华为公司人力资源部工作激励手册[最牛员工激励理论]

合集下载

华为员工激励方案

华为员工激励方案

华为员工激励方案华为的人才激励策略很出名。

华为是如何获得令举世瞩目的成就呢?其中的原因很多,华为独特的员工激励方式正是其中一大法宝。

以下是小编为您整理的华为员工激励方案相关资料,欢迎阅读!激励,作为现代企业管理的一个重要内容,是增强企业内部凝聚力,提升企业综合竞争能力的一个重要途径。

适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。

华为的技术能力发展迅猛,华为的销售能力咄咄逼人,这是因为有一批勤奋努力、勇往直前的华为人,他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。

华为作为我国高科技领域的领先者,无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。

文化激励文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。

文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。

创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是:华为有一天会变成一个世界一流的企业,华为将为此坚持不懈。

于是,华为上上下下萦绕的都是任正非的个人权威与语录下衍生的理念。

经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。

说起华为的企业文化,其一是狼文化,华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学**的榜样,由此便形成了华为独特的狼性文化,其核心就是互助、团结协作、集体奋斗,这是华为企业的文化之魂。

自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现。

其二是家氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。

将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使“家庭成员”在文化活动中增进彼此的情感,提高员工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。

职权激励华为公司的组织结构一共有五层,除了基层业务人员,其它四层都是有一定的职权的,虽然大小不一,但是这些职权却可以激励员工。

拿销售人员来说,如果只想做销售,那么就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起,然后是客户经理,客户经理又有三个发展空间:国际、国内营销专家,国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。

华为的员工激励制度

华为的员工激励制度

华为的员工激励制度华为是一家全球知名的科技公司,以其强大的研发能力和创新精神而闻名。

作为一家以人为本的企业,华为非常注重员工的激励和福利制度,以提高员工的积极性、创造力和绩效。

以下是华为的员工激励制度的一些重要方面。

1.绩效奖金:华为通过建立绩效评估体系,根据员工的绩效结果为员工提供绩效奖金。

绩效评估系统以量化的方式评估员工的工作表现,从而激励员工积极工作和创新。

2.股票期权计划:作为一家上市公司,华为通过股票期权计划向员工提供股票,使员工能够分享公司业绩的增长和成功。

这些股票期权是员工在特定时间内购买公司股票的权利,可以帮助员工参与到公司的成长中,增加对公司的归属感。

3.健康保险和福利:华为为员工提供全面的健康保险和福利计划,包括医疗保险、意外险、退休计划等。

这些福利措施不仅有助于员工的健康和福利,也可以确保员工能够在工作中专注于工作而不用为个人事务担忧。

4.职业发展和培训:华为非常重视员工的职业发展,提供丰富的培训和发展机会。

公司内部有各种培训课程和发展计划,员工可以通过参与培训和学习进一步提升自己的技能和知识。

5.团队建设和活动:华为注重员工之间的合作和团队精神,通过组织各种团队建设活动和庆祝活动来加强团队的凝聚力和友谊。

这些活动可以帮助员工更好地理解公司的文化和价值观,并加强彼此之间的合作和沟通。

6.弹性工作制度:华为实行弹性工作制度,员工可以根据自己的需求和情况安排工作时间和地点。

这种灵活的工作制度可以提高员工的工作满意度和工作效率,同时也能够平衡员工的工作和生活。

7.员工关怀:华为为员工提供各种员工关怀计划,包括员工帮助计划、心理健康支持和资源、员工疾病援助计划等。

这些计划可以帮助员工解决工作和生活中的各种困难和问题,提高员工的工作满意度和福利。

总体而言,华为的员工激励制度综合而全面,旨在提高员工的工作动力、创造力和绩效,进而推动公司的发展和成长。

公司通过绩效奖金、股票期权计划、健康保险和福利、职业发展和培训等多种方式激励员工,并通过团队建设和活动、弹性工作制度和员工关怀等措施关心员工的工作和生活需求。

华为激励机制最新内部资料

华为激励机制最新内部资料

高于75分位 3.9% 2.0% 3.2% 2.2%
职位级别 最高管理层 高级管理层 中级管理层/技术专家 初级经理/高级技术人员 专业技术人员 操作人员
低于25分位 0.0% 0.0% 0.4% 0.4% 0.0% 1.6%
25-50分位 0.5% 0.0% 0.8% 4.7% 8.9% 13.4%
款管理暂行办法》和《项目融资业
改制前,华为公司的注册资本为7005万元,其中688名华为员工总计持 有65.15%的股份,而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的 34.85%股份。 改制后,华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别 持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份,两家公司员工所持有
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录
双向沟通 激发潜能
结果公示 反馈面谈 绩效投诉
绩效 反馈
绩效 评价
员工自评 主管评价 集体评议
绩效管理的根本目的:是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标,实现组织和个人的共同成长。
2、价值评价整体框架
华为的虚拟股权操作办法
虚拟受限股操作办法:
• 根据公司财务审计结果,确定年度新增发的虚拟受限股数量; • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度,额度每年调整(如2015年的17级144万
元、18级225万元——按照购买股票的现金数量,而不是股票数量确定 饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数量) • 个人缴纳现金购买股票(18级及以上公司不予借款)
保险......
华为员工薪酬定位
薪酬构成 基本工资 短期激励 长期激励 福利与特殊待遇

