油田区域内各钻井现场在用井控装置和管具公司的井控装置进行了分类动态建档管理，确保了井控装置

的安全可靠。三是形成了“自检、互检、专检”质量三检制度。完井测试管理中心以采油树原始生产厂家的维修站为依托，推行全面质量管理，建立和完善了作业管理流程和质量控制节点，确保了采油（气）树检维修质量。四是规范了采油（气）树的运输与台账管理。完井测试管理中心制定了采油（气）树装车送井质量控制点；建立健全了采油（气）井口装置管理台帐和档案，做到组装、维修和试压作业记录的可追溯性。

强化井控装置试压管理。分公司探评井所有开次、开发井钻开油气层开次实行第三方专业化试压管理模式。一是严把井控试压队伍资质关，严格执行《分公司井控试压队伍配置标准》。二是严把试压过程控制关。试压队伍严格按规范与设计作业，管理方全过程旁站监控，实现了试压作业程序标准化，试压检测记录报告规范化。三是依托中原管具公司配备了封井器气密封试压和声发射检测系统，进一步完善了试压、检测手段。

强化施工方井控管理。一是强化井控风险识别管理。运用“七想七不干”风险识别方法，分析、识别井控管理中的风险因素，制定措施控制井控作业风险。二是节假日“三重一险”作业实行升级管理。三是加强现场监督督查，严格执行月度HSE检查通报分析例会和约谈制度，按照“处罚、纠正、分析、预防”四到位原则，对月度HSE监督、督察问题进行问责处理、督办整改落实，实行惩处考核挂牌制度，考核与单位绩效和

业绩挂钩，与评先评优挂钩，与招标评分和月度十面流动红旗挂钩。四是推行施工方自验和管理方终验制度，明确双方责任，对钻开油气层终验未一次通过的施工方实施处罚。五是分公司成立了钻、修井作业井控管理工作“帮扶组”，以“三结合”的检查方式（即重点检查与例行检查相结合、查阅资料与随机提问相结合、座谈与现场检查相结合），帮助施工队伍剖析问题，提出解决问题的措施和建议。上半年共对7支钻井队伍和2支修井队伍进行了帮扶，这一新举措不仅促进了帮扶队伍的进步，也促进了管理方及时修订完善制度和改进管理方法。

四、突破难点技术革新，提升井控管理的创新力

针对BK6H井存在的问题，三年来，分公司在井控装备、井控工艺等方面不断技术创新，井控本质安全水平稳步提升，共获得技术专利9项。

加强了钻井井控技术工艺创新及应用。一是按照井控规范要求，I级套管头由34.5MPa升级到69MPa，已在47口井中推广使用。二是自主研制BX158/159可试压变径法兰，解决试压难题。三是推广使用钻采一体化四通，减少了穿换井口的井控风险，缩短了建井周期，已在塔河主体区块推广使用200余口井。四是在工区全面推广使用自动灌浆及液面监控装置，确保灌浆准确及时，降低了井控风险。

加强了完井测试井控技术工艺创新及应用。一是推广使

用油管头侧翼试压工具，解决了油管头侧翼栽丝法兰无法试压问题。自2009年投入使用以来，现场试压完成率100%，一次试压合格率100%。二是漏失井在换井口前下入已坐封堵塞器的油管，对油管内进行控制。三是对采油井口进行了优化，将一号主阀和盖板法兰一体化，消除了1号主阀下端BX154法兰试压盲点，降低了井口刺漏风险，已使用了480余套。四是针对塔河油田碳酸盐岩储层易漏易涌、井控风险大的特点，探索实施了5套漏失井完井防喷管柱。五是推广漏失井声纳液面监测技术。通过对井筒液面动态监测，实现了灌浆定量化，确保了组下完井管柱和换装井口作业井控安全。六是推广可通式试压塞，解决了7寸套管未回接井BX158法兰井口试压问题。七是推广使用卡箍法兰式一体化油嘴套，提高油嘴套前的承压能力，提升了井口装置井控安全系数，已使用259套。

加强了采油及井下作业井控技术工艺创新及应用。一是研制了机采井口手动双闸板防喷器，解决了有杆泵采油井由于防喷盒耐压不高和光杆断脱产生的井控风险。二是针对原250型机抽井口试压作业操作繁琐、铸造件容易产生气泡、夹杂物和井口卡箍式连接等薄弱问题，设计了新型250型机抽井口，目前已替换完成300多口井，使用状况良好。三是针对稠油掺稀和注水井压力要求高的问题，设计了新型350型机抽井口，该机抽井口采用锻造件，整体采用法兰连接，将

机抽井口压力级别提高了10Mpa，高度从1290 mm降至940mm，满足了掺稀和注水生产要求。

五、选树典型争创一流，增强井控管理的推动力

分公司在采油气及井下作业队伍井控管理方面组织开展了优胜单位评选活动，在钻井队伍管理方面组织开展了“比、学、赶、帮、超”的劳动竞赛活动，进一步推动井控管理工作上台阶。

一是推行井控管理优胜单位评选制。每季度通报井控专项检查评选结果，颁发“井控管理优胜单位”奖牌，并组织相关基层单位主要领导到井控管理优胜单位参观学习，达到共同提高的目的。2012年一季度采油一厂采油一队被评为采油气井控管理优胜单位；胜利方圆大修10队被评为井下作业井控管理优胜单位。

二是开展“十面流动红旗钻井队”创建活动。采取月度考核的形式，对排名前十名的钻井队挂流动红旗，实施奖励。考核中挂黄红牌和钻开油气层一次验收未通过的施工队伍实行一票否决，通过先进典型的带动和引领，促进了井控工作规范化、标准化管理，确保了井控安全。

