世界名企的玩转多品牌战略方案
双品牌运作的战略方案布局
双品牌运作的战略方案布局1.品牌定位在双品牌运作中，首先要明确每个品牌的定位。
品牌定位需要根据各自的目标消费者群体、核心竞争优势和市场空缺来确定。
例如，一个时尚品牌可以定位为面向年轻潮流消费者，而另一个品牌可以定位为面向中高端市场的奢侈品品牌。
品牌定位的准确性可以帮助企业在市场竞争中获取更大的市场份额。
2.产品组合在双品牌运作中，产品组合的设计也是至关重要的。
每个品牌应该有独特的产品系列和特色，以满足不同消费者群体的需求。
例如，对于时尚品牌来说，可以设计各种不同风格和价格范围的产品，以吸引更多的消费者。
而奢侈品品牌可以注重高品质和高价格的产品，以满足中高端消费者的需求。
同时，产品组合还需要考虑到双品牌之间的差异化和协同效应，避免重叠竞争。
3.市场推广市场推广活动是提升品牌知名度和销售额的重要手段。
双品牌运作中，可以根据品牌定位和目标消费者群体设计相应的市场推广活动。
例如，时尚品牌可以通过社交媒体平台和时尚博主进行合作，提升品牌在年轻潮流消费者中的认知度和口碑。
而奢侈品品牌可以选择在高端杂志和豪华时装秀上进行广告宣传，吸引更多的中高端消费者。
4.渠道管理在双品牌运作中，渠道管理也是一个重要的方面。
每个品牌可以选择适合自己定位和产品特点的渠道进行销售。
例如，时尚品牌可以选择线上渠道，如网上商城和电商平台，以便更好地接触年轻潮流消费者。
而奢侈品品牌可以选择在高端百货商场和专卖店中销售，以提升品牌形象和售后服务。
5.协同效应双品牌运作的目的是通过协同效应实现更大的市场份额和利润增长。
因此，双品牌之间需要进行有效的协同合作。
可以通过共同推出限量版产品、联合举办活动、跨品牌推广等方式来实现协同效应。
这样可以扩大品牌的影响力和市场份额，满足更多消费者的需求。
总之，双品牌运作的战略方案布局需要考虑品牌定位、产品组合、市场推广、渠道管理和协同效应等多个方面。
通过科学合理的布局，可以实现双品牌的共同发展和市场占有率的提升。
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略前言：自1991年于深圳设厂至上市前的2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿元，年盈利高达9.77亿元，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，2007年5月23日，百丽国际在香港成功上市，当日收盘市值达789亿港元，一度成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。
2010年，百丽在全球上市鞋类公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值为358.6亿美元;第三是阿迪达斯,市值是111.5亿美元)。
庞大到吓人的数字背后，百丽究竟是如何做到的?秘诀是——始终坚持“做多品牌”与“渠道为王”并重的战略核心。
1、多品牌捆绑运作多品牌切入多个细分市场作为中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。
百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。
百丽鞋类自有及代理品牌包括百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝、妙丽、森达、百思图、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十个，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。
比如，天美意和他她都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，他她更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。
这成为百丽提高企业市场份额的根本方式。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。
百丽在细分市场方面的优势也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使公司获得稳定的收益。
而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
捆绑运作，获得强势地位正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。
国外企业创名牌的战略和策略
国外企业创名牌的战略和策略*刘汉民摘要：在企业市场化和国际化的过程中，名牌有着巨大的经济和社会效应。
本文通过对国外名牌的案例分析，概括总结了国外名牌的一般特征，国外企业创名牌的战略和策略。
作者把名牌战略分为5种模式：以质取胜型、规模领先型、技术先导型、价廉物美型和服务至上型；从策略上看，有广告宣传、公关策划、捐助、展示等。
关键词：名牌；战略；策略在由计划经济向市场经济、封闭经济向开放经济的转轨过程中，伴随着企业之间愈演愈烈的市场竞争，名牌的价值日益凸现出来。
因此，研究一下国外企业创名牌的成功经验，特别是其战略和策略，对我国企业的健康成长无疑大有裨益。
本文选取了世界名牌排行榜上的前２０家企业和《财富（Fortune）》500 强中的前100强企业作为案例，详细考察了其发展历程、成名特点和一般特征，概括总结出一些带有规律性的东西，简要介绍如下：一、国外名牌的共同特征名牌是著名品牌（famous brand）的简称，而品牌是指企业产品的名称（包括标志），即通常所说的商标。
在早期，许多企业产品名称和企业名称分离，名牌仅指名牌产品而已。
随着产品名称和企业名称的日益融合，名牌的含义也不断延伸，由名牌产品而名牌企业和名牌企业家。
本文中的名牌包括名牌企业和名牌产品两重意思。
国外名牌的共同特征是：第一，具有较高的信誉度和忠诚度。
名牌之所以成名，首先在于其高质量的产品和令人满意的服务。