人力资源部员工奖励与激励规章制度

人力资源部员工奖励与激励规章制度

人力资源部员工奖励与激励规章制度一、目的为了调动和激发人力资源部员工的积极性、创造性和责任感,提高团队的凝聚力和工作效率,特制定本《人力资源部员工奖励与激励规章制度》。

二、奖励与激励措施1. 奖励机制(1) 优秀员工表彰:每月评选出优秀员工,并给予奖励。

(2) 团队协作奖:针对完成特定项目的团队,根据团队的表现评选出团队协作奖获得者,给予适当奖励。

(3) 服务行业表彰:定期评选出在服务行业中表现突出的员工,给予褒奖和特殊福利。

(4) 创新奖:鼓励员工提出并实施创新方案,给予相应奖励,激励员工积极参与公司发展。

2. 激励机制(1) 薪酬激励:根据员工的工作绩效和贡献,制定相应的薪酬激励方案,包括基本工资、绩效奖金、津贴等。

(2) 晋升机制:通过评估和考核,优秀员工有机会得到晋升,提高职位和薪资水平。

(3) 培训发展:提供员工培训和发展机会,通过提高员工的能力和技能,激励员工实现个人和公司的共同目标。

(4) 弹性工作制度:为员工提供弹性工作时间和工作地点选择,提高员工的工作满意度和生活质量。

三、申请与评选1. 申请流程(1) 员工填写《员工奖励与激励申请表》,详细描述申请的奖励或激励方式。

(2) 经理审批:申请表交给直属经理审批,经理评估后决定是否同意申请。

(3) 部门负责人审批:经过经理审批的申请交给部门负责人最终审批。

(4) 人力资源部审批:经过部门负责人审批的申请交给人力资源部最终审批,由人力资源部负责奖励和激励的落实。

2. 评选标准(1) 优秀员工表彰:考核员工的工作绩效、工作质量、创新能力和团队合作等方面。

(2) 团队协作奖:考核团队的完成情况、团队协作精神和贡献度。

(3) 服务行业表彰:考核员工在服务行业中的表现和客户的满意度。

(4) 创新奖:考核员工提出的创新方案的实施效果和对公司发展的贡献。

四、奖励实施1. 奖励发放时间:奖励和激励应及时实施并发放,以保持对员工积极性的有效激励。

2. 奖励形式:奖励可以以奖金、证书、提升机会、工作调整等形式进行,根据具体情况进行选择。

2024版华为员工激励体系详解

2024版华为员工激励体系详解
丰富的学习资源
华为内部拥有丰富的学习资源,包括在线课程、内部讲师、外部合作机构等,员工 可根据自身需求自主选择学习资源。
岗位轮换与拓展
岗位轮换制度
华为实行岗位轮换制度,鼓励员工在 不同部门和岗位之间轮换,以拓宽视 野、提升综合能力。
拓展性任务安排
华为注重为员工安排具有挑战性的拓 展性任务,通过实际工作锻炼和提升 员工的技能水平。
华为使命
聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的ICT解决方案和服务,持续为客户创造最 大价值。
核心价值观传播
成就客户
致力于客户的满意与成功,为客 户创造最大价值。
艰苦奋斗
以奋斗者为本,持续艰苦奋斗, 实现公司使命和愿景。
自我批判
勇于承认错误,敢于承担责任, 不断自我反思和改进。
团队合作
开放协同,持续进化,实现团队 和公司的共同成长。
激励原则与策略
激励原则
华为坚持“以奋斗者为本”的激励理念,遵循公平性、竞争性、 激励性、经济性等原则,确保激励措施合理、有效。
激励策略
华为采用多元化激励策略,包括薪酬激励、股权激励、福利激 励、晋升激励、培训激励等,以满足员工不同层次的需求,实 现全面激励。同时,公司注重长期激励与短期激励相结合,确 保员工与公司共同发展。
CHAPTER 02
薪酬激励
基本工资制度
01
02
03
岗位工资
根据员工所在岗位的市场 价值、工作难度和重要性 确定基本工资水平。
技能工资
针对员工的专业技能和能 力水平,设立相应的技能 工资等级。
工龄工资
体现员工在公司的累积贡 献,随着工作年限的增加 而提高。
绩效工资制度
目标管理法
设定明确的绩效目标,根据目标完成 情况进行考核和奖惩。