六、完善井控预案体系，提升应急管理的保障力

BK6H井井控事故暴露出分公司在应急能力建设方面存在的问题和不足。一是应急资源专家未能有效整合；二是井控应急队伍力量薄弱，应急保障能力不足；三是应急监控、

检测系统和通讯设施不完善。针对存在的问题和不足，分公司在总部安全环保局的大力支持和帮助下，通过整体规划、整合资源、强化管理、分步实施，分公司应急救援体系和机制日趋完善。

完善应急建设规划，提升应急保障能力。一是按照“三分三合”的原则，完善了分公司十二大类应急物资储备；分四个专业与十家施工单位签订了应急联动协议（承担分公司应急事件的井口拆装、压井、油建和钻前等处置工作）；建立了分公司应急专家库，成立了分公司井喷失控、火灾爆炸、H2S 中毒三个应急专家小组和施工单位采油气、钻修井井控专家组；与中石油塔里木油田分公司、中石化塔河分公司建立了区域应急联动机制。二是按照应急规划方案新建了压井泥浆供配系统，现场应急供配电系统，应急指挥系统，环境监测系统；对水力喷砂切割装置和破拆设备进行了改造升级；配备了远程点火装置，化学氧气呼吸器和避火服；加强了视频监控系统、通讯设施建设，重要厂站、重点道路实现了站点、厂部、应急大厅二级或三级的互联互通。三是按计划开展应急演练，提高员工应急处置能力。各采油气厂、钻修井项目部按演练频次要求进行防井喷失控应急演练。分公司级采油气井井控综合应急演练计划8月份组织实施。

完善预案体系建设，落实四级应急职责。一是按照规划方案明确了应急管理四级责任制，落实了各职能部门和专业

小组职责。二是实行了应急预案备案和施工单位应急预案统一管理制度。三是完善了《井喷失控处置方案》、《硫化氢逸散处置方案》，编制了《监督应急手册》、《完井测试井控应急处置手册》和钻修井井控应急预案模板。

井控安全管理是安全工作的重中之重，是安全管理永恒的主题。井控工作只有起点没有终点，针对塔河油田高温、高粘、高压、高含硫化氢的油藏特点和恶劣的气候环境，以及随着山前、塔河外围等高风险区域勘探工作的不断扩大，西北油田分公司井控工作仍然面临许多风险和挑战。为进一步加强西北油田分公司井控安全工作，从各级领导、管理人员、操作人员三个层面落实井控安全责任，让BK6H井井控事故真正变成财富和资源，下步分公司将以“六化”为抓手，建立分公司井控安全管理工作的长效机制，杜绝井喷失控事故的发生。

一是井控管理责任“一体化”。就是要筑牢“大井控”的责任理念，从直线领导、直线组织、属地管理、异体监督四个方面抓井控安全责任落实。直线领导就是主管领导要全过程、全方位抓井控安全责任落实；直线组织就是主管部门、单位要关口前移、重心下移抓好关键环节的责任履行；属地管理就是施工队伍各岗位要以“我的区域，我负责”的态度抓执行、抓落实、抓整改。异体监督就是现场HSE监督人员直接对上级部门负责。真正做到井控管理层层有人抓、时时有人管、

事事有人做。

二是井控装备检维修“专业化”。就是建立专业化队伍，完善井控设备专业检修、专业运输、专业试压的专业化管理制度，并认真落实。专业检修就是要完善井控装备检修质量控制体系，培育专业检维修队伍，规范检维修专业管理，做到质量有保证、过程可追溯、状态可查询；专业运输就是要做好运输过程中质量保障，做到厂内与现场质量一样；专业试压就是严格按照规范要求进行试压，做到试压不留死角。

三是井控设备安装使用“规范化”。就是要从设计源头、现场安装、开工验收、安全检查等环节抓好井控设备安装使用标准、规范的执行。设计、现场安装要高标准，不满足设计的队伍不予招标，不满足标准要求的严禁开工。开工验收和安全检查要严要求，问题整改要彻底。

四是井控技术应用“科学化”。就是要创新技术手段解决井控安全的薄弱环节，重点要解决井控设备本质安全问题、强化井控安全监测手段，减少井控作业风险。如应用环空液面监测、声发射检测、钻井（包括修井、测试）作业远程监控系统等。

五是操作员工培训“仿真化”。就是要加强操作员工的实操培训与考核，加强风险识别和防控能力培训，加强应急处置演练，提升员工的“五种能力”，即实际操作能力、隐患排查能力、风险防控能力、应急处置能力和自救能力。

六是井控应急处置“系统化”。就是要按照“发现溢流立即关井，怀疑溢流关井观察”积极井控理念的要求，完善井控应急处置体系。重点是要做到井控装备完好可靠、监视测量准确无误、井控险情研判及时、应急准备充分到位、应急处置保障有力。分公司要坚持每年开展两次井喷失控实战演练，确保应急处置“快速、准确、有效”。

各位领导，各位同仁：西北油田分公司油公司管理模式，决定了每一项工作都离不开总部的帮助和指导，离不开兄弟油田的大力支持；每一项成绩和贡献都凝聚着大家的智慧和辛勤汗水。此次会议选择在西北油田分公司召开，充分体现了总部对西北油田分公司井控管理工作的重视和肯定。我们将借此次会议的东风，认真落实会议精神，认真学习兄弟单位井控管理工作好的经验和做法，进一步完善分公司各项管理制度和标准，进一步加强井控现场安全管理，进一步提升井控本质安全水平。让我们与各施工单位从“零”开始，向“零”进军，为“零”奋斗，携起手来，为西北油田分公司千万吨级油田建设做出新的贡献，共同打造中石化西部战略接替区的美好明天。

祝会议圆满成功，祝各位领导、同仁在疆期间心情愉快，身体健康，工作顺利。谢谢大家！