许多世界名牌不仅妇幼皆知，而且有口皆碑，成为消费者的偶像和首选。
一旦这个品牌消失或改变，消费者会有一种失落感，甚至痛苦。
如可口可乐改变配方引发的风波。
第二，拥有较大的市场份额。
名牌不仅要有名，而且更重要的是得到消费者的认可，使消费者愿意掏出钱袋，在众多的选择当中，毅然选择这一个，而不是那一个。
在世界名牌中，市场占有率名列前茅的占绝大多数，可口可乐、柯达、麦当劳等则长期居全球第一。
第三，大多属不完全竞争行业。
不完全竞争使企业既保持了一定的规模，又有足够的活力。
多元化战略 企业案例
多元化战略企业案例多元化战略是企业在面对竞争激烈的市场环境中，为了寻求新的增长机会和降低风险而采取的一种战略。
下面列举了十个符合标题内容的以多元化战略为主题的企业案例。
1. 腾讯控股有限公司：腾讯以多元化战略为核心，从即时通讯起家，逐渐发展出了一系列业务，包括社交媒体、游戏、电子商务、金融科技等。
这种多元化的战略使得腾讯能够在不同领域寻求增长机会。
2. 肯德基：肯德基以多元化战略扩展其业务，除了传统的快餐业务外，还进军了外卖、餐饮连锁等领域。
通过多元化战略，肯德基能够满足不同消费者的需求，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
3. 华为技术有限公司：华为以多元化战略发展其业务，除了通信设备领域，还涉足了消费电子、云计算、物联网等领域。
这种多元化战略使得华为能够降低对单一市场的依赖，并在全球范围内寻求新的增长机会。
4. 耐克公司：耐克以多元化战略拓展其产品线，除了运动鞋和运动服装外，还推出了运动装备、时尚配饰等产品。
通过多元化战略，耐克能够吸引更广泛的消费者群体，并在竞争激烈的市场中保持领先地位。
5. 联想集团：联想以多元化战略扩展其业务，除了个人电脑领域，还进军了移动设备、智能家居等领域。
这种多元化战略使得联想能够适应不断变化的市场需求，并在全球范围内寻求新的增长机会。
6. 阿里巴巴集团：阿里巴巴以多元化战略发展其业务，除了电子商务领域，还涉足了云计算、金融科技、物流等领域。
这种多元化战略使得阿里巴巴能够在不同领域寻求增长机会，并提供更多元化的服务。
7. 宝洁公司：宝洁以多元化战略扩展其产品线，除了个人护理产品外，还推出了家居清洁、食品饮料等产品。
通过多元化战略，宝洁能够满足不同消费者的需求，并在全球范围内保持竞争优势。
8. 中国平安保险集团：中国平安以多元化战略发展其业务，除了保险业务外，还涉足了银行、证券、投资等领域。
这种多元化战略使得中国平安能够降低对单一业务的依赖，并在金融领域寻求新的增长机会。
多品牌运营方案
多品牌运营方案随着时代的发展和消费者需求的增长，越来越多的企业开始尝试多品牌运营的商业模式。
多品牌运营不仅可以拓宽企业的市场份额，还可以提高品牌知名度和影响力。
但是，多品牌运营也存在一些挑战，例如如何有效管理多个品牌，如何实现品牌之间的协同发展等问题。
因此，如何科学合理地进行多品牌运营成为企业面临的重要问题之一。
一、多品牌运营的意义1. 拓展市场份额：一个企业如果只有一个品牌，将会面临市场细分的问题。
而多品牌运营可以利用不同的品牌来覆盖不同的市场，从而完善整个市场布局。
2. 提升品牌知名度：多品牌运营可以通过不同的品牌形象和市场宣传，来提高企业的品牌知名度，从而更好地吸引消费者。
3. 降低经营风险：如果企业只有一个品牌，那么一旦该品牌遭遇问题，企业将面临较大的经营风险。
而多品牌运营可以通过分散风险，从而降低整体的经营风险。
二、多品牌运营的挑战1. 管理难度：多品牌运营需要对不同的品牌进行有效的管理，包括市场推广、品牌定位、产品配套等，这需要企业有较强的管理实力。
2. 品牌定位：不同的品牌可能会存在品牌定位的冲突，企业需要通过科学合理的品牌定位来使得多品牌能够和谐共存。
3. 协同发展：如何让多个品牌之间实现协同发展也是一个难题，需要企业在资金、渠道和市场等方面进行有效整合。
三、多品牌运营的策略1. 品牌定位清晰：企业需要对不同的品牌进行清晰的定位，以确保各个品牌能够在市场上有自己的定位，避免品牌之间的竞争和冲突。
2. 品牌形象建设：不同的品牌需要建立自己的品牌形象和市场形象，从而吸引不同的消费者。
3. 市场细分：多品牌运营需要对市场进行有效的细分，以确保不同品牌能够覆盖到不同的消费者群体。
4. 资源整合：企业需要对品牌进行资源整合，包括产品研发、渠道建设、市场营销等方面，以确保品牌之间能够进行有效的合作。
5. 品牌文化传播：企业需要对不同的品牌进行品牌文化的传播，以确保品牌的文化和理念能够深入到消费者心中，增加品牌的忠诚度。
联合利华多品牌战略
联合利华联合利华集团负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
目标和使命联合利华的使命是：让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求；让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。
我们的公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
愿景联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了我们的长期目标和方向，我们的愿景包括以下四个方面:∙每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
∙我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
∙我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
∙我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
发展战略在联合利华的发展建设途中，联合利华始终奉行着“国际品牌与民族品牌携手共进，发挥1+1>2的集合效应”的宗旨，因此联合利华坚持多品牌战略，有着许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。
