企业价值评价体系的建立.pptx
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企业价值评估体系构建
评估模型构建
评估结果计算
基于评估方法，构建适合企业的价值评估 模型，包括财务分析模型、市场分析模型 和资产分析模型等。
运用评估模型对企业价值进行计算，得出 初步评估结果。
评估结果分析与讨论
01
评估结果概述
经过综合评估，该企业价值为XX亿元，其中收益法评估结果为XX亿元
，市场法评估结果为XX亿元，资产基础法评估结果为XX亿元。
员工对企业工作环境、薪酬待遇等方面的满意程 度，以及员工对企业的认同感和归属感，影响员 工队伍稳定性。
员工培训与晋升机制
企业提供的员工培训计划和晋升机会，有助于提 高员工素质和工作积极性，促进员工队伍稳定性 。
企业价值评估案例
06
分析
案例背景介绍
企业概况
本案例涉及一家中型制造企业， 主要生产高端机械设备，拥有一 定的市场份额和品牌影响力。
目前，国内外学者在企业价值评估领域已经取得了丰 硕的研究成果。他们不仅深入探讨了企业价值的内涵 和评估方法，还针对不同行业和特定情境下的企业价 值评估进行了大量实证研究。这些研究为企业价值评 估实践提供了有力的理论支持和经验借鉴。
发展趋势
随着经济全球化和企业竞争的加剧，企业价值评估将 更加注重对企业核心竞争力、创新能力、品牌影响力 等无形资产的评估。同时，随着互联网、大数据等技 术的发展，未来企业价值评估将更加智能化和精细化 ，能够更准确地反映企业的真实价值和未来发展潜力 。此外，随着环境保护和社会责任意识的增强，企业 价值评估还将更加注重对企业环境绩效和社会责任的 考量。
企业价值评估体系
03
构建框架
总体框架设计
明确评估目标
确定企业价值评估的具体目标， 如企业整体价值、股权价值等。
企业价值评估体系构建
企业价值评估的不足之处
评估方法不够科学：目 前企业价值评估方法存 在一定的主观性和随意 性，缺乏客观性和公正 性。
评估标准不统一：不同 行业、不同地区的企业 价值评估标准存在差异， 导致评估结果可比性不 强。
评估数据不完整：企业 价值评估过程中所需的 数据资料可能不完整、 不准确，影响评估结果 的准确性。
评估方法选择：根据企业特点和评估目的选择合适的评估方法，如折现现金流法、相 对估值法等。
数据采集和处理：确保数据的准确性和完整性，对异常数据进行调整和修正。
预测和推断：基于历史数据和市场趋势进行预测和推断，以提高评估的准确性和可靠 性。
风险控制和管理：对企业价值评估中的风险进行识别、评估和控制，以降低评估误差 和风险。
企业价值评估的发展方向
重视非财务指标：随着可持续发展 和社会责任逐渐受到重视，企业价 值评估应更加关注非财务指标，如 环境保护、员工福利等。
动态评估：企业价值评估应从静态 评估向动态评估转变，考虑企业未 来的增长潜力和不确定性因素。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
引入大数据和人工智能技术：利用大 数据进行定量分析和人工智能进行数 据挖掘，可以提高企业价值评估的准 确性和效率。
数据收集：收集与评估目标相关的财务、市场、行业等数据， 确保数据的准确性和完整性。
数据分析：对收集的数据进行筛选、清洗、整理和分类，运用适当 的分析方法，如回归分析、因子分析等，提取有价值的信息。
构建模型：根据分析结果，选择合适的评估模型，如折现现金 流模型、相对估值模型等，构建评估模型框架。
添加 标题
评估方法：采用了折现现金流法、相对估 值法和实物期权法等多种评估方法，对企 业进行了全面、客观、准确的价值评估。
和君创业：企业价值评价体系的建立汇编
（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
H&J
评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜
能评价系统 l 以任职资格为核心的职
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 24 页
影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不 同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 l 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
和君创业研究咨询有限公司
分配机制与形式
l 多种价值分配形式，机
会、职权、工资、奖金、
红利、股权、信息、分
享、认可、学习等
l 分权的机制与分权手册
H&J
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第8页
人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
• 知识型员工的特点与考核薪酬管理 • 人才价值与价格的背离 • 跨职能、跨团队的绩效评价问题 • 个人绩效和团队绩效 • 人才的个性化需求和服务 • 分层分类的考核薪酬系统 • 报酬水平与内在报酬差异的确定 • 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 • 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） • 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
H&J
评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜
能评价系统 l 以任职资格为核心的职
H&J
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影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不 同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 l 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
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分配机制与形式
l 多种价值分配形式，机
会、职权、工资、奖金、
红利、股权、信息、分
享、认可、学习等