华为对员工进行的激励制度

华为对员工进行的激励制度

华为对员工进行的激励制度1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系,不搞终身雇佣制。

此激励机制让华为人认识到:“在市场一线的人,不允许有思想上、技术上的沉淀。

必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。

”所以华为人必须不断提高个人素质和工作能力。

2、建立内部劳动市场,允许和鼓励员工更换工作岗位,实现内部竞争与选择,促进人才的有效配置,激活员工,最大限度地发现和开发员工潜能。

此机制让优秀的人都能通过自己的能力提升自己的岗位,提现了公平竞争,员工也不会一直待在同一个岗位而产生消极怠工。

如若一个职位空出或即将空出,公司就发布内部招聘信息,并且招开竞聘大会。

华为以应聘者自身能力和现场表现,当场拍板任职人选。

3、高工资。

华为称为“三高"企业,指的是高效率、高压力和高工资。

此机制提现员工对工作的积极性,华为提供的是外企般的待遇。

除了高工资,还有奖金与股票分红,有时甚至高达80%。

经济利益是最直接最明显的激励方式,高收入是高付出的有效诱因。

4、提供持续的开发培训。

华为实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发方式,让员工素质适应企业的发展,同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。

每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流,优化了重要领域的人员素质,为有进取精神的人才提供了提高知识和素质的机会。

5、“公平竞争,不唯学历,注重实际才干”。

华为看重理论,更看重实际工作能力,大量起用高学历人才,也提拔读函大的高中生。

在华为有年仅19岁的高级工程师,也有工作七天就提升为高级工程师的。

不论资排辈,只重实际能力,华为大胆的用人策略,让员工看到了希望,激发了员工的事业心,使大批年轻人成为公司的中坚力量。

6、客观公正的考评。

考评工作有着严格的标准和程序,是对员工全方面的考评,考核的依据依次是:才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。

对于绩效的考评是重点,宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现,宜.粗不宜细。

华为人力资源管理-员工激励

华为人力资源管理-员工激励

前言怎样吸引优秀人才、留住人才,激励人才,让人才充分发挥出自己的聪明才智和潜能是现代企业尤其是竞争日益激烈的商业银行思考的大问题,而有效的激励机制是重要方式之一。

优秀人才总是跳来跳去,平庸的员工却赖着不走。

现在的企业总是面对这样的矛盾:员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定、不少员工总量用自己企业的缺点去对比别人公司的优点、收入的不断增加员工却感觉不到等等。

现代社会员工发展的平台越来越多,个人的成长是理应伴随着报酬的逐步增加,但企业的薪酬不可能完全与员工发展相一致,而大多数职员不会总是对自己的薪酬感到满意。

从另一个角度讲,个人财富过大要产生副作用,激励过度就会让人不思进取。

美国哈佛大学的专家调查发现,在缺乏激励的环境中,员工的潜力能发挥出20%-30%甚至可能引起相反的效果;但在适宜的激励环境中,同样的员工却能发挥出潜力的80%-90%,所以如果员工对企业的分配制度不以为然或者觉得理所当然,那么该公司的分配制度一定是失败的;而没有达到激励效果的分配对企业而言是一种巨大的损害。

激励的目的在于:激发人们的正确动机,调动人们的积极性和创造性,充分发挥人的智力效应,从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。

企业能否成功地建立和实施激励机制,激活人力资源,使员工的边际努力最大化,成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。

华为作为我国高科技领域的领先者,无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。

华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多,但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。

有人说,华为的企业文化是一种狼性文化,也有人说,华为正在由“土狼”向“狮子”转变,但无论如何,华为文化特性的每个方面,都是值得我们去思考、去分析和学习的。

在本文中,我们关注的是华为的员工激励方式。

第一章相关理论回顾一、激励的含义“激励”,即是激发、刺激之意。

激励一词属于心理学术语。

激励就是采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程,它使人产生一种兴奋的状态并保持下去,在这种状态的支配下,员工的行为趋向组织的目标,并且行为效率得到提高,最终高效地完成组织的目标。

【人资体系】华为的人力资源管理+【员工激励】人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例

【人资体系】华为的人力资源管理+【员工激励】人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
• 运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务 的管理和支撑组织,针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案, 并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度;消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营 组织,对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。
• 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运 作,促进公司业务顺利开展。
• 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务 发展得到人力资源的有效支持。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整 体竞争力,促进公司可持续发展。
(3)职位分析的内容: 职位分析的内容包括:基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡
量指标、任职要求、工作依据。项人力资源工作的开展,根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层
次,第一层次称为族,第二层次称为类,第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要,定期 进行修订。
• 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体 系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求,建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队 伍及运作机制,促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 尊重知识,尊重个性,集体奋斗,不迁就有功的员工; • 让有水平的员工做实,让做实的员工提高水平; • 小建议,大奖励;大建议,只鼓励。
• C、通过培训,发掘和提高员工的价值创造能力

华为人才激励机制的精髓

华为人才激励机制的精髓

华为人才激励机制的精髓一、给员工最大的激励是机会首先,在华为为什么说给员工机会是最大的激励?因为只要拥有机会,就代表着他们的级别将会提升,而众所周知的是级别提升代表着工资级别和股票级别提升,所以机会最重要。