其多品牌战略成功的原因有二，一是掌握地区文化的第一手资料，尊重和适应各国的文化和市场环境深深植根于当地市场。
二是将世界一流的管理理念应用于全球，即思考全球化，行动本土化。
人力资源为了支撑联合利华国际品牌与民族品牌携手共进的多品牌发展战略，在人力资源方面，联合利华也在从全球化和本地化两方面共同努力。
一、全球化的人才培养和储备系统联合利华并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，因此联合利华在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
而在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让联合利华任凭风雨起，稳坐钓鱼台。
多品牌战略的实际案例
多品牌战略的实际案例
1. 资生堂集团
资生堂集团是一家以美容和护肤为主的跨国集团，旗下品牌涵盖了多个领域，如波尿酸护肤品资生堂、化妆品品牌NARS、色彩品牌bareMinerals等等。
通过这种多品牌战略，资生堂能够满足不同地区和消费者的需求，并实现销售和市场占有率的最大化。
2. 可口可乐公司
可口可乐公司是全球饮料巨头，也采用了多品牌战略。
其拥有多个品牌，包括可口可乐、雪碧、芬达等多款不同的饮料品牌。
这些品牌相互协作，为公司提供了更广泛的市场占有率，并有助于提高公司的收益。
3. 联想集团
联想集团也是一个实施多品牌战略的例子。
该公司旗下品牌有ThinkPad、IdeaPad、YOGA等。
这些品牌定位不同、面向不同的用户群体，在不同的市场需求中得以发挥其独特的功能和性能，帮助联想实现了业务范围的不断扩张。
4. 耐克公司
耐克公司也是多品牌战略的成功例子之一。
耐克公司旗下有许多知名品牌，如Air Jordan、Converse、Hurley等，每个品牌都有自己的市场定位和独特的品牌形象，同时为公司提供了更广泛的市场占有率，加强了品牌的影响力和知名度。
企业多品牌策略分析
企业多品牌策略分析一、企业经营管理特征（一）战略性：企业经营管理的特征之一是具有战略性。
企业的经营管理需要从宏观角度思考，明确企业的长远发展目标，并制定相应的战略来实现这些目标。
战略性的经营管理能够使企业在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势。
（二）系统性：企业经营管理是一个系统工程。
企业内部各个部门和环节之间相互关联、相互作用，形成一个复杂的管理系统。
良好的系统性能够提高企业的管理效率，确保企业各项工作的协调和顺利进行。
（三）灵活性：企业经营管理需要具备一定的灵活性。
面对市场环境的变化和竞争的挑战，企业需要及时作出调整和变革。
灵活的经营管理可以使企业更好地适应外部环境的变化，保持竞争力。
二、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
三、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
多品牌运作管理方案
多品牌运作管理方案（草案）【前言】随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争已不再受地域的限制，所有企业都将面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国际化的竞争格局。
面对残酷的竞争，对于现代企业而言，21世纪的竞争就是品牌的竞争。
品牌已成为企业最重要的无形资产。
品牌间的竞争已变为企业市场竞争的主要表现形式，品牌竞争力又是企业核心竞争力的外在表现，品牌管理的好坏决定着品牌效益的好坏，而品牌管理制度又决定着品牌管理的运行效果。
随着代理商制的发展，多品牌代理经营是代理商公司扩大规模、壮大企业的重要举措。
对于一个多品牌运作的企业来说，追求的是一个多赢的局面。
它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+1>2的市场效应。
【一】多品牌运作的战略意义简单来说，就是为了做大生意，全方位地打击竞争对手。
首先，多品牌运作战略符合产业发展的规律—产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。
不同的产品针对不同的消费需求被发展出来然后推向市场，形成品牌区分，强化定位。
而产业存在不同细分市场的事实为多品牌运作战略奠定了基础。
其次，多品牌运作战略是攻守兼备的战略手段。
如果企业不针对不同需求提供特定的产品和服务。
那么，它的竞争对手就会这样做。
当市场的主导者主动启用多品牌运作战略，并通过清晰定义的多品牌运作组合获得各种各样的市场机会的时候，它的竞争对手将难以在市场中找到缝隙和利润空间。
【二】多品牌运作的管理多品牌运作管理的重点在于对各品牌的边界进行严格管理。
在营销、后勤、采购、渠道谈判、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应带来的竞争优势。
但是，在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。
最重要的是：区分的核心目的是让消费者相信自己在受用不同的品牌！不同，才是多品牌运作力量的来源。
我们要做好多品牌运作管理的四个关键要素：一是品牌策略分众化，并确保品牌市场定位的卓越，建立全方位的品牌与产品结构，构造金字塔框架。
世界知名企业常用品牌策略
世界知名企业品牌策略案例一、企业常用品牌策略企业常用的品牌策略有产品组合品牌策略、多品牌策略、联合品牌策略。
1．产品组合品碑策略企业可采用三种不同的产品组合品牌策略：不同产品种类采用不同品牌。
联合利华公司和宝洁公司就是采用这种策略。
最近，美国最大的金融服务公司花旗集团决定强调个别品牌(如旅行者银行和花旗银行)而不是企业整体形象。
