麦当劳12大系统总纲
麦当劳完整的管理体系
麦当劳完整的管理体系麦当劳完整的管理体系明确的经营理念与规范化管理麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。
提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC＆V原则。
这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。
例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限，即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。
Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
Value代表价值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。
这是麦当劳规范化管理的重要内容。
严格的检查监督制度为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。
麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查。
公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。
而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。
地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
联合广告基金制度设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。
由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。
麦当劳12大系统—3排班
收银、服务 早班、六休
收银、服务 两头班、四五半天休
服务
两头班、二三半天休
全部
夜班、六休
切配
11:00-14:00\六日休
服务员
11:00-14:00\六日休
服务员
中班、训练\日休
星期一 星期二 星期三 星期四 星期五
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星期六 √ \ √ √ √ \ √ \ √ √ \ \ \ √
星期日 \ √ √ √ √ √ \ √ √ √ √ \ \ \
排班系统
员工班表使用说明
•使用目的：计划每日员工安排，合理控制工时成本， 满足楼面QSC •使用人：排班经理 •完成时间：4小时 •使用频率：每周提前4天出下周班表 •使用方法: 为了合理控制工时成本，满足楼面QSC，排 班经理每周需使用前四周的营业额，根据趋势对下周进 行预估；运用岗位安排指南，根据营业额状况排定人员； 体现员工训练及清洁时间（固定工时）
•依据员工技能 安排岗位 •以小时为单位 核定不同时段的 人员需求
麦当劳12大系统 11盘存管理系统
盘存管理系统
产品指价单（成本卡链接）
品名
餐 牌 价
单 位
成本明细
加肉
香辣 牛肉 面
红烧 牛肉 面
牛肉片
40
6
份
2.44
16 碗
面
147
0.46
牛肉汤 75 0.73
15 碗
面
147
0.46
牛肉汤 75 0.73
牛肉
60
4.68
牛肉
60
4.68
胡萝卜 10 0.02
胡萝卜 10 0.02
万元用量------某种货品在营业额为一万元的 使用量。（此用量应折合成此货品的最大单 位，如：折合成箱。）
盘存管理
• 营业额预估表.xlsx
盘存管理系统
• 补齐式订货优势：能最大限度的、合理的降低 库存；及时调整货品存量。
• 补齐式订货表训练
•
订货周期营业额.xlsx
• 万元用量表.xlsx
盘存管理
• 调味品： • 1.正确使用： • 2.员工操作
盘存管理
• 分差、应产率： 计算使用量-盘存使用量=分差 应产率：在保证顾客满意的前提下， 一定数量的半成品生产出来的成 品数量。
调拨单
• 使用目的：准确记录餐厅间调拨货品时间、内容、 经手人
• 使用人：值班经理 • 完成时间：5分钟 • 使用频率：发生调拨时立即填写 • 使用方法:发生调拨时，按照实际金额、数量、经手
误后留言给其他班次经理关注产品差异，并经常追
盘存管理系统
分差报告制作原理
分差=盘存使用量—POS使用量（计算使用量）
• 分差为“+”值，即盘存使用量大于POS使用量，说明损失了
麦当劳——标准化管理
1、不花一分钱，同样选到人才
餐厅员工直接推荐介绍
在店外张贴海报
在退职及休职人员名单中寻找
在其他店铺退职人员档案中找
派发招聘传单
联系学校相关部门，可以勤工俭学
刊登报纸广告
报纸夹页
职业介绍所推荐
2、麦当劳自己员工的面试
要塑造优秀的人才，首先必须选择具有良好素质的、具有培养前途的人
麦当劳——标准化管理
LT
第一章：QSCV—标准化的核心理念
一、Quality：一切用数字说话
Q：代表品质、质量
麦当劳制定了一系列严格的质量标准和管理制度，以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品，麦当劳重视品质的精神在每一家餐厅开业之前就可以体现出来；
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
1.选料上乘
2.过时报废，确保新鲜无
五.培养忠诚的供应商
1.严格管理供应商
2.对供应商SAY NO!
3.要质量不要回扣
六、互惠互利共同成长
克洛克曾经说过:好好与我们合作,不要做假,将来你们就回有很多的生意机会可做;我们不会因为一两分钱撤换供应商的.”