l 分权的机制与分权手册
H&J
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人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
• 知识型员工的特点与考核薪酬管理 • 人才价值与价格的背离 • 跨职能、跨团队的绩效评价问题 • 个人绩效和团队绩效 • 人才的个性化需求和服务 • 分层分类的考核薪酬系统 • 报酬水平与内在报酬差异的确定 • 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 • 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） • 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性
第二章企业价值评-PPT课件
无论将来的统计学和数学如何发展，对企业的估值 永远不可能有精确化的一天，因为每个人对事物的 看法不同，自然反应也不同，对同一家公司亦是如 此。现在企业自动化分析软件有很多，就是一般的 炒股软件也有此功能，但它们所算出来的结果，反 映了系统设计者自己的看法，从本质上讲也是主观 的。就是用多数人认同的现金流模型，得出的精确 量化估值我也不认同，理由第14篇文章已经说得 很清楚了。另一方面，企业价值需不需要被精确认 定也值得商榷，设想如果每只股票都有标准价格， 那就没有波动了，或者波动会很小，投资者围绕这 个标准价格买卖就可以了，股票的K线图会是一横。
三、企业价评估的方法和模型
企业价值评估是一项综合性的资产、权益评 估，是对特定目的下企业整体价值、股东全 部权益价值或部分权益价值进行分析、估算 的过程。目前国际上通行的评估方法主要分 为收益法、成本法和市场法三大类。
1、收益法 收益法通过将被评估企业预期收益资本化或 折现至某特定日期以确定评估对象价值。其 理论基础是经济学原理中的贴现理论，即一 项资产的价值是利用它所能获取的未来收益 的现值，其折现率反映了投资该项资产并获 得收益的风险的回报率。收益法的主要方法 包括贴现现金流量法（DCF）、内部收益率 法（IRR）、CAPM模型和EVA估价法等。
三、估值哲学
估值所估的就是内在价值，注意是“估”而 不是“算”，内在价值是一个大概的价格区 间，估算本身的含义就并非精准，否则应该 是计算；而且主观因素非常明显，不同人对 一家企业的估值总是有出入，就是不同人用 同一个估值方法，对同一家企业进行估值， 结果往往也有差异；原因在于估值不是一套 公式，企业有太多无法量化的东西，只能采 取估计的形式，将其从主观转向量化，由此 估值有差异就在情理之中了。
第十章企业价值评PPT课件
企业价值是利用资本市场实现产权转让的基础 企业价值评估能在企业评价和管理中发挥作用 企业价值评估的复杂性－－概念的复杂、价值类型的
复杂
第二节 企业价值评估的范围界定
一、一般范围——企业的资产范围
产权角度：全部资产 （自身经营部分，控股及非控股子公司的投资部分）
实务中界定依据：产权转让协议规定的范围或批 复文件规定的范围
收益口径不同，折现值的价格内涵不同
1．企业的资产，除了企业的“硬件”，还很大程度上取 决于“软件”，即如何运用这些资产去创造企业最佳效益。
2．企业外部影响因素，如社会政治、经济环境、经营竞 争状况和科技发展水平。
五、企业评估价值辨析
公允价值 企业的评估价值基于企业的盈利能力 评估中的价值有别于账面价值、公司市值和清算价值
六、企业评估价值在经济活动中的重要性和复杂 性
（1）进行整体企业的“资产剥离”——针对无效资产 （2）追加投资进行整体企业综合生产能力及获利能力的 “填平补齐”
——针对企业综合生产能力及获利能力中的某个局部 薄弱环节。
第四节 收益法的应用
一、收益法评估企业价值的核心问题
（一）收益的界定 净利润、净现金流量、息前净利润和息前净现金流量
（二）收益的合理预测 （三）选择合适的折现率
A＝ （ [1＋ 11％ 100 ＋ （ ） 1＋ 1 1％ 2 02 0＋ ） （ 1＋ 1 1％ 1 03 0＋ ） （ 1＋ 1 1％ 3 04 0＋ ） （ 1＋ 1 1％ 2 05 0]） 1 11 .35
(PA,1% 05),
P 115.3 1153 10%
2、分段法
将企业的收益预测分为前后两段
（1）评估对象不同——资产综合体而非独立对象的加和 （2）考虑因素不同——应考虑影响企业价值的因素而非影响 单项资产的因素 （3）评估结果不同——包含商誉的价值或企业整体资产的经 济性贬值
复杂
第二节 企业价值评估的范围界定
一、一般范围——企业的资产范围
产权角度：全部资产 （自身经营部分，控股及非控股子公司的投资部分）
实务中界定依据：产权转让协议规定的范围或批 复文件规定的范围
收益口径不同，折现值的价格内涵不同
1．企业的资产，除了企业的“硬件”，还很大程度上取 决于“软件”，即如何运用这些资产去创造企业最佳效益。
2．企业外部影响因素，如社会政治、经济环境、经营竞 争状况和科技发展水平。
五、企业评估价值辨析
公允价值 企业的评估价值基于企业的盈利能力 评估中的价值有别于账面价值、公司市值和清算价值
六、企业评估价值在经济活动中的重要性和复杂 性
（1）进行整体企业的“资产剥离”——针对无效资产 （2）追加投资进行整体企业综合生产能力及获利能力的 “填平补齐”
——针对企业综合生产能力及获利能力中的某个局部 薄弱环节。
第四节 收益法的应用
一、收益法评估企业价值的核心问题
（一）收益的界定 净利润、净现金流量、息前净利润和息前净现金流量
（二）收益的合理预测 （三）选择合适的折现率
A＝ （ [1＋ 11％ 100 ＋ （ ） 1＋ 1 1％ 2 02 0＋ ） （ 1＋ 1 1％ 1 03 0＋ ） （ 1＋ 1 1％ 3 04 0＋ ） （ 1＋ 1 1％ 2 05 0]） 1 11 .35
(PA,1% 05),
P 115.3 1153 10%
2、分段法
将企业的收益预测分为前后两段
（1）评估对象不同——资产综合体而非独立对象的加和 （2）考虑因素不同——应考虑影响企业价值的因素而非影响 单项资产的因素 （3）评估结果不同——包含商誉的价值或企业整体资产的经 济性贬值
企业价值评估体系的建立
企业价值评估体系的建立企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价标准、评价方法、评价指标体系以及评价机构等形成的有机整体。