为了降低品牌的混淆宰，巴斯酒店集团(Bass Hotels＆Resorts)把高档市场上的皇冠酒店(Crowne Plaza)和经济市场上的假日快运酒店(Express)前的Holiday Inn去掉，因为假日酒店(Holiday Inn)也是知名的酒店品牌。
公司名称结合产品名称。
例如，家乐氏公司的早餐谷类食品大米脆片(Kellog9’s Rice Kf5sPies)和谷类加工食物椰子爆米花(KelLogg’s Rice Krispies).统一使用公司名称。
现在只有个别公司还在采用这种策略，如食品业的亨氏公司，跨行业的通用电气公司也还在使用这种策略。
我们通常把采用公司名称作为品牌名称称为家族品牌策略(Family Branding)，这种品牌策略使企业更易推出新产品线品牌，而且成本也低。
另外，数种产品采用同一品牌更容易建立品牌优势。
美国牛魔王汽车护理用品公司(Armor A11)利用牛魔王汽车上光保护剂(Armor All Protectant)的成功，又增加了其他汽车维修保养产品如牛魔王清洗剂(Armor AH C1eaner)和牛魔王汽车上光保护蜡(Armor All Car Wax)。
如果产品质量、使用方式或其他方面存在很大的相关性，那么就比较适合采用家族品牌。
如果采用家族品牌，企业就应该保持所有产品质量的一致性。
一个不良产品可能会伤害相同品牌的其他所有产品，因此，许多企业比较喜欢使用个别品牌策略，让个别品牌自负成败，即上述第一种品牌策略：不同产品采用不同品牌。
2．多品牌策略越来越多的企业采用多品牌策略(Multiple-Brand Strategy)来提高总销售额。
多品牌发展战略分析—以森马服饰为例
多品牌发展战略分析—以森马服饰为例摘要：自中国开放及加入WTO以来，国外服装企业纷纷进入中国市场，使得中国服装企业面临着巨大的挑战。
因此，面对众多知名服饰品牌的进入，抢占国内市场，分割国内休闲服饰市场份额，使得本土服饰品牌夹缝中生存；中国休闲服饰品牌该采取什么战略才可以抢回市场份额，采取什么策略才可以顺应市场需求，才可以寻求生存发展的机会，这些都成为了我国本土服装企业必须要考虑的问题。
本文通过分析森马（森马集团有限公司，semir）的多品牌发展战略，分别分析出森马服饰品牌战略的优势以及劣势，以及通过分析其竞争对手的优势以及劣势，得出森马服饰在多品牌发展战略中取得成功的方法以及原因，借此为我服装公司提供可从操作的方法与策略，提升本土服饰品牌在国内以及国外的整体竞争优势，抢占市场份额，让国内本土服饰品牌得到更好的发展。
关键字：多品牌发展战略、本土服装企业品牌、森马1、绪论1.1研究的背景和意义1.1.1研究的背景自我国进行开放，人民的生活素质水平得到前所未有的发展与提高，人们对待服装产品的款式、颜色、图案、面料也随之不断变化，对服饰商品的时尚性需求也越来越高；再加我国加入了世贸组织，国内服装企业更是面临着机遇与挑战，Uniqlo、Pull&Bear、GAP、GU等国外服装品牌，开始在国内大范围抢占市场份额，这些国外品牌与国内品牌相比，不但品牌软实力比我国品牌具有优势，而且硬实力在我国的发展也是相当具备优势的，如此直接导致国内外服装品牌之间的的白热化竞争。
国内本土品牌服装品牌面对着如此众多的竞争压力，本土服装品牌该何去何从，采取什么品牌战略以顺应市场需求，抢回市场份额，在国内得到蓬勃的生存和发展，这些都成为我国服装企业一定要考虑的问题。
1.1.2研究的意义随着类似于Uniqlo、Pull&Bear、GAP、GU等国外服装品牌进入中国后，国内服装市场竞争日趋激烈以及在消费需求疲软的情况下，知名服装品牌森马服饰却保持了相当稳健的增长, 本文通过分析森马（森马集团有限公司，semir）多品牌战略的优势以及劣势，得出森马服饰在多品牌发展战略中取得成功的方法以及原因，从而为本土服装企业提供可借鉴的方法以及策略，借此抢占原有市场份额，提高本土服饰品牌在国内以及国外的整体竞争优势，让国内本土服饰品牌得到更好的发展。
TCL对外发布的全球多品牌战略
近来，家电市场的大新闻要数TCL对外发布的全球多品牌战略。
据《中国经营报》报道：“除了自有的“TCL”品牌之外，TCL集团目前所拥有的几个品牌都是通过并购得来的。
其中施耐德购于德国，Govedio间接购于美国。
TCL集团未来品牌战略的理想状态是将这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争”。
针对TCL的多品牌战略，业界上马上拥有了很多针锋相对的意见：家电营销专家罗清启说：“TCL+乐华”类多品牌架构是愚蠢的品牌组合。
”罗先生从时宜、品牌差异、赢利能力、管理能力等几方面大致阐述了自己的观点，有兴趣了解详情，可参阅“中国营销传播网”上的文章。
特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总经理邓德隆说：“它（TCL）的品牌定位可能逐渐往高端一点，走低端产品留给（新）乐华这样，它通过双品牌运作，它就可能在彩电行业里边获得一个最大的市场份额。
”TCL公司的官方意见：“独立的企业战略”，是TCL集团总裁李东生对数码乐华的企业定位。
既然是一个独立的品牌，那么，数码乐华彩电与TCL彩电会在销售前端进行竞争；而在销售后端，两个品牌将共同使用TCL多媒体强大的研发、制造、采购、物流、服务等平台资源。
因此，数码乐华和TCL彩电的关系表现为“前端竞争，后端合作”。
TCL是中国电子产品发展的一个奇迹，它的发展经历了各种曲折和磨难，到目前，从某种意义上讲，TCL的命运已不简简单单是这个企业的事情，而是代表了中国企业能否在国际市场上取得成功的一面旗帜之一。
正如李东生先生所讲，TCL经历了很多风雨，也犯了不少的错误。
多总结、多分析就是为了能够避免，我想提醒的是：多品牌，将会成为TCL的另一个致命陷阱。
谁靠多品牌赢得了家电的历史历史是一面镜子，它能使我们从别人的过去看到自己的将来。
家电的发展也就一百多年的历史，从欧美的创始到日韩的独霸，我们要吸取的营养太多了。
企业运用品牌策略的案例
企业运用品牌策略的案例1. 耐克（Nike）耐克是运用品牌策略最成功的企业之一。
耐克的品牌策略包括创新、明星代言、体验式营销和社交媒体。
耐克通过不断地推出新产品和技术，使得品牌始终保持领先地位，并与一些著名运动员建立合作关系，如迈克尔·乔丹、莱昂纳德和勒布朗·詹姆斯等。