在华为没有绩效,所有的都不行。

机会的垂青在于绩效而不在乎学历。

基于绩效的理由,在于企业本质上是一个商业组织,企业要持续发展,依靠实实在在的绩效。

一条核心主线贯穿华为激励全过程,首先是绩效,每个人都要产出持续的高绩效。

只要有绩效就有机会涨工资,有可以升级,升级以后拥有更多的股票,挣更多的奖金,赚更多的工资。

整个激励要素的分配中,让团队分,团队分完了,还有行业部门的行权行销,还有上层组织审批。

这意味着不是一个人分,要组织好干部,通过分配的机制保障,保证分配的合理、公正,效率高。

办公会议和基层管理团队会议,是组织运作方面的两种模式。

讨论具体事务,采用办公会议;讨论人员的评价分配,采用基层管理团队会议,具体按照行政管理统计进行分析,把分配中的诚实做到极致。

这两个会议都会围绕华为的核心价值观,以客户为中心,以奋斗者为本。

一个企业要拥有活力要有饥饿感,怎么让员工拥有饥饿感?分好钱非常关键。

一个组织如果能分好钱,管理的一大半问题都可以得到解决。

当然分好钱的前提是有钱可分,而有钱可分的前提是企业要发展好。

当然,企业仅仅关注分钱,最后只会导致雇佣军。

但仅仅分钱是不够的,还要物质激励与精神激励并重,尊重精神激励,激发员工的责任心和使命感。

只有把物质激励和精神方面结合起来,才会有使命感。

企业要通过“分赃”,去撬动更大的价值创造。

有制度的“分赃”很重要,公平“分赃”很重要,及时分赃也同等重要,有了“赃”马上分,不要留到一起分。

企业把钱花了以后,用力工作就变成了用心工作,用力工作是尽力而为,而用心工作是全力以赴。

可以用一句话总结:人才不是竞争力,对人才的有效管理才是企业的核心竞争力。

有效管理规则的保障体现在哪里呢?企业要建立合理分钱的机制,包括奖金还有长期激励、调薪机制、干部晋升机会、人岗匹配、绩效评价、认知能力评价、职位评估等,甚至企业的运作模式。

华为的员工激励制度全

华为的员工激励制度全
(3)舒适的工作环境
在华为工作过的员工,无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百草园是华为员工在华为的温馨家园,里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅,一应俱全。在华为无论衣食住行,一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科技项目,无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举办一切运动比赛等活动,通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。
浅析华为员工激励机制
(管理学院 工商管理专业 11级工商5班XXXXXXXXX)
[摘要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可以帮助企业吸引并留住优秀人才,另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者,其独特的员工激励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析,并讨论传统激励理论的局限性,以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过对华为技术有限公司的浅析,发现其激励制度的特点及创新,并且发现这种制度的不足之处,进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。
(2)完善的绩效考评制度
华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度,华为的每位员工都需要制定绩效目标,然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年底的评估考核之前,每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较,与多向沟通不断地进行修正,力图使考核结果更加公平,客观。最后考核结果与激励机制挂钩,真正实现劳者多得。
参考文献
[1]张锡民.企业如何有效激励员工[M].北京:北京大学出版社,2003年
[2]程东升,刘丽丽.《华为真相》[M].当代中国出版社,2003,12

华为员工激励方案【最新版】

华为员工激励方案【最新版】

华为员工激励方案激励,作为现代企业管理的一个重要内容,是增强企业内部凝聚力,提升企业综合竞争能力的一个重要途径。

适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。

华为的技术能力发展迅猛,华为的销售能力咄咄逼人,这是因为有一批勤奋努力、勇往直前的华为人,他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。

华为作为我国高科技领域的领先者,无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。

文化激励文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。

文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。

创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是:华为有一天会变成一个世界一流的企业,华为将为此坚持不懈。

于是,华为上上下下萦绕的都是任正非的个人权威与语录下衍生的理念。

经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。

说起华为的企业文化,其一是狼文化,华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学**的榜样,由此便形成了华为独特的狼性文化,其核心就是互助、团结协作、集体奋斗,这是华为企业的文化之魂。

自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现。

其二是家氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。

将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使“家庭成员”在文化活动中增进彼此的情感,提高员工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。

职权激励华为公司的组织结构一共有五层,除了基层业务人员,其它四层都是有一定的职权的,虽然大小不一,但是这些职权却可以激励员工。

拿销售人员来说,如果只想做销售,那么就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起,然后是客户经理,客户经理又有三个发展空间:国际、国内营销专家,国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。

一旦想做管理,或者被公司调整去从事管理职位,那么发展的空间、可以获得的职权就更大了,比如有常务副总裁,市场部部长等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。