1.唇齿相依的供应商
2.与中国供应商“握手合作”
第五章：管理力求标准化
麦当劳流传着这样一句话：“每个人面前都有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。
麦当劳的管理系统
课后行动计划 （3-6个月）
MDP III (6-10个月)
课后行动计划 （1-2个月）
MDP II (10-14个月)
课后行动计划 （2-4周） MDP I (7-15周)
SOC
OOC
AOC
REC
IOC BMC
BOC
训练员教学课
17
麦当劳地区训练中心职责：
• 实施培训管理，协助各部 门完成技能管理全过程， 开拓培训课程，培训途径， 最大限度地满足培训需求。
2021/7/1
39
麦当劳地区业务部门职责：
• 根据业务需求，开展技能
管理，评估差异，选择操
行，监控员工的技能变化，
确定员工更高层次的技能
需求。
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在全世界每一个社区中的最佳雇主
及时报道校园新闻包括历届课程剪影，获得课程奖项同学（市 场）的名字,有关汉堡大学训练的第一资讯和校长寄语
简介所有设立的课程、课程目标和课程时间表以及各类奖项设 立的说明
卓越营运（每 月更新）
资料下载
连结大中华地区各市场营运训练中心，传递领导层的寄语和期 望，第一时间宣传各市场卓越营运，提供营运成功执行的范例 佳绩
麦 •区域营运总监
当 劳
•区域营运经理 •营运督导
人 •餐厅经理
员
发
展
阶
梯
：
2021/7/1
•部门总监
•部门经理 •业务督导
汉堡包大学 专业课程
区域轮岗
督导手册 (9-13个月)
课后行动计划、轮岗 （3-6个月） MDP IV (9-13个月)
麦当劳的服务系统
麦当劳的服务系统随着经济水平的提高，外出用餐的人越来越多，强大的品牌力量, 正确的市场定位, 优秀的运作水准, 有效的促销手段-—造就了麦当劳这一世界快餐业的巨人.麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。
麦当劳具有明确的经营理念与规范化管理，麦当劳的运营系统一麦当劳的运作战略为QSCV优质（Quality）品质：麦当劳重视品质的精神，体现在所有环节都遵循“麦当劳食品标准”。
–麦当劳建立起完整的产品供应网络，确立了严格的质量控制标准。
首先是与优秀的生产商建立密切关系，确保新餐厅得到最高质量的产品供应；而后，食品必须经过一连串严格的质量检验，仅牛肉饼就有40多项质量控制的检查，最后才会送到顾客面前。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
–无论是原料食品采购、生产操作、烹调时间与条件等，麦当劳餐厅对每一个步骤都遵从严谨的标准。
Service服务：快捷、友善、可靠的服务，已经成了麦当劳的标志。
每一名职工都会被灌输“永远以顾客为先”的基本原则。
Cleanliness清洁:为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境，是麦当劳营业场所追求的目标。
–麦当劳对员工的行为规范中明文规定：男士必须每天刮胡子，女士要带发网，每天修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，不留长发。
–所有员工必须遵守这样一条规定：“与其背墙休息，不如起身打扫”，使店内始终保持“窗明、地洁、桌面净”。
–餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部都是不锈钢的。
–麦当劳的每一个餐厅都是一样的清洁舒适，无论是餐厅大堂，还是在一般饮食店不看重的厨房。
甚至连餐厅前面人行道也务求清洁，不让其影响顾客进食的气氛。
餐厅的每一个用具、位臵和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。
–顾客一进入这样的就餐环境，也都习惯于自觉清除垃圾，同服务人员一起保持一个幽雅清洁的环境。
Value物有所值：–麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，还为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳12大系统—3排班
方案班
员工及管理组排班系统
排班系统
•概述 •排班预估
•员工岗位安排指南
•员工排班信息班表 •员工班表 •管理组班表 •成功的关键要素及衡量依据
概述
•排班系统，根据餐厅岗位安排指引，安排适当 数量和类型的人员在恰当的时间和岗位，将员 工生产力发挥到最大，使顾客和员工都满意， 以持续一致地提供杰出的QSC&V。
468
20
118
7
84
3
62
2
51
2
12
1
2903
131
6298
299
Tc
*应用预估的方法：收集前四周时段营业额，来预估本周营业额与TC
排班系统
排定员工班表——第二步
登记小时营业额 在班表上誊写预估的小时营业额及TC数
排班系统
排定员工班表——第三步
预估工时 根据“岗位安排指南”，填写对应营业额所 需的工时数——预估工时
10-11 480 25 20-21
11-12 1320 61 21-22
12-13 78024
14-15 92 4 24-1
15-16 120 5 1-2
小计 3395 168 小计 合计
Tc
时段
营业额
星期一
212
12
486
23
755
33
655
28
√
√ √ √ \ √ √ √
√
\ √ √ √ \ √ \
\
√ √ √ √ √ \ √
服务
王文芳
蒋晓霞 李娟
收银、服务
服务 全部 切配 服务员 服务员
两头班、四五半天休
麦当劳12大系统—3排班
12.27.1.2.