此外，耐克还采用创意、体验式的营销策略，如与跑步爱好者分享自己的跑步故事，建立跑步社区等。
2. 康泰纳仕（Cartier）康泰纳仕是和珅集团旗下的奢侈品牌。
该品牌的品牌策略包括差异化、讲究细节和讲述品牌故事。
康泰纳仕的产品以精美、高品质和独特设计著称，它的产品往往超越了传统的珠宝和手表的形式，成为艺术品。
此外，康泰纳仕独特的品牌历史和文化也是其品牌策略的一大亮点。
康泰纳仕以法国宫廷的优雅和摩纳哥王室的豪华著称，这些元素都被融入了品牌的产品和广告活动中。
3. 爱马仕（Hermès）爱马仕是一个来自法国的奢侈品品牌。
它的品牌策略包含了稀缺性、细节、较高的价格和口碑传播。
爱马仕对于产品的选择颇为严谨，并采用最高品质的原材料和工艺来打造出极具价值的产品。
此外，爱马仕还较少地进行广告宣传，而是通过口碑和独特的客户体验来吸引客户。
这种稀缺性的营销策略使得消费者对爱马仕的产品产生了强烈的欲望，从而形成了独特的品牌认知。
4. 苹果（Apple）苹果公司是一个以设计和创新著称的科技品牌。
苹果公司的品牌策略包含了创新、独特性、品质、简洁和直接。
苹果公司一直以设计和创新为核心，不断推出新的硬件和软件产品。
此外，苹果公司的广告宣传也非常独特，简洁而有力，强调产品的特点和优势。
这些品牌策略在消费者中间形成了独特的品牌认知和忠诚度。
国际著名企业的品牌策略研究
国际著名企业的品牌策略研究随着全球化不断加深，越来越多国际著名企业开始注重品牌建设和品牌战略。
品牌是企业的核心竞争力之一，它反映了企业的形象、价值观、产品质量等方面，直接影响着企业的市场地位和盈利能力。
本文将分析一些国际著名企业的品牌策略，探讨它们如何创造出强大的品牌效应，并为大家提供一些借鉴。
一、苹果公司苹果公司创造了高端品牌的传奇，其品牌有着极高的竞争力和市场份额。
对于苹果而言，品牌体验是最重要的一环。
具体来说，苹果公司专注于提供优质的用户体验，包括高质量的设计、独特的交互方式和方便的应用程序等。
此外，苹果公司通过创新和不断追求卓越，提高了自身品牌的价值。
Larry Light 和 Joan Kiddon 在《品牌复兴》一书中指出，“品牌不是一成不变的，而是需要不停地创新和更新，这可以帮助品牌更好地适应市场的需求和变化。
”二、可口可乐公司可口可乐公司是一家全球知名的饮料企业，其品牌占据了大部分市场份额。
可口可乐公司的品牌策略不仅仅是卖产品，还建立起了一种文化和体验。
典型的例子是可口可乐的广告宣传，广告中强调了美好的时光和共享的情感。
维持这种文化和体验的关键在于品牌故事的讲述和传播。
可口可乐公司以其独特的标志、经典的广告和强大的渠道而著称。
此外，可口可乐公司的策略还包括针对各国饮食特点和文化差异的定制产品销售。
三、微软公司微软公司是一家以软件开发、生产和销售为主的科技企业，其品牌战略也是非常成功的。
与苹果不同，微软公司的品牌价值主要体现在企业级市场和云服务上。
例如，微软公司通过其Azure平台为全球企业提供云端计算和存储服务。
此外，微软公司一直致力于普及Windows操作系统，推出了大量的Microsoft Surface系列产品，其中包括Surface Pro和Surface Laptop等。
这些产品不仅是高品质的硬件，而且在软件开发和维护方面也投入了大量的资源。
四、星巴克公司星巴克公司是世界上最大的咖啡连锁店之一，其品牌策略的成功体现在其高度定制化的咖啡和服务上。
经典的独立多品牌战略
经典的独⽴多品牌战略最后⼀种品牌关系是独⽴多品牌。
这是⼀个⾮常特殊的品牌战略。
指的是，企业因长期战略考虑，推出⼀个或多个完全独⽴的品牌。
历史最成功的独⽴多品牌均出⾃汽车⾏业，⼀个是通⽤的钍星Saturn汽车，另⼀个是丰⽥的雷克萨斯Lexus。
直到今天，很多外国⼈都不知道⾃⼰买的Lexus汽车是丰⽥出产的，还以为它是⼀辆美国车。
钍星Saturn，是1985年通⽤汽车推出的独⽴品牌。
当时，⽇本汽车以其精致、省油⼤举冲击美国市场，美国传统汽车因为宽⼤、费油，⽽被消费者所唾弃。
在这种情况下，通⽤汽车⾯临两难境地：如果不妥协，就可能倒闭破产；如果妥协，也把⾃⼰的车改成精致省油的，怎么学也不可能打的过“师傅”⽇本车。
在这种境况下，通⽤采⽤⼀个⾼招，它推出了⼀个完全独⽴的品牌――钍星Saturn，这个车的外观设计在原来美国车⼤⽓沉稳的基础上，略有修改，使其更加紧凑，⽽在内部技术上，采⽤⾰新理念，使之省油的能⼒不亚于⽇本车。
钍星Saturn独⽴建⼚，独⽴建⽴渠道，独⽴售后服务，独⽴财务核算，⼀切都是独⽴的。
这款车后来⼤获成功，多少年之后，⼈们才知道钍星Saturn是通⽤旗下的⼀个品牌。
这样的战略，使得通⽤汽车进可攻、退可守，如果万⼀失败了，也不会导致通⽤汽车彻底关门，不失为妙招。
如果说通⽤钍星Saturn的独⽴多品牌战略，尚属于被动防御的话，那么，丰⽥的独⽴多品牌战略就堪称进攻经典了。
上世纪60年代，丰⽥⽤⼩型车撬开了美国汽车市场，但⾼档车皇冠的销量却不如⼈意。
丰⽥的品牌形象因此被美国消费者定义为“廉价、低档”。
经过经过精⼼筹划，1989年，丰⽥在美国推出了LEXUS。
为了不让丰⽥品牌连累了LEXUS，在美国LEXUS是独⽴的渠道，独⽴的专卖店，⼀切都与丰⽥品牌迥然不同，甚⾄长期不在⽇本本⼟销售，直到⼗⼏年后才开始“出⼝转内销”引⼊⽇本。
1999年起，LEXUS在美国销量超过奔驰、宝马，此后6年，连续摘⾛了豪华车销量第⼀的桂冠。
多品牌成功运作案例分析以及方法研讨
多品牌成功运作案例分析以及方法研讨近年来，多品牌运作逐渐成为了企业盈利的关键之一。
多品牌运作不仅可以增加企业的销售额，还可以降低企业的经营风险。
在国内外，许多企业已经把多品牌运作作为重要的生存策略，通过多个品牌来拓展业务，增加销售渠道，降低经营风险。
接下来，本文将通过多品牌成功运作案例分析以及方法研讨来探究多品牌如何成功运作。
一、多品牌成功案例分析1.可口可乐公司的多品牌战略可口可乐公司是一家全球知名饮料企业，旗下有多个品牌，如可口可乐、雪碧等。
在多品牌战略上，可口可乐公司采取的是“品牌差异化”的策略。