企业的评价系统可分为以下四个层次：第一、业绩评价系统，主要针对同岗位人员的评估。
同一岗位上由于个人能力的差异，员工业绩水平也不相同，该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价。
人都会有攀比心理，如果一个人付出的努力比别人多，获得的报酬却是无差别的，往往很容易产生心理失衡，进而失去工作积极性。
业绩考核体系可以维持企业内部公平，促进员工工作的积极性，进而提升企业效益。
但是也会导致岗位内部的不正当竞争，部门内部的不团结。
第二、岗位评价系统，主要针对不同岗位之间的评估。
例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门，采用的就是这种评价系统。
常见分支有岗位参照法、排列法和评分法。
岗位评价工作量大、技术性强，是岗位工资的重要基础。
虽然可以体现同工同酬和按劳分配的原则，但是它忽略了同一岗位的不同个体付出努力的大小。
第三、任职评价系统，主要针对岗位胜任的评估。
从胜任角度出发，对员工能力进行分等级，以任职资格标准体系规范员工的选拔和培养，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
例如，当业务部人员比较年轻，相对经验不足，而职能部员工经验丰富时，此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题。
第四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值。
企业的价值与员工自身的价值是相互影响、相互制约的关系，企业价值最大化取决于员工全力创造价值，而员工的自身价值则会随着企业价值的增减而有所变化。
价值评价要对企业和员工负责，平衡双方的利益，员工价值评价往往是容易被忽视的环节。
由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，做起来也往往流于形式。
有些企业管理者过于关注价值创造，一味强调员工付出，甚至很少注意对员工创造的价值进行评价。
从上述评价体系可以看出，不同的评价体系有各自的优缺点，所以，企业在建立价值评价体系时应该做到以下三点：1.认真思考自身发展过程中是否已经为价值评价体系的建立奠定好基础，反思自身是否具备建立价值评价体系的条件。
企业价值评价体系设计(和君创业)
一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理
H&J
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第4页
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
企业经营价值链
优异的产 品与服务
企业人力资源 开发与管理系 统
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
专业人员
管理者
领导者
H&J
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第 26 页
如何建立高绩效的员工素质与行为模型：
1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找 并开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能 产生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究
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第9页
人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求
• 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、 服务、支持、创新、学习、合作、授权、 赋能这些人力资源管理的新准则对考核 薪酬提出要求
H&J
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第 10 页
现代组织的新特点对考核薪酬的新要求
• 速度型组织 • 服务型组织 • 创新型组织 • 学习型组织
经营人才
H&J
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第5页
人力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值，
企业价值评估的体系分析(课件)
企 业 价 值 评 估 体 系 分 析
2009年6月18日
企业价值评估体系分析 目 录 一、“企业价值评估”需要理解的一些概念： 1、什么是“企业”？ 2、什么是“价值”？ 3、什么是“企业价值”？ 4、什么是“企业价值评估”？
5、什么是“企业价值链”？
6、什么是“企业核心竞争力”？
贵视文化 邓 禹
贵视文化 邓 禹
企业价值评估体系分析 5、什么是“企业价值链”？ 哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念， 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其 产品的过程中，进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个 价值链来表明。” 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与 企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业 的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链 上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响 。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是 某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞 争力决定企业的竞争力。
贵视文化 邓 禹