1.3.1.9.
1.10.1.16.
1.24.1.30.
调整
星期
第一周
第二周
第三周
第四周 下周预估 趋势增减 节假日增减 促销增减 其他增减 最终预估
一 3656.9 3745
3632 4113.4 3787
600
4387
二 4015.4 4110.8 452大系统设计 方案班
员工及管理组排班系统
排班系统
•概述 •排班预估 •员工岗位安排指南 •员工排班信息班表 •员工班表 •管理组班表 •成功的关键要素及衡量依据
概述
•排班系统，根据餐厅岗位安排指引，安排适当 数量和类型的人员在恰当的时间和岗位，将员 工生产力发挥到最大，使顾客和员工都满意， 以持续一致地提供杰出的QSC&V。
排班系统
管理组班表（链接）
排班系统
系统图——管理组班表
店经理
•核定管理组班表
•为特定日期排定 管理组班次
•指定值班人员 •确保楼面顺畅 •达成营业额目标
排班系统
系统图——管理组班表
督导/持牌
•计划并排定每周工作
•确保遵守当地的 法律法规 •符合公司政策
•提前5天公布班表
排班系统
检查——管理组班表
预估工时
根据“岗位安排指南”，填写对应营业额所 需的工时数——预估工时
排班系统
排定员工班表——第四步
•阅读员工排班需求及所通过岗位
区域
厨房
服务 计时
姓名
马志刚 郭玉龙 程晓东 高永强 王世鹏 宋文辉 高玲 高维维 王文芳 蒋晓霞 李娟
李* 王*
岗位技能
全部 打面、拉面 凉菜师、拉面 拉面、打面 拉面、打面 打面、拉面 收银、服务 收银、服务 收银、服务 服务 全部 切配 服务员
麦当劳12大系统-1业务计划
业务计划—续
远景: 成为顾客最喜欢的用餐场所
重点 项目 目标 达成 Q1 Q2 Q3 Q4 2011
员工意见调查
人员 经理意见调查 员工离职率 经理离职率 QSC评估报告： Q S QSC C 看店回馈报告： Q S C 营业额 营业额增长率 营业额 交易次数增长率 外卖 套餐千次交易率 分差 利润 成本率 员工薪资比 公共事业费
•名词解释： 营业额比率—以某一时段营业额推算整小时营业额
例：10:00—10:15的营业额为500元，本小时的营业额比率为2000
运算过程：1小时（60分钟）中有4个15分钟，即500元*4=2000 元
•使用人：值班经理或区域主管
•完成时间：5分钟 •使用频率：每小时 •使用方法: 值班经理查看POS小时营业额报告，计算营业额比率， 通知区域主管：根据产品存量表及人员安排指南，安排人员、物料。
90
95 70 40 95 85 90 97 93 91 2280000 15.50% 8% 8% 90 ≤0.1 36.50% 12.60% 6.50%
90.5
93 66 27 94.5 88 91.5 93.5 82 93.5 523000 18.60% 6.50% 5.50% 77 0.2 35.80% 13.40% 5.94%
产品指价单
•使用目的：计算单品成本或制作电脑成本核算的基础数 据使用。
•产品定价的重要依据
•定义：成品使用半成品的明细。 •创建人：厨师长、研发人、持牌人 •使用人：店经理 •完成时间：开业前 •使用频率：成本核算时、促销活动计划时、新品研发时 •使用方法: 及时更新半成品单价（中餐尤为重要）
产品指价单
w=r-u+v
损益预估—月中调整
麦当劳12大系统总纲
人员
保养 维护 利润
安全和 保安
销售
系统构建所遇八大问题
1.老板不重视
2.团队抵触
3.培训跟不上 4.对系统导入缺乏有效管理 5.急于求成 6.生搬硬套
7.认为系统很复杂
8.系统建设形式化
十二大系统建议推进组织架构图
企业发起人 安全和保全、保养维护（利 用建筑、设备供应商）
餐厅经理
厨师长
人力资源
财务
值班管理、 生 产 、 食 服务、排 品安全 班、训练
人事实务、 盘存管理、 内部沟通 业务计划
十二大系统建议责任分配表
十二大系统建议责任分配表
餐厅经理工作月历
餐厅经理工作月历
《餐饮连锁运营12大系统设计 》 方案班
L A I 哲 学
L isten to Learn A nalysis to Achieve
悉心聆听才能学习 分析积累才能成就