HUAWEI公司员工激励管理制度

HUAWEI公司员工激励管理制度
2.?晋升申请表?、?综合评价考核表?和?晋升岗位矩阵表?由部门负责人制定,受控前方可使用。?综合评价考核表?由?晋升申请表?的容扩展而来。
3.晋升评审团人员要求:由晋升人员工作岗位强相关资深人员组成,原那么上要比晋升人员的原职位高出一级〔含〕以上。
4.人事行政部依据最终的晋升结果向晋升人员发放?晋升结果通知单?。
A 出纳——总账会计——本钱/往来 B 文员——主管/副部长——部长——总监
客服部
A 文员——助理工程师——工程师——中级工程师——高级工程师——主管/副部长——部长
B 文员——组长——主管/副部长——部长
监控/文控
A 文员——网管——主任
B 文员——组长——主任
人事行政部
A 文员/专员——助理人力资源师——中级人力资源师——高级人力资源师——主管——部长——总监
3.3.升降鼓励:指公司按照规章制度及规定程序通过职务和级别的升降来鼓励员工的方式。
3.4.调迁鼓励:指公司按照规章制度及规定程序通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务,使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感,从而调动积极性,产生一种正强化鼓励作用。
3.5.荣誉鼓励:指公司按照规章制度及规定程序对个人或部门授予的一种荣誉称号,或是对个人或部门在一段时间工作的全面肯定,或是对个人或部门在某一方面的突出奉献予以表彰。
7.评审:评审委员会一般由相关专业主管级人员参加,至少三人以上,依据?晋升申请表??综合评价考核表??晋升岗位矩阵表?进展评审。
5.1.5.考前须知:
1.每部门每年累计晋升人数不得超过部门总人数的10%。
2.经领导批准晋升通过后,晋升人员进入晋升岗位考核阶段,考核时间自领导批准之日开场,考核期为三个月,三个月期满后由人事行政部安排其转正事宜。

华为人力资源资料_薪资、奖金及奖惩制度

华为人力资源资料_薪资、奖金及奖惩制度

薪资、奖金及奖惩制度奖金管理制度一、员工出勤奖金办法(一)本公司为奖励员工出勤,减少请假,恪遵公司规章,特订定本办法。

(二)出勤奖金按点计算,每点20元,每月计分30点(600元)凡本厂员工(包括契约工)在厂工作每出勤1天给予1点。

(三)凡员工于当月份内请假者,不论事病假均按下列标准扣减奖金。

1.请假一天扣7点(140元)。

2.请假二天扣14点(280元)。

3.请假三天扣21点(420元)。

4.请假四天扣30~31点(600~620元)(四)全月份不请假,且轮休不超过2日者另加给全勤奖金8点(160元)凡请假旷工(包括1小时)或轮休超过2日(逢有法定假日的月份得增加为3日)及星期日固定休息人员均不加给。

(五)兵役公假、婚、丧、生育假:1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。

2.动员召集教育召集及奉派受训20天以上者不予给点。

3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的8点只扣1次)。

(六)公伤与国内公差出勤奖金照给。

(七)旷工:每旷工1天扣10点(4小时以内扣5点,超过4小时按1天(八)当月份请事病假累计4小时以内奖金不扣,超过4小时按1天扣点。

(九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗,情节特殊,其住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点,即每住院1天扣发奖金5点,其余门诊仍按本办法第3条、的规定计扣奖金。

)(十)星期例假及轮休、特休:1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给,但被指定加班而不到工者扣奖金10点。

2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。

3.特别休假必须于前一天下午5点钟前提出申请经核准者,出勤奖金照给,事后(包括当天)申请者不准,视作事假论。

4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的1.6倍发给奖金,但中途离职者不予发给。

(十一)本办法经核准后公布实施,未尽事宜得随时修改。

二、全勤奖金给付办法(一)本公司为使员工勤于职务,提高生产效率起见,特订定本办法以资奖励。

华为公司的人才激励机制

华为公司的人才激励机制

华为公司的人才激励机制华为公司成立于1987年,最初以代理一家香港公司的用户交换机(PBX)为主业。

两年后转向自主研发,致力于通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售。

华为在其初期的发展过程中,逐步建立了一套独特的激励机制与企业文化,并将一大批国内最优秀的年轻人才收于旗下,他们倾其全部青春和热情创造了中国民营科技企业令人叹服的企业发展神话,成为中国最优秀的企业之一。

华为一贯重视员工福利保障,为员工创建健康安全的工作环境,并推行物质激励与非物质激励并行的员工激励政策,使奋斗者得到及时、合理的回报。

根据华为官方发布的2015年可持续发展报告中显示,公司通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人数为79,563人(截至2015年12月31日),参与人均为公司员工。

员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起,形成了长远的共同奋斗、分享机制。

为了对员工进行保障,华为同年投入超过14亿美元。

华为十几年高速发展的一个根本原因是它不但吸引了大批中国最优秀的高校毕业生,而且使这些青年满怀激情地为企业工作,将个人的潜能充分发挥出来,华为能够做到这一点,应该归因于建立了一套科学合理的激励机制,这套激励机制应该包括:以员工持股为核心的薪酬激励机制和以华为“基本法” 为核心的精神激励机制。