企业价值评估体系分析 公允价值的确定 2.3.1.1、有价证券按当时的可变现净值确定； 2.3.1.2、应收账款及应收票据按将来可望收取的数额，以当时的实 际利率折现的价值，减去估计的坏账损失及催收成本确定； 2.3.1.3、完工产品和商品存货，按估计售价减去变现费用和合理的 利润后的余额确定； 2.3.1.4、在产品存货，按估计的完工后产品售价减去至完工时尚需 发生的成本、变现费用以及合理的利润后的余额确定； 2.3.1.5、原材料按现行重置成本确定；
组织存在的理由:个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾，以 及目标或使命的驱使。
2009年6月18日
企业价值评估体系分析 目 录 一、“企业价值评估”需要理解的一些概念： 1、什么是“企业”？ 2、什么是“价值”？ 3、什么是“企业价值”？ 4、什么是“企业价值评估”？
5、什么是“企业价值链”？
6、什么是“企业核心竞争力”？
贵视文化 邓 禹
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企业价值评估体系分析 5、什么是“企业价值链”？ 哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念， 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其 产品的过程中，进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个 价值链来表明。” 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与 企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业 的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链 上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响 。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是 某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞 争力决定企业的竞争力。
贵视文化 邓 禹
企业价值评估体系分析 公允价值的确定 2.3.1.1、有价证券按当时的可变现净值确定； 2.3.1.2、应收账款及应收票据按将来可望收取的数额，以当时的实 际利率折现的价值，减去估计的坏账损失及催收成本确定； 2.3.1.3、完工产品和商品存货，按估计售价减去变现费用和合理的 利润后的余额确定； 2.3.1.4、在产品存货，按估计的完工后产品售价减去至完工时尚需 发生的成本、变现费用以及合理的利润后的余额确定； 2.3.1.5、原材料按现行重置成本确定；
组织存在的理由:个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾，以 及目标或使命的驱使。
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第 17 页
理念与策略
4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。
以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的 潜能特征）
以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持
续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。
（将绩效评价作为一种有效的管理工具）
第 18 页
二、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
第 19 页
素质冰山模型：
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
第 20 页
素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
第 12 页
基于战略的考核薪酬策略
•战略导向的KPI指标体系 •具有竞争力的企业薪酬体系
第 13 页
不同企业发展阶段与考核薪酬策略
创始期
高速成长期
成熟期
公司范例
l 微软/康柏/英特尔
l AT＆T
l ＠Home l Yahoo l Excite
l AOL/Compuserve l 3COM l Cisco 系统
l SBC 通讯公司 l 朗讯
现金薪酬
l 高于平均水平工资
l 平均水平的基本工资
l 给总裁及经理级人员发最 l 给总裁及经理级人员发竞 l 总裁及关键技术人员享受较高的基本
低基本工资
争性的奖金
工资
l 竞争性质的奖金
l 大范围的奖金
l 发放较高的具有竞争力的奖金
长期激励计划
l 大多数员工享有持股特权 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总
企业价值评价体系设计
目录
第一单元 如何思考企业价值评价体系问题 一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑 三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬 问题
第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统
第三单元 价值评价体系的有效运作
第2页
第一单元 如何思考企业价值评价体 系问题
一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理
第4页
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
企业经营价值链
优异的产 品与服务
企业人力资源 开发与管理系 统
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
l 雇员级别不同实际授予额 裁和一些关键员工
l 所有员工享有持股特权
度也不同
l 长期激励方式包括持股持权计划及股
l 股票数量根据总股数的百 l 解决增长减缓问题 分比来定
票 l 考虑应用所有雇佣计划
福利 l 有限度地提供福利待遇
l 有限度的退休福利
l 提供福利的目的是为满足 l 提供福利的目的是为了满足目前及将
员工 满意