在如何设计多品牌策略上，可口可乐公司注重将不同的品牌放在不同的销售渠道上，确保不同品牌的市场不重叠。
例如，可口可乐是针对青少年消费者的品牌，而雪碧则是针对女性消费者的品牌，另外，还有“芬达”、“绿茶美味多”等针对不同消费群体的品牌。
这种适应市场的策略，不仅增加了销售额，也增强了企业的品牌知名度。
2.宝洁公司的多品牌战略宝洁公司也是一家全球知名品牌企业，旗下有多个品牌，如海飞丝、葡萄美酒、汰渍等。
在多品牌战略上，宝洁公司主要采用的是“品牌托管”的策略。
这个策略是宝洁公司在收购其它品牌企业后，将其品牌直接加入到宝洁的品牌体系中，并通过宝洁的营销和销售渠道来推广和销售这些新品牌。
通过“品牌托管”这一策略，宝洁成功地将新的品牌融入到了自己的品牌体系中，扩大了品牌规模、增加了市场份额。
二、多品牌成功运作的方法研讨1.品牌定位：多品牌战略就是将一家企业不同的产品定位在不同的市场和不同的消费群体上，这需要企业根据市场需求和消费者需求量身打造不同的品牌。
品牌定位是企业实现多品牌战略的关键，需要根据市场调研和消费者心理分析确定不同品牌的设计、价格、营销和销售渠道等。
2.品牌管理：品牌是企业的生命，多品牌战略实现需要企业赋予每个品牌不同的管理方针。
对于企业来说，需要常规性的监测、检验各个品牌的运营状况，及时进行调整和优化。
多品牌战略案例
多品牌战略案例在当今竞争激烈的市场环境中，许多企业选择采用多品牌战略来应对市场的挑战。
多品牌战略是指一个企业拥有并经营多个品牌，以满足不同消费者群体的需求，并在不同的市场领域中获得竞争优势。
本文将通过分析几个成功的多品牌战略案例，探讨多品牌战略的优势和实施方法。
首先，让我们来看看宝洁公司的多品牌战略。
宝洁公司是全球领先的消费品公司，旗下拥有众多知名品牌，如宝洁、吉列、汰渍等。
宝洁公司通过多品牌战略，将不同的产品定位于不同的消费群体，比如宝洁品牌主打家居清洁产品，吉列品牌主打男士护理产品。
这种多品牌战略使得宝洁公司能够在不同领域中占据领先地位，满足消费者多样化的需求，提高市场占有率。
另一个成功的多品牌战略案例是可口可乐公司。
可口可乐公司旗下拥有多个饮料品牌，如可口可乐、雪碧、芬达等。
这些品牌定位不同，针对不同消费者群体，比如可口可乐主打经典碳酸饮料，雪碧主打清爽柠檬味饮料。
通过多品牌战略，可口可乐公司能够满足不同消费者的口味偏好，扩大市场份额，提高品牌知名度。
此外，阿迪达斯集团也是一个成功运用多品牌战略的企业。
阿迪达斯旗下拥有阿迪达斯、耐克、波司登等多个运动品牌，每个品牌都有自己独特的定位和风格。
通过多品牌战略，阿迪达斯能够覆盖不同的运动领域，满足不同运动爱好者的需求，提高市场竞争力。
综上所述，多品牌战略能够帮助企业在市场中获得竞争优势，满足消费者多样化的需求。
然而，实施多品牌战略也需要注意避免品牌定位重叠、资源分散等问题，需要在品牌定位、营销策略、产品创新等方面做好整合，确保每个品牌都能够发挥其独特的优势。
希望通过本文的案例分析，能够帮助更多企业制定和实施成功的多品牌战略，取得更好的市场表现。
世界名企的玩转多品牌战略方案
世界名企的玩转多品牌战略欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有５０多个品牌。
他们专注于特定产业，采用多品牌以做大生意，让竞争对手无缝可钻。
他们现身说法，证明多品牌战略有效而成功。
可口可乐公司在全球近200个国家拥有400个非酒精饮料的品牌。
为什么要拥有这么多的品牌？原因似乎非常简单：不同的人，在不同的时间、地点，因为不同的原因希望饮用不同的饮料。
无独有偶，联合利华、宝洁、欧莱雅、通用汽车、伊莱克斯等公司因为同样的原因也采取了多品牌的战略。
因为不同的人，在不同的时间，地点，情境会有着不同的需求。
这些成功的企业如何采取多品牌战略，又是为什么采取多品牌战略的呢，这背后的逻辑和方法如何？让我们一窥究竟。
次不同品牌你知道宝珀(BLANCPAIN)吗？根据其宣传资料，它号称是“世界上最后的一块机械表”，拥有4百年历史，产品在全球限量发售。
它有多贵？最新推出的宝珀1735腕表开价600多万元人民币。
很明显，只有极少数人才有能力拥有它。
你或许也知道斯沃琪（SWATCH），这个广为人知的瑞士腕表品牌的产品做工精美，设计前卫。
它每年不断推出的各种经典设计，对于追捧者来说甚至具备收藏价值。
但是，也许你未必知道的是，宝珀（BLANCPAIN）和斯沃琪（Swatch），还有OMEGA、RADO、LOGINES、TISSOT、CK 等等超过20个知名腕表品牌，实际上都属于一家公司——瑞士SMH集团。
与快速消费品公司宝洁和联合利华不同，SMH 似乎并不希望大众了解到这一点。
所以，在所有的传播中，公司都被隐去，我们只看到单一品牌的传播，而不知道它们系出同门。
SMH将自己的品牌分为三层：低档价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高。
就像其企业总裁哈耶克所说：“可以像天空一样高。
同一类产品可以划分为不同的价格区间。
因为人们的心理价位不同，或者能够承受的价格不一，所以不同的价格区间实际上对应着不同的人群。
宝洁 多品牌战略打造核心竞争力
多品牌战略打造核心竞争力――美国宝洁公司核心竞争力探析美国宝洁（Procter & Gamble）公司(简称P&G)是世界最大的日用消费品公司之一，其全球雇员超过万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销40多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化装品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等。
宝洁公司实施“一品多牌”的多品牌战略，打造企业核心竞争力，拥有3销售超过0亿美元的世界著名品牌，成为世界日用消费品市场的“龙头老大”。
宝洁公司在中国市场拥有我们熟悉的飘柔、海飞丝、潘婷、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍、舒肤佳等家喻户晓的品牌。
宝洁在《财富》20**度世界500强排序第86位，营业收入402.38亿美元。
