企业价值评价体系的建立.pptx
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企业价值评价体系设计
目录
第一单元 如何思考企业价值评价体系问题 一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑 三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬 问题
第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统
l 雇员级别不同实际授予额 裁和一些关键员工
l 所有员工享有持股特权
度也不同
l 长期激励方式包括持股持权计划及股
l 股票数量根据总股数的百 l 解决增长减缓问题 分比来定
票 l 考虑应用所有雇佣计划
福利 l 有限度地提供福利待遇
l 有限度的退休福利
l 提供福利的目的是为满足 l 提供福利的目的是为了满足目前及将
评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜
能评价系统 l 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 l 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
分配机制与形式
l 多种价值分配形式，机
会、职权、工资、奖金、
红利、股权、信息、分
第三单元 价值评价体系的有效运作
第2页
第一单元 如何思考企业价值评价体 系问题
一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理
第4页
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
企业经营价值链
优异的产 品与服务
企业人力资源 开发与管理系 统
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
第8页
人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
• 知识型员工的特点与考核薪酬管理 • 人才价值与价格的背离 • 跨职能、跨团队的绩效评价问题 • 个人绩效和团队绩效 • 人才的个性化需求和服务 • 分层分类的考核薪酬系统 • 报酬水平与内在报酬差异的确定 • 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 • 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） • 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性
的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要 求的核心专长和技能。 3、不同层次、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成 果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因 而与考核评价模式也不同。 ·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族 和职位
矩阵图是企业评价的基础平台 ·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出 各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）
第9页
人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求
• 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、 服务、支持、创新、学习、合作、授权、 赋能这些人力资源管理的新准则对考核 薪酬提出要求
第 10 页
现代组织的新特点对考核薪酬的新要求
• 速度型组织 • 服务型组织 • 创新型组织 • 学习型组织
第 11 页
三、从战略及其发展要求的角度 来思考企业考核薪酬问题
日前的需要
来的需要
l 更有价值、范围更广的福 l 退休福利非常丰厚
利待遇
l 多种福利计划
l 提高了的退休福利以及增
加节假日
第 14 页
第二单元 企业价值评价系统设计 没有考核评价，就等于没有管理！
一、考核评价的理念与策略
第 16 页
理念与策略
1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。 2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工
第 17 页
理念与策略
4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。
以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的 潜能特征）
以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持
续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。
（将绩效评价作为一种有效的管理工具）
第 18 页
二、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
第 19 页
素质冰山模型：
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
第 20 页
素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
员工 满意
员工生产 率与素质
经营人才
第5页
人力资源管理的核心——价值链管理
Байду номын сангаас（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
第 12 页
基于战略的考核薪酬策略
•战略导向的KPI指标体系 •具有竞争力的企业薪酬体系
第 13 页
不同企业发展阶段与考核薪酬策略
创始期
高速成长期
成熟期
公司范例
l 微软/康柏/英特尔
l AT＆T
l ＠Home l Yahoo l Excite
l AOL/Compuserve l 3COM l Cisco 系统
l SBC 通讯公司 l 朗讯
现金薪酬
l 高于平均水平工资
l 平均水平的基本工资
l 给总裁及经理级人员发最 l 给总裁及经理级人员发竞 l 总裁及关键技术人员享受较高的基本
低基本工资
争性的奖金
工资
l 竞争性质的奖金
l 大范围的奖金
l 发放较高的具有竞争力的奖金
长期激励计划
l 大多数员工享有持股特权 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总
享、认可、学习等
l 分权的机制与分权手册
l 分享报酬体系的建立
l 两金工程 （金手铐与金
饭碗）
l 报酬的内在结构与差异
l 富有竞争力的报酬水平确定
l 核心是组织权力与经济
利益分享
第6页
二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑
第7页
人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
知识型员工
知识型工作
知识工作系统
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
目录
第一单元 如何思考企业价值评价体系问题 一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑 三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬 问题
第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统
l 雇员级别不同实际授予额 裁和一些关键员工
l 所有员工享有持股特权
度也不同
l 长期激励方式包括持股持权计划及股
l 股票数量根据总股数的百 l 解决增长减缓问题 分比来定
票 l 考虑应用所有雇佣计划
福利 l 有限度地提供福利待遇
l 有限度的退休福利
l 提供福利的目的是为满足 l 提供福利的目的是为了满足目前及将
评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜
能评价系统 l 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 l 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
分配机制与形式
l 多种价值分配形式，机
会、职权、工资、奖金、
红利、股权、信息、分
第三单元 价值评价体系的有效运作
第2页
第一单元 如何思考企业价值评价体 系问题
一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理
第4页
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
企业经营价值链
优异的产 品与服务
企业人力资源 开发与管理系 统
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
第8页
人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
• 知识型员工的特点与考核薪酬管理 • 人才价值与价格的背离 • 跨职能、跨团队的绩效评价问题 • 个人绩效和团队绩效 • 人才的个性化需求和服务 • 分层分类的考核薪酬系统 • 报酬水平与内在报酬差异的确定 • 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 • 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） • 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性
的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要 求的核心专长和技能。 3、不同层次、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成 果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因 而与考核评价模式也不同。 ·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族 和职位
矩阵图是企业评价的基础平台 ·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出 各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）
第9页
人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求
• 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、 服务、支持、创新、学习、合作、授权、 赋能这些人力资源管理的新准则对考核 薪酬提出要求
第 10 页
现代组织的新特点对考核薪酬的新要求
• 速度型组织 • 服务型组织 • 创新型组织 • 学习型组织
第 11 页
三、从战略及其发展要求的角度 来思考企业考核薪酬问题
日前的需要
来的需要
l 更有价值、范围更广的福 l 退休福利非常丰厚
利待遇
l 多种福利计划
l 提高了的退休福利以及增
加节假日
第 14 页
第二单元 企业价值评价系统设计 没有考核评价，就等于没有管理！
一、考核评价的理念与策略
第 16 页
理念与策略
1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。 2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工
第 17 页
理念与策略
4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。
以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的 潜能特征）
以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持
续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。
（将绩效评价作为一种有效的管理工具）
第 18 页
二、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
第 19 页
素质冰山模型：
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
第 20 页
素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
员工 满意
员工生产 率与素质
经营人才
第5页
人力资源管理的核心——价值链管理
Байду номын сангаас（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
第 12 页
基于战略的考核薪酬策略
•战略导向的KPI指标体系 •具有竞争力的企业薪酬体系
第 13 页
不同企业发展阶段与考核薪酬策略
创始期
高速成长期
成熟期
公司范例
l 微软/康柏/英特尔
l AT＆T
l ＠Home l Yahoo l Excite
l AOL/Compuserve l 3COM l Cisco 系统
l SBC 通讯公司 l 朗讯
现金薪酬
l 高于平均水平工资
l 平均水平的基本工资
l 给总裁及经理级人员发最 l 给总裁及经理级人员发竞 l 总裁及关键技术人员享受较高的基本
低基本工资
争性的奖金
工资
l 竞争性质的奖金
l 大范围的奖金
l 发放较高的具有竞争力的奖金
长期激励计划
l 大多数员工享有持股特权 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总
享、认可、学习等
l 分权的机制与分权手册
l 分享报酬体系的建立
l 两金工程 （金手铐与金
饭碗）
l 报酬的内在结构与差异
l 富有竞争力的报酬水平确定
l 核心是组织权力与经济
利益分享
第6页
二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑
第7页
人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
知识型员工
知识型工作
知识工作系统
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和