员工生产 率与素质
经营人才
第5页
人力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
第8页
人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
• 知识型员工的特点与考核薪酬管理 • 人才价值与价格的背离 • 跨职能、跨团队的绩效评价问题 • 个人绩效和团队绩效 • 人才的个性化需求和服务 • 分层分类的考核薪酬系统 • 报酬水平与内在报酬差异的确定 • 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 • 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） • 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性
日前的需要
来的需要
l 更有价值、范围更广的福 l 退休福利非常丰厚Leabharlann 利待遇l 多种福利计划
l 提高了的退休福利以及增
加节假日
第 14 页
第二单元 企业价值评价系统设计 没有考核评价，就等于没有管理！
一、考核评价的理念与策略
第 16 页
理念与策略
1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。 2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工
的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要 求的核心专长和技能。 3、不同层次、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成 果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因 而与考核评价模式也不同。 ·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族 和职位
矩阵图是企业评价的基础平台 ·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出 各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
享、认可、学习等
l 分权的机制与分权手册
l 分享报酬体系的建立
l 两金工程 （金手铐与金
饭碗）
l 报酬的内在结构与差异
l 富有竞争力的报酬水平确定
l 核心是组织权力与经济
利益分享
第6页
二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑
第7页
人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
知识型员工
知识型工作
知识工作系统
第9页
人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求
• 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、 服务、支持、创新、学习、合作、授权、 赋能这些人力资源管理的新准则对考核 薪酬提出要求
第 10 页
现代组织的新特点对考核薪酬的新要求
• 速度型组织 • 服务型组织 • 创新型组织 • 学习型组织
第 11 页
三、从战略及其发展要求的角度 来思考企业考核薪酬问题
评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜
能评价系统 l 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 l 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
分配机制与形式
l 多种价值分配形式，机
会、职权、工资、奖金、
红利、股权、信息、分
理念与策略
4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。
以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的 潜能特征）
以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持
续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。
（将绩效评价作为一种有效的管理工具）
第 18 页
二、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
第 19 页
素质冰山模型：
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
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素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
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基于战略的考核薪酬策略
•战略导向的KPI指标体系 •具有竞争力的企业薪酬体系
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不同企业发展阶段与考核薪酬策略
创始期
高速成长期
成熟期
公司范例
l 微软/康柏/英特尔
l AT＆T
l ＠Home l Yahoo l Excite
l AOL/Compuserve l 3COM l Cisco 系统
l SBC 通讯公司 l 朗讯
现金薪酬
l 高于平均水平工资
l 平均水平的基本工资
l 给总裁及经理级人员发最 l 给总裁及经理级人员发竞 l 总裁及关键技术人员享受较高的基本
低基本工资
争性的奖金
工资
l 竞争性质的奖金
l 大范围的奖金
l 发放较高的具有竞争力的奖金
长期激励计划
l 大多数员工享有持股特权 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总
企业价值评价体系设计
目录
第一单元 如何思考企业价值评价体系问题 一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑 三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬 问题