一、“长寿企业”的开展历史宝洁公司创立于9世纪的837，在世界500强中称得上是名副其实的“长寿企业”。
宝洁公司的创始人是英格兰移民威廉·波克特与爱尔兰移民詹姆斯·甘保。
开始时，那仅仅是个生产销售肥皂和蜡烛的小型合伙企业。
9世纪50代，“星月争辉”标志成为公司非正式的商标。
879“象牙”香皂上市，这个名字很能表达这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。
885，公司首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。
887，宝洁首创美国最早的利润员工分享制度。
890，宝洁公司在辛辛那提建立了一个分析实验室。
892，宝洁正式实施员工认购公司股份制度。
95，宝洁实施全国性的病残退休保险制度。
924，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购置习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。
930，宝洁在英国建立第一个海外分支机构。
宝洁的品牌管理系统萌芽于20世纪20代末。
到93，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此, 宝洁的品牌管理系统正式诞生。
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世界名企的玩转多品牌战略方案The document was prepared on January 2, 2021世界名企的玩转多品牌战略欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有５０多个品牌。
他们专注于特定产业，采用多品牌以做大生意，让竞争对手无缝可钻。
他们现身说法，证明多品牌战略有效而成功。
可口可乐公司在全球近200个国家拥有400个非酒精饮料的品牌。
为什么要拥有这么多的品牌原因似乎非常简单：不同的人，在不同的时间、地点，因为不同的原因希望饮用不同的饮料。
无独有偶，联合利华、宝洁、欧莱雅、通用汽车、伊莱克斯等公司因为同样的原因也采取了多品牌的战略。
因为不同的人，在不同的时间，地点，情境会有着不同的需求。
这些成功的企业如何采取多品牌战略，又是为什么采取多品牌战略的呢，这背后的逻辑和方法如何让我们一窥究竟。
次不同品牌你知道宝珀(BLANCPAIN)吗根据其宣传资料，它号称是“世界上最后的一块机械表”，拥有4百年历史，产品在全球限量发售。
它有多贵最新推出的宝珀1735腕表开价600多万元人民币。
很明显，只有极少数人才有能力拥有它。
你或许也知道斯沃琪（SWATCH），这个广为人知的瑞士腕表品牌的产品做工精美，设计前卫。
它每年不断推出的各种经典设计，对于追捧者来说甚至具备收藏价值。
但是，也许你未必知道的是，宝珀（BLANCPAIN）和斯沃琪（Swatch），还有OMEGA、RADO、LOGINES、TISSOT、CK等等超过20个知名腕表品牌，实际上都属于一家公司——瑞士SMH集团。
与快速消费品公司宝洁和联合利华不同，SMH似乎并不希望大众了解到这一点。
所以，在所有的传播中，公司都被隐去，我们只看到单一品牌的传播，而不知道它们系出同门。
SMH将自己的品牌分为三层：低档价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高。
就像其企业总裁哈耶克所说：“可以像天空一样高。
同一类产品可以划分为不同的价格区间。
因为人们的心理价位不同，或者能够承受的价格不一，所以不同的价格区间实际上对应着不同的人群。
当不同的品牌标以不同的价格之后，除了产品的品质必须与价格相匹配之外，品牌的意义也有所不同。
在这里，我们用最简化的方式说明不同档次的品牌的一般意义：高档品牌的意义为特定人群提供高质产品，并且通过品牌的外化形成区分；中档品牌的意义在于满足有支付能力的人群为了享受更高品质从而愿意支付更高的价格的需求；低档品牌的意义在于提供最高性能价格比的选择。
?在消费者头脑中，这种品牌格局被称之为“档次”。
提起宾利，你想到了什么是800万人民币一辆的天价超级豪华轿车，是顶级富豪的象征。
如果提起奥迪呢你是不是想到了60万一辆的新奥迪A6，是行政官员的座驾，是国企老总的代步工具，是权力和实力的符号如果提起大众，你是不是想起了10万－20万之间的捷达、宝来和帕萨特它们可靠耐用，品质优良，是主流社会、中产阶层的首选。
我们不会看到一款标价800万的大众品牌轿车，奥迪也没有10万元人民币的产品，因为，这样的产品定价不符合人们心目中的品牌档次。
为不同品牌制定不同价格，从而在消费者的心目中建立“档次”的认知，从而满足消费者的对于不同“档次”品牌的需求，这是多品牌战略的核心手段之一。
不同特色不同品牌为什么SMH公司拥有20个腕表品牌，而不是仅仅推出高档、中档、低档三个品牌因为有人希望佩戴仅为男性设计的表，有人欣赏设计最简洁的表，或者，有人愿意购买历史最悠久的表……我们看到，OMEGA利用名人的非凡气质让人对它产生拥有的渴望，RADO永不磨损的表面和先进的工业设计是吸引用户的主要特性，LONGINES的浪漫气质和优雅风范能让用户倍感自信……?这也是宝洁会推出5个洗发水品牌的原因。
铺天盖地的品牌传播让我们对它们的特色耳熟能详。
它们以不同的定位横向、纵向、交叉式的覆盖了整个洗发水市场；同时，众多的品牌通过对于货架的有效占领，也使竞争对手难以找到占据市场的缝隙。
这也是LVMH拥有13个服饰箱包品牌的主要原因：同属经典箱包，LV和CELINE有着完全不同的奢华格调，而MARC JACOB的西方浪漫不同于KENZO的东方神秘，GIVENCHY更为成熟稳重，而LOEWE则以皮制品吸引人们的注意……如果同一类产品中的两个品牌没有任何特色，对于消费者来说没有区别，那么这两个品牌中只有一个有存在的价值。
品牌存在的意义就在于区分，而区分的意义则在于满足特定消费者特定的需求，并且在消费者心目中建立这种区分。