I mprovise to Improve 连续突破才能进步
十二大系统
品质服务清洁 QSC
服务 值班管理 领导才能 训练 生产
业务 计划
麦当劳12大系统—5生产系统
2）阅读营运报告，公文，邮箱中的邮件
夜班： 照明
日期： ） 煤气读数：
3）检查营业额预估 4）完成交接班记录
灰色部分为每小时巡视一 次
5）根据员工班表和人员指南计划员工安排
6）与区域领班/经理沟通区域目标
7）阅读当日班表，安排训练目标，保养目标，记录水电气读数
8）确定所有员工岗位，明确他们的岗位职责和第二职责
提前备好面辑子（繁忙时段保持6个以上）；协助打面
打面 根据需求量打面，确保面筋道，保持打面台区域清洁
协助出面；完成每日固定清洁工作
出面
捞面；保持煮面灶、温汤灶、调理台、货架清洁，补充物料 及汤、餐具
协助凉菜备货
凉菜 根据需求量配备凉菜半成品；保持凉菜间清洁；按规定消毒 生
产
区
三炒
根据需求量配备炒面菜半成品；保持灶具清洁；冰柜整理及 清洁
0 — 300 1
1
2
301 — 800 1
11
14
801 — 1300 1 1
111
16
1301 — 2000 1
1
1
1
1
1
0
17
2001 — 3000 1
1
1
1
1
1
1
18
3001 — 4000 2
1
1
1
2
1
1
1 10
生产控制工具—续
岗位安排顺序
营业额比率
0
— 300
301 — 800
801 — 1300
1301 — 2000
2001 — 3000 3001 — 4000
拉面 1
9
打面 6
麦当劳12大系统—值班6新
待办事项
H：办公室 1）清洁有序，公文为最近更新 2）监控正常运转，电脑可以正常登陆mis系统 3）现金抽屉上锁；保险柜密码打乱（如适用） 待办事项
值班检查表—续
I.分餐台（出餐口与柜台不在同一区域适用）
1）有专人职守(最有经验的员工）,并使用礼貌用语与厨师、服务员沟通 2）区域内清洁有序,地面保持干爽，物品码放正确 3）打印机正常，打印纸2卷以上，票插、笔、垃圾桶齐备；充足、干净的餐具 4）物料够全天使用：外卖袋50个，打包盒、碗各50个，一次性筷子50双，餐巾3包 5）特别关注：3的原则，出现下列情况，需立即做出反应 a.有3个以上相同产品在3分钟内没有制作出来 b.有3个以上产品在等候服务员传递 c.有3名服务员在等候传餐 待办事项：
营运报告
• 使用目的：详细记录餐厅每日营业额、趋势、促销、成本控制、 机会点，可提供历史同期数据进行分析，记录特殊事件，是值 班经理的工作依据 • • • 使用人：值班经理 完成时间：5分钟 使用频率：每班次
•
使用方法:
促销品、外卖（以上是影响营业额的因素）；AC、TC（以上
1. 了解前日营业额：日期、星期、天气、特殊事件、同期对比、
值班检查表—续
E:柜台内部 1）菜灯箱照明正常，无损坏，促销海报为最新的内容 2）收银机操作正常，打印纸不少于2卷，员工清楚了解当前促销活动 3）员工能按照补货表备足物料且遵循24/4原则 （24/4：干货够24小时使用，如纸巾、外卖袋；大盆展示凉菜够4小时使用，足够RUSH使用） 4）备用餐具消毒且干净 5）证照、健康证、责任书保存完好且在明显位置悬挂 6）饮料展示柜清洁，饮料充足且码放整齐 7）百事现调机工作正常，糖浆包存量充足：可乐2个，其他不少于半包；杯子及盖充足 8）发票机工作正常，发票足够本班次使用（不少于10张） 9）柜台下储物柜码放整齐无杂物 待办事项：
麦当劳中国公司的组织架构和管理体制
麦当劳中国公司的组织架构和管理体制创建于1955年的著名跨国企业??麦当劳，是世界零售食品服务业的领导者。
在全球118个国家和地区拥有31000多家餐厅，每天为5000多万顾客提供优质食品，经过几十年的发展已经当之无愧地成为全球快餐业典范。
麦当劳于1990年成立了麦当劳中国发展公司（以下简称麦当劳中国），正式进军中国市场。
目前在中国已设立了10大区域中心，所下辖的1000余家连锁餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市，雇用了超过6万名员工。
