咨询工具 销售部访谈提纲

Interview Notes:

销售部

1.考核

◆第一层面的部长和副部长都是采用了年薪制，理论上按照50%的比例考核销售任务

完成情况。但是如果完不成计划，还是会按照实际发放年薪。

◆第二层分公司经理。业绩考核占到100%。业绩主要指销售金额。然后会根据销售

金额的8-11%来下拨销售费用。然后有处罚措施，包括串货，价格等

◆第二层销售员制度。总部开发票，回款总部，按比例下拨。下拨费用覆盖销售费用、

促销员费用。

◆第三层分公司下属的员工，是由人事部核定基本工资，由分公司经理自行设定考核

方法，上报批准后自行进行考核。

2.销售员制度

◆在创业初期形成。主要是由于在慈溪一带有一批固定的自由销售员群体。采用销售

员制度，有以下优势：

◆销售人员有丰富的社会经验，善于公关，操作十分灵活，可以搞定包括现

代零售渠道在内的各种客户

●无须总部进行管理

●对初期市场的渗透能力很强

◆在96-97年时，全部是销售人员，达到46人

◆在企业大规模发展后引发问题：

●对当地无法进行控制，公司总部的所有销售策略和市场策略都无法在

当地得到有效的实施

●各地加价严重。原因：（销售人员在现金交易时加价并留下差价部分；

为了保持当地加价的可行性，在非现金交易的部分也进行加价，最终

导致当地价格不断上扬）。

●价格上扬后造成广东地区价格最高，全国串货。最后对货物编号控制

后有所缓解。

●没有信息反馈，不了解库存等销售信息。对经销商缺乏管理。

●帐目混乱

●和公司希望大力建设品牌，发展高端品牌的目标战略不相符。

●1999年开始转型，首先对青岛开始突破，目前完成一半

3.分公司管理

◆严格执行收支两条线。即将销售款项发回总部，再由总部进行划拨。

◆