(一)华为员工持股激励机制分析在华为,公司根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况,由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度,以虚拟受限股、期权、MBO 等方式,让员工可以拥有公司股份,员工收入中,除工资和奖金之外,股票分红的收入占了相当大的比重。

华为员工持股的演进过程大体分为以下三个阶段:第一阶段:(1990-1996 年)以解决资金困难为主要目的,实行内部集资1990 年华为开始尝试员工持股制度,当时,华为刚刚成立三年,由贸易公司转为自主研发型企业,为解决研发投入大,资金紧张、融资困难造成的企业发展受限的问题,华为开始尝试实行员工持股制。

华为的员工激励机制

华为的员工激励机制

华为的员工激励机制华为的员工激励机制华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。

而在实践过程中是如何落地的并且用绩效管理机制来保障这些组织执行到位的呢?下面是yjbys店铺为您收集整理的华为的员工激励机制的内容,希望对你有帮助。

任正非和华为一批战略级高管曾经组织专门的讨论,在此次讨论中,任正非明确提出可以将华为的员工分为三类,第一类是普通劳动者,第二类是一般奋斗者,第三类是有成效的奋斗者。

要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享,因为他们才是华为事业的中坚力量。

——从“以人为本”到“以奋斗者为本”,企业的组织力量由此脱颖而出!以下是本次讨论的录音节选整理:任正非:我对人力资源对象的政策理解分成三类:第一类,为普通劳动者,暂时定义为12级及以下为普通劳动者。

这些人应该按法律相关的报酬条款,保护他们的利益,并根据公司经营情况,给他们稍微好一点的报酬。

这是对普通劳动者的关怀。

第二类,一般的奋斗者,我们要允许一部分人不是积极的奋斗者,他们想小家庭多温暖啊,想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀,对这种人可以给以理解,也是人的正常需要。

刚好我们就有一个小岗位在这个地方,那他可以坐上这个位置,踏踏实实做好小职员。

对于这一部分人,我们有适合你的岗位可以给你安排,如果没有适合的岗位,他可以到社会上去寻求。

只要他们输出贡献,大于支付给他们的成本,他们就可以在公司存在。

或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

第三类,就是有成效的奋斗者,他们要分享公司的剩余价值,我们需要这些人。

分享剩余价值的方式,就是奖金与股票。

这些人是我们事业的中坚,我们渴望越来越多的人走进这个队伍。

三类人三种待遇。

我们有些主管拿着僵化的文件比对,有的人奋斗得很好,但条款上不符合,他们就机械的把人狠狠地打击一下,这样打击是错的。

这伤了我们的心,我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人,我喜欢这些人。

因此文件的条款是严格的,但执行中要灵活授权,各个部门认为对具体某一个人不合理,你们就可以不执行公司的文件,你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。

华为内部激励政策

华为内部激励政策

华为内部激励政策华为作为全球知名的科技公司,一直以来致力于营造良好的内部激励氛围,激励员工积极工作、不断进取,并为公司的发展做出贡献。

在华为内部激励政策中,注重员工薪酬、晋升机会、培训发展等方面,通过多种渠道和方式激发员工的工作热情和创造力。

本文将对华为内部激励政策进行详细分析,以期深入了解华为的激励机制,为企业激励政策的建设和完善提供借鉴和参考。

一、薪酬激励薪酬是员工最直接的物质回报,对于员工而言,薪酬是工作的重要动力。

在华为,薪酬政策依据员工的工作成绩、贡献度以及市场行情进行定期评估和调整。

华为薪酬激励政策体系比较完善,主要包括基本工资、绩效工资、年终奖金和员工持股计划等。

1. 基本工资基本工资是员工的基本报酬,根据员工的岗位、工作年限和市场行情进行定期调整。

在调整中,华为注重岗位的内部公平和外部公平,确保员工的基本工资与市场水平保持一定的竞争力。

2. 绩效工资绩效工资是根据员工的工作业绩和贡献度进行考核和发放的奖励。

华为设定了明确的绩效考核标准和指标,从绩效目标的制定、考核指标的评定到绩效工资的发放,均以公开透明的方式进行,确保绩效工资的公正性和公平性。

3. 年终奖金年终奖金是对员工全年工作表现的综合考核和奖励,体现了华为对员工的认可和鼓励。

华为年终奖金考核主要包括员工的工作业绩、贡献度以及团队协作等多个方面,确保年终奖金的公平性和公正性。

4. 员工持股计划作为一家员工持股的公司,华为鼓励员工参与公司发展,分享公司的成果。

员工持股计划为员工提供了参与公司治理和分享公司发展成果的机会,激励员工更加关注公司的长期发展和价值创造。

二、晋升机会激励在华为,晋升机会是员工发展的重要指标之一,与薪酬激励相辅相成。

华为注重员工的职业发展和晋升路径规划,为员工提供广阔的晋升机会,激励员工不断提升自我,进而为公司的发展做出更大的贡献。

1. 晋升机制华为建立了完善的晋升机制,根据员工的工作表现和贡献度,确定不同层级的晋升路径和条件,确保员工的晋升机会公平、透明和可预期。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