第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统
第三单元 价值评价体系的有效运作
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第一单元 如何思考企业价值评价体 系问题
一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理
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经营客户
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
企业经营价值链
优异的产 品与服务
企业人力资源 开发与管理系 统
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
l 雇员级别不同实际授予额 裁和一些关键员工
l 所有员工享有持股特权
度也不同
l 长期激励方式包括持股持权计划及股
l 股票数量根据总股数的百 l 解决增长减缓问题 分比来定
票 l 考虑应用所有雇佣计划
福利 l 有限度地提供福利待遇
l 有限度的退休福利
l 提供福利的目的是为满足 l 提供福利的目的是为了满足目前及将
员工 满意
员工生产 率与素质
经营人才
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人力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
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人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
• 知识型员工的特点与考核薪酬管理 • 人才价值与价格的背离 • 跨职能、跨团队的绩效评价问题 • 个人绩效和团队绩效 • 人才的个性化需求和服务 • 分层分类的考核薪酬系统 • 报酬水平与内在报酬差异的确定 • 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 • 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） • 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性
日前的需要
来的需要
l 更有价值、范围更广的福 l 退休福利非常丰厚Leabharlann 利待遇l 多种福利计划
l 提高了的退休福利以及增
加节假日
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第二单元 企业价值评价系统设计 没有考核评价，就等于没有管理！
一、考核评价的理念与策略
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理念与策略
1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。 2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工
的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要 求的核心专长和技能。 3、不同层次、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成 果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因 而与考核评价模式也不同。 ·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族 和职位
矩阵图是企业评价的基础平台 ·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出 各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
享、认可、学习等
l 分权的机制与分权手册
l 分享报酬体系的建立
l 两金工程 （金手铐与金
饭碗）
l 报酬的内在结构与差异
l 富有竞争力的报酬水平确定
l 核心是组织权力与经济
利益分享
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二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑
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人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
知识型员工
知识型工作
知识工作系统
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人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求
• 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、 服务、支持、创新、学习、合作、授权、 赋能这些人力资源管理的新准则对考核 薪酬提出要求
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现代组织的新特点对考核薪酬的新要求
• 速度型组织 • 服务型组织 • 创新型组织 • 学习型组织
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三、从战略及其发展要求的角度 来思考企业考核薪酬问题
评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜
能评价系统 l 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 l 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
分配机制与形式
l 多种价值分配形式，机
会、职权、工资、奖金、
红利、股权、信息、分