信息化动因麦当劳的核心竞争力来自于对管理体系快速准确地完美复制。
当她在一个地区开张新店的时候，能够很快找到熟悉麦当劳管理体系的人员派过去，帮助依照麦当劳的体系构建新店，保证新店的品质没有差异。
而承载这种管理复制能力的是她的核心人才培养体系，基于麦当劳能力素质模型的战略人力资源管理体系，能够有效地招聘、培养、评价员工，为其规范管理和扩张战略打下了基础。
麦当劳中国公司核心运营业务线下属10大区域，每个大区又分为若干小区域直到各地最基层的数百家餐厅。
在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。
由于区域跨度大、机构众多、人员数量庞大且岗位变动频繁、信息分散等原因，仅仅依靠手工方式根本无法实现管理目标，因此，麦当劳迫切希望通过一套适用的信息系统实现对整个公司人力资源的管控。
信息化历程多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，总部部署了一套国外知名品牌HR系统，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。
2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案，借助金蝶HR系统打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。
餐饮12大系统-业务计划
业务计划—续
远景: 成为顾客最喜欢的用餐场所
重点 人员 QSC 营业额 利润
项目
员工意见调查 经理意见调查
员工离职率 经理离职率 QSC评估报告： Q
S C 看店回馈报告： Q S C Sales Comp.Sales Comp.TC 订餐 套餐UPT 分差 成本率 员工薪资比 公共事业费
目标
90 95 70 40 95 85 90 97 93 91 2280000 15.50% 8% 8% 90 ≤0.1 36.50% 12.60% 6.50%
31200
13.82%
4500
1.99%
11290
5.00%
8750
3.88%
380
0.17%
1560
0.69%
300
0.13%
800
0.35%
12554.48
5.56%
3500
1.55%
83334.48
36.91%
55984.12
24.79%
45833
红烧
1
6.2
辅料
0.45
香辣鸡丁饭 12 7.16 59.65% 米 150 0.71 宫保鸡丁
1
6
辅料
0.45
鱼香肉丝饭 12 5.76 47.98% 米 150 0.71 鱼香肉丝
1
4.6
辅料
0.45
咖喱鸡丁饭 12 5.96 49.65% 米 150 0.71 咖喱鸡丁
1
4.8
辅料
0.45
说明: 产品组合由厨师长完成（即成本），成本率由决策者确定完成（设定合理的利润）， 售卖价格=成本÷成本率。
产品成本卡
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2020/11/11
LAI哲学
L isten to Learn
悉心聆听才能学习
A nalysis to Achieve 分析积累才能成就
I mprovise to Improve 连续突破才能进步
2020/11/11
十二大系统
品质服务清洁 QSC
服务
值班管理
餐厅经理工作月历
2020/11/11
领导才能
生产
训练
业务 计划
排班 食品安全
内部沟通
人员
人事 实务 盘存 保养
管理 维护
安全和 保安
销售
2020/11/11
利润
系统构建所遇八大问题
2020/11/11
1.老板不重视 2.团队抵触 3.培训跟不上 4.对系统导入缺乏有效管理 5.急于求成 6.生搬硬套 7.认为系统很复杂 8.系统建设形式化
十二大系统建议推进组织架构图
企业发起人 安全和保全、保养维护（利 用建筑、设备供应商）
餐厅经理
厨师长
人力 排 品安全 班、训练
2020/11/11
人事实务、 盘存管理、
内部沟通
业务计划
十二大系统建议责任分配表
十二大系统建议责任分配表
2020/11/11
餐厅经理工作月历