工作激励第一节工作激励的心理要素一、需要是激发工作动力的心理基础需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时,人对某种对象的渴求与欲望。

需要具有如下的特点:(1)社会性。

(2)客观性。

(3)层次性。

(4)集合性。

二、动机激发是提高工作动力的关键(一)动机的概念和分类动机是一种激发、维持人们的某种行为,并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。

动机从本质上讲是一种内驱力。

动机产生的原因有两个方面:一为需要,二为刺激。

(二)动机强度及其“适度”与效率的关系在某一时刻,强度最高的动机(或称主导动机、优势动机)会引发行为。

动机强度还有一个“适度”的问题。

三、目标是激发工作动力的诱因(一)目标的概念与目标选择目标是满足人们需要的对象,也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。

影响目标选择的因素有:1、目标相容程度2、影响目标选择的心理因素(二)目标激发力1、目标价值。

目标价值实质上是一种心理价值,是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。

2、目标可行性预期。

目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。

3、目标梯度。

目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。

4、目标清晰度。

目标清晰度是指目标的明确程度。

它既取决于目标本身的明确性和具体程度,又取决于个体对目标的理解程度。

四、目标导向行为与目标行为图6-1 动机激发——行为过程模式第二节工作激励理论一、内容型激励理论该理论着重研究影响工作动机的因素。

由于内容大都围绕着如何满足需要进行,故又称为需要理论。

主要包括:美国人本主义心理学家马斯洛(A ·Maslow )的“需要层次理论”;赫茨伯格(F ·Herzberg )的“激励—保健双因素理论”;奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”;麦克利兰(McClelland )的“权力、情谊、成就理论”等等。

(一)需要层次论。

1、需要阶梯(1)生理的需要。

(2)安全的需要。

(3)社交的需要。

(4)尊重的需要。

(5)自我实现的需要。

2、需要层次之间的内在联系(并不是低层次需要“完6-2所示。

(较低层次的需要,点。

(体例外的情况大量存在。

需要的相对强度图6-2 不同心理发展水平上的动机结构(图中A 、B 、C 为任意的点)(二)双因素理论美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素理论认为:一类事物当它存在时可以引起满意,当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意;另一类事物当它存在时们并不觉得满意,而是没有不满意,当它缺乏时则会引起不满意。

前者称之为激励因素,后者称之为保健因素。

这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。

(三)金钱动机金钱动机是一个非常复杂的动机,除了生理需要外,它与其他所有的需要均有关连,因而其重要性游移不定。

二、行为改造理论这类理论被认为是激励目的理论。

有代表性的理论主要有“操作条件反射论”1 6-3所示。

度高低图6-3 行为改变所需的时间和难度(三)行为改变的方式与行为强化行为改变的方式主要有两种:参与性改变和强迫性改变。

参与性改变是通过让成员个人参与制定目标,讨论计划,获得新的知识和信息,并为行为方式改变作好态度准备,产生积极的认同感,在这种新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然,且比较持久而有效,适用于心理成熟水平较高的群体和个人。

强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度,强令执行,从而达到行为改变的结果。

(四)员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施1、挫折的概念及其产生的原因挫折是指当员工从事有目的活动时,在环境中遇到障碍或干扰,致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。

挫折的后果有双重意义。

引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。

2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。

3、减轻挫折影响的管理措施(1)、采取宽容态度。

(2)、改变情景。

(3)、采取“精神发泄”疗法。

4、提高员工的挫折容忍力,给员工以信任或鼓励,创造一个促使员工克服困难,施展才能的环境,同时,要允许人们犯错误和改正错误。

(五)行为方式变革1、陈旧落后的行为方式的主要表现(1)、行为的机械性和被动性。

(2)、行为的周期长,节奏慢。

(3)、行为不讲效益。

2、 行为方式变革的内容如下:(1)、扩大行为主体的自主权。

(2)、缩短行为周期,树立“时间就是金钱,效率就是生命”的现代时效观。

(3)、增强行为的预见性、选择性和灵活性。

三、过程型激励理论过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。

有代表性的理论是弗鲁姆(V ·H ·Vroom )的期望理论、亚当斯(J ·S ·Adams )的公平理论、洛克(E ·A ·Locke )的目标设置理论等。

(一)行为激励过程中三类变量之间的关系一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。

这三类变量的关系见图6-4。

内外刺激 动机 行为 目标 反馈 刺激变量 机体变量 反应变量 刺激变量图6-4 三类变量之间的关系简图图6-5 弗鲁姆的期望模式(三)公平理论。

美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论,其基本思想是:员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额,更重要的是在于报酬的相对数额。