SMH集团20个腕表品牌各有千秋，宝洁5个洗发水品牌各有侧重，LVMH的奢侈品牌之间也存在微妙的差别。
不同的特色、风格的品牌满足不同消费者的需求，多品牌战略由此得以实施。
多品牌战略的由来可口可乐公司、汽车公司通用汽车、美容化妆品公司欧莱雅、日用品公司宝洁、奢侈品公司LVMH……这些行业的领头羊持续一致的专注于特定产业和生意，专注于强化自身的核心竞争力。
那么，多品牌战略对于它们意义何在为什么它们要采用多品牌战略呢简单来说，就是为了做大生意，打击竞争对手。
首先，多品牌战略符合产业发展的规律——产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。
当IBM 的大型机垄断市场的时候，也许没有人能够想到今天的电脑会发展到：大型计算机、服务器、台式机、笔记本电脑、手写板、PDA、工作站、智能手机……当汽车刚发明的时候，再大胆的发明家也无法想象今天的跑车、SUV、轿车、两厢车、MPS、MPV、卡车、面包车、微型面包车、豪华车、经济型车、中档车、紧凑型商务车……不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。
有的人可能仅仅能够承担得起特定的价格，而有的人愿意为较高的品质而付出较高的费用，有的人喜欢清淡，有的人酷爱辛辣，有的人追求成功，有的人享受人生……不同消费能力的人群能够承受不同的价格，不同的人群可能被不同的产品特性所吸引，不同人群的价值观、理念和生活方式也迥异。
产业存在不同细分市场的事实为多品牌战略奠定了基础。
其次，多品牌战略是攻守兼备的战略手段。
我们可以寻找、引导、激发、创造不同人群的需求。
如果企业不针对不同人群的不同需求提供特定的产品和服务，并打造强而有力的品牌。
那么，它的竞争对手就会这样做。
它的竞争对手将创造出强而有力的品牌，在消费者心目中建立清晰的定位。
然后，企业将看到自己的消费者被夺走，市场份额变小，利润率受损。
虽然福特的T型车总共卖出了1600万辆，但是最终美国市场的50％由通用汽车雪佛莱、别克、凯迪拉克等品牌的多种车型共同占领。
面对竞争对手的成功品牌，企业可以推出相同定位的品牌与之竞争。
迈巴赫就瞄准了劳斯莱斯、宾利的目标用户，兰蔻、SKII、娇兰的消费者定义基本一致。
当市场的主导者主动启用多品牌战略，通过清晰定义的品牌组合获得各种各样的消费者的时候，它的竞争对手将难以在市场中找到缝隙和利润空间。
箭牌公司通过益达、劲浪、绿箭、白箭和黄箭等占领了中国口香糖市场的60％以上。
如果你是它的竞争对手，在超市和零售店的什么地方能够找到你的柜台位置呢专注于了解的产业，正确地实施多品牌战略，这些企业获得了极大的规模优势。
在供应商的讨价还价中，在自身的生产和管理方面，在对于渠道的控制力量方面，由于市场的占有率以及品牌的拉力，他们都能够得到更好的回报。
当企业的各个品牌在市场上获得良好表现的时候，企业能够获得更高的股票市值。
多品牌的创建过程企业可以创建多个品牌，而具体如何进行呢简单来说，就是正确地定义市场机会，然后正确地管理品牌。
正确的定义市场，首先是明确“我们在哪儿”我们的生意是什么我们致力于满足消费者什么需求欧莱雅致力于“美”，通用汽车的生意是“陆地交通工具”，LVMH专注于“奢侈”，而箭牌，则经营“口香糖”。
然后，市场机会在哪儿以口香糖为例，这方面的需求多种多样：有没有人需要特别强烈的薄荷味道有没有人想在清新口气的同时又能够吹泡泡如果嚼口香糖能够促进牙齿洁白，是不是能够让消费者接受这一利益，并更多地购买任何一个问题的回答实际上都对应着一种人群，一个市场，一个潜在的盈利机会。
有没有人想嚼甜味却不含糖份的口香糖这种人会不会由于现有口香糖含糖量过高容易导致发胖，从而犹豫是否购买如果他们知道采用木糖醇的口香糖还能有效的防止蛀牙，他们会有什么反应呢这种人的确存在，这种需求也的确存在而且日趋壮大。
你觉得是不是应该尽快推出不含糖份的甜味口香糖产品如果应该推出新的产品，必须做出正确的品牌决策。
正确的品牌决策基于提出正确的问题：应该使用什么品牌呢是使用现有的品牌“绿箭”，还是创造一个全新的品牌如果使用现有的品牌，那么就必须在“绿箭”的基础上，加上“无糖”或者“木糖醇”以区别原来的产品和新产品。
如果进一步为这种产品添加各种口味，比如“葡萄”、“草莓”等等，但从名字上来说，就变成了“葡萄味木糖醇绿箭”；进一步说，如果在包装上需要区分，至少得根据口味设计不同的颜色……这样的话，“经典”的绿箭就变得五颜六色，五花八门。
反而失去了清晰的定位和原来的品牌形象。
竞争对手没有任何包袱，反而会寻找任何一个可能的机会，创建“木糖醇”的无糖口香糖品牌切入市场，攫取市场份额。
而“葡萄味木糖醇绿箭”既失去了原有“绿箭“口香糖经典的意义，相对于专一于”无糖口香糖“的竞争对手来说，缺乏与之一较长短的力量。
越想兼顾，就越容易失去。
与其如此，不如创造全新品牌！一个品牌“益达”被创造出来。
当一位消费者需要让口气清新的时候，他可能购买绿箭。
但是如果这位消费者对于身体摄入糖份的多寡比较关心，他将会更偏向购买益达。
从宏观上来看，整个市场将被划分成两个群体，这两个群体因为不同的原因而购买绿箭和益达。
虽然，绿箭和益达针对的是不同的市场，但是从企业角度，这两个品牌的贡献之和是企业的绩效。
只要整个企业拥有的市场份额不变、利润率不变，用不同的品牌满足不同消费者的需要，何乐而不为呢?这个例子经过了高度的简化，事实上，现实中的情况远为复杂。
但是，应用同样的原理和思考，我们可以理解不同市场、不同企业的多品牌战略的背后逻辑，或者，发展我们自己的实践之道。
多品牌的管理重点不同市场，不同品牌。
这是多品牌战略的核心思想。
任何从事多品牌战略的企业，都应该从宏观上对目前拥有的品牌进行管理。
而不是任由单一品牌自行发展。
从战略和组织上，从生产到营销，不断地优化各种品牌组合。
如果欧莱雅的生意就是“美”的话，企业的高层领导者主要思考的事情之一就是如何让消费者变得更美在全球各个国家的消费者，当她们需要进行头发染色和护理、皮肤护理、化妆、喷香水时，会想起什么品牌她们是如何使用这些品牌的有什么需求尚未被满足变化的趋势是什么在充分了解消费者的情况下，企业的最高领导者需要根据品牌的认知价值，增长潜力和营业贡献对现有品牌组合的表现进行评估。