MBA必修课第10章新企业的持续发展

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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月27 日星期 二10时4 4分16 秒10:44:1627 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午10时4 4分16 秒上午1 0时44 分10:44:1620.1 0.27
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创业 一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。20.10.2720.10.2710:4410:44:1610:44:16Oc t-20
谢谢大家！
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组织障碍是新事业发展的最大障碍 现有企业的制度和文化也严重制约着新事业 过分强调稳定、鄙视失败者的企业文化也窒息了新事
业 个人因素的原因 新旧事业的利益冲突 主导逻辑的障碍
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创业 新事业与原有事业：独立还是整合
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创业 新事业与原有事业：独立还是整合
• 成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳 固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益 的支撑点。
• 成功企业的管理者有强烈的绩效意识。
• 成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不 满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略 意图渗透到每个成员的心中。
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创业
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第一与第二阶段成长的差异
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创业 转型企业与创业企业、常规企业的比较
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转型企业的管理重点
与企业的调整相对应，转型企业的管理重点也需要发 生变化：
• 需要复杂环境下的战略规划能力 • 需要增强组织与战略的匹配和组织能力 • 强化创新与企业家精神
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.2710 :44:161 0:44Oc t-2027- Oct-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。10:44:1610 :44:161 0:44Tu esday , October 27, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 2720.1 0.2710:44:1610 :44:16 October 27, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月27 日上午1 0时44 分20.10. 2720.1 0.27
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月27 日星期 二上午1 0时44 分16秒1 0:44:16 20.10.2 7
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按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 0月上 午10时4 4分20. 10.2710 :44October 27, 2020
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本章学习心得
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.2720 .10.27 Tuesday , October 27, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 0:44:16 10:44:1 610:44 10/27/2 020 10:44:16 AM
• 能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成 长目的的关键。
• 对于企业成长过程中的变革阶段，企业是通过对那些 与企业生死攸关因素的变革，而使企业获得再次发展 的新生的。这种成长阶段通过演进和变革相互作用的 历程是模型的主要特征之一。
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创业 爱迪思的十阶段成长模型
Entrepreቤተ መጻሕፍቲ ባይዱeurship
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创业
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10.2 企业再成长的基础
优秀企业与落后企业的差异
• 成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清 楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探 索新的成功之路。
• 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌 握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中 发现新的创意。
“不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了， 至少还有持续成长的希望。”
——麦当劳国际公司CEO吉姆·坎塔卢波 (1999)
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创业 【引导案例】 ：茅理翔谈交班
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方太集团董事长茅理翔：交接班现在有三种模式： • 第一种是招聘管理博士等高级人才，先派出去到外面的跨 国公司做几年，然后到时让他回来接班； • 第二种是招聘的人学历不需要那么高，让他从企业的底层 做起； • 第三种就是方太模式，实际上方太是我和儿子共同创业的， 他是总经理，我是董事长，双方共同合作，当然这个过程 需要我带三年、帮三年、看三年。 • 我为了彻底地把权交给他，也为了使下面的人相信，所以 现在我自己有1/3的时间在外面讲课，1/3的时间看书、写 书，1/3的时间接待客人。在交接班的问题上，我认为最 关键的就是，交班者必须要开明、开放，接班者必须要有 一种使命感，同时防止出现两个中心。 • 你认为还有哪些更好的交接班的形式？
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创业
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本章要点
• 企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四 个阶段。