(四)目标设置理论wler )以所示。

图6-6 波特尔和劳勒的过程型激励模式四、综合型激励理论内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。

罗伯特·豪斯(R ·Honse )通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来,并把内在激励和外在激励因素也归纳进去,构造了一个综合型激励公式: ∑=++=nj EejVej Via Eia Vit M 1)(M —代表某项工作任务的激励水平高低,即工作动力的大小。

Vit —代表对该项活动本身所提供的内酬效价,它所引起的内在激励不包括完成任务的能Eej 代表完成Vej 代表对该项外在奖酬—外在的—完成图6-7 组织奖酬与个人绩效模式第三节 动态激励与组织效率一、决定组织效率的变量决定组织效率的变量有3个:因果变量,干涉变量和产出变量。

1、因果变量(Causal variables )。

它是影响组织的发展路径与成就的因素。

2、干涉变量(Intervening variables )。

它代表组织内部人力资源管理现状,并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。

和关系行为兼容的三度空间模型三度空间的管理理论(3-D Management Style Theory),体现了激励的动态性和随机性,并整合了管理方式。

如果管理效率视环境而定,那么任何一种基本形态便依环境之不同而有所不同。

三、目标管理(Management by objectives)(一)、目标管理与任务管理所谓目标管理,是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。

目标管理强调外部控制(由组织和管理者)与自我控制(员工)的整合。

目标管理的特点是首先确立人的主动性,并把责任和权力授予下属,使其有责任感和创造性,还要不断地反馈信息并调整目标,从而激发每个人的工作动力。

目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1所示。

图6-12(d)管理层、员工的目标与图6-12(c) 组织目标为负数(造成了损失)组织目标得到整合倘若组织创造了一种气氛使组织里的个人(管理者与员工)视组织目标为自己的目标,或使自己的目标能直接经由组织目标的达成而得到实现,从而导致高的组织效率。

如图10-12(d)所示。

四、基于生命周期理论的动态激励生命周期理论(The Life Cycle Theory)表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间的曲线关系。

根据生命周期理论,当员工的成熟度(Maturity)提高时,适当的管理行为不仅要增加社会情感支持,减少工作指导,同时最后亦需减少社会情感上的支持。

在生命周期理论中,成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与能力以及个人或群体与工作相关的教育与经验等。

克里斯·阿吉利斯(Chris Argyris)认为,一个人在由不收熟转变成成熟的过程中,人格会发生七种变化。

见表6-2。

表6-2 不成熟→成熟的过程不成熟成熟被动主动依赖独立少量的行为能做多种的行为图6-13 管理的生命周期理论与需要层次论、双因素理论的兼容关系。

第四节 群体动力、组织文化、团队管理与激励一、群体动力(一)、群体动力的内涵心理学宗卢因(Kurt Lewin )认为个体的行为取决于内部需要与环境的相互作用。

当人的需要未得到满足时,会产生内部力场的“张力”(“场”是借用物理学中的“磁场”的概念)。

人的行为动力是内部力场和情境力场相互作用的函数。

卢因后来把其“场”理论用于研究群体行为,提出了“群体动力”(Group Dynamics )的概念。

所谓群体动力是指群体活动的动态、群体力量的合成等。

群体动力内含的要素包括群体的规范、压力、沟通、冲突以及群体中人际关系等。

(二)、群体行为的特征 成员的 共同性 领导的要Driving Forces )与遏制力(而均衡则代表目前的生产率水准,如图6-15所示。

图6-15 均衡状态下的驱动力与遏制力二、组织文化(一)组织文化的构成要素与功能组织文化,即组织在适应外界和统一内部成员行为的过程中形成的逐渐不为成员觉察的隐含性假设。

组织文化的本质是“人们行事的方式”。

它是某一组织在处理其外部适应性和内部统一性时出现或创造的一种工具。

图6-16 组织结构的三个层面(四)价值为本的管理是文化管理的至高境界组织文化建设的“纲”是核心价值观的打造,即实行以价值为本的管理。

实际上这种以价值为本的管理是许多知名大公司持续成功的核心秘密。

(五)组织文化的变革组织文化变革的实施步骤是:首先进行组织环境的系统分析,弄清楚组织面临的危机是什么;其次,审视现有组织文化,找出那些隐蔽的,根深蒂固的观念、信息、群体规范、价值观及由其所决定的行为模式,剖析其存在的理由,权衡向其挑战的成本和收益,弄清需要改变的对象;再次,筛选对组织来说适宜的、可行的目标文化,选择启动契机并制定一个时间表,进行动员;再次,组织实施通过量变来实现质变,确保取得实际效果。

(六)组织文化建设的误区20世纪80年代以来,我国开始重视组织文化建设,其中不乏成功的典范,但是,由于相当部分企业对组织文化的实质内涵缺乏充分认识,组织文化建设在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等误区。

三、团队管理(一)团队管理的特点团队(Workteam or Teamworking)是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

相关文档
最新文档