• 葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业在经营过程中更富有经 验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，使企业的成长过程呈现出有利于成长的健康 态势；另一方面，通过对企业在成长各阶段过程中存在的，推动企业成长动力与阻碍企 业成长阻力之间相互关系的协调与解决，使企业在各个阶段表现出成长状态。
• 人员测试会建议：如果新事业单位需要利用特定的管理者或 者管理团队的技能，而这些又不能被完全分配给新事业的话， 则应该更多地实现整合。
• 可行性测试会建议：如果诸如规章条例或者IT系统这样的约 束，使独立很难实现，则应该更多地实现整合。
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创业 新事业与原有事业：独立还是整合
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创业 10.3 新事业的开发与管理
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安德鲁·坎贝尔和罗伯特·帕克提出了新事业发展的六 条原则：
• 继续在核心事业上投资； • 小心迷人的市场； • 寻找优势； • 谨慎地看待你的技能； • 寻找合适的人； • 根据发展机遇来确定目标。
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创业 新事业与现有事业的矛盾和冲突
• 迈克•古尔德和安德鲁坎贝尔已提出了一个组织结构设计的框架，用以解决独立还是整合 的问题。这一框架提供了九项测试，以判断新事业是否应该遵循关于分治还是整合的方 案。
• 企业传承的主要方式可选择子女（或家人）继承、管理层收购、员工持股计划等等。
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本章思考题
• 企业成长一般要经过哪些阶段？
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10.1 企业成长的一般规律
企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、 成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
• 处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段 的企业；
• 企业能经过培育期存活下来，一般会较快地转入成长 期；
• 企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利 润率提高的收获季节，称为成熟企业；
• 爱迪思将企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育 期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。
• 企业再成长需要提高复杂环境下的战略规划能力，增强组织与战略的匹配和组织能力， 强化创新与企业家精神。
• 新事业的开发就是管理者寻求新事业发展机遇的过程。
• 在现有公司内部新事业的发展遇到许多障碍，表现为组织障碍、制度障碍、文化障碍以 及利益冲突等。
• 在葛雷纳的企业成长模型中，为什么说“推动企 业成长的动力又往往是阻碍企业进一步成长的最 大障碍”？
• 安德鲁•坎贝尔和罗伯特•帕克提出的新事业发展 的六条原则是什么？
• 新事业与现有事业存在哪些矛盾和冲突？
• 通过那些途径选择接班人？
• 我国家族企业在传承方面存在的主要问题是什么？ 如何解决？
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• 成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的 话，就会沦为衰退企业。
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葛雷纳的企业成长模型
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葛雷纳的企业成长模型
• 哈佛大学教授拉瑞•葛雷纳提出的五阶段模型认为， 企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分 组成。这些变革和危机加速了企业向下一个阶段的跃 进。
• 弹性测试会建议：在事业群的市场或技术状况正在快速变革 的情况下，应该更多地实现整合。单位间的固有边界可能需 要增加弹性，以配合将不同的产品组合销售给不同的区域市 场的测验性活动。
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10.4 企业传承
• 传承的形式
– 传递给子女
• “在目前中国职业经理人与企业家之间这种双向的 信用体系还没有十分完善的情况下，可能在相当长 的一段时间里都应该大胆地交给儿子”。因此，家 族企业将事业传承给子女显得更可靠。
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月27日 星期二1 0时44 分16秒 Tuesday , October 27, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 10.2720 20年10 月27日 星期二 10时44 分16秒 20.10.2 7
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第十章 新企业的持续发展
【核心问题】
•企业成长存在一般性的 规律吗？
•如何保持企业的持续成 长？
•创业者应该如何培养接 班人？
【学习目的】 •了解影响新企业持续发展的因素 •掌握企业成长的一般规律 •把握新事业管理的重点 •认识企业传承的重要性
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五项优秀组织设计测试也都可建议新事业应该在 多大程度上实现分治还是整合：
• 特殊文化测试关注的是获得足够多的独立性。但是如果通过 测试，得出文化与经营模式相似的结论，就需要更多的整合。
• 困难联结测试往往建议更多一些的整合。当新事业单位同其 他单位的联结在正常情况下难以解决一些关联问题时，例如 转移价格、共享资源、协调战略，这些单位有必要与现有的 事业实现部门甚至全部的整合以获取最大的产出。
• 冗余层级测试会建议：如果新事业的上级管理层需要利用新 事业中的管理人员，来完成部门范围或者企业范围内的探索 行动，则会更多地实现整合。
• 责任测试会建议：如果新事业的绩效高度依赖于组织内部其 他单位的活动，则应该更多地实现整合。在这种情况下，很 难让新事业的管理者为绩效负全责。最好是将新事业单位与 其所依赖的事业单位联系起来进行绩效考评并设定目标。
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四项适应性测试中的每一项都可以说明一项新事 业应该在多大程度上被整合：
• 市场优势测试会建议：如果新事业在运用相同的技术向同一 市场销售同类产品，依赖一些共同的运营活动，比如IT平台， 或者共享着优势来源，如共享品牌或共享规模经济，则应该 更多地实现整合。
• 护佑优势(parenting advantage)测试会建议：如果新事业是公 司整体战略或事业部整体战略的一部分，则应该更多地实现 整合。例如，如果公司战略是为某些顾客群体提供完整的产 品系列，而一项新事业的建立是为了补充该系列中某个缺少 的产品的话，则相对于那些为了解决不同的顾客需求而建立 的新事业而言，它需要较少的独立性。
– 高层管理人员和员工继承
• 当创业者决定要离开时，高层管理团队往往是购买 这家企业合适买主。
• 杠杆收购。
• 员工持股计划（ESOPs）。
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接班人的培养
• 培养子女成为基本人
– 有意愿
– 有能力
• 内部培养接班人
– 严格的选拔制度和程序
• 外部选聘接班人
– 空降兵（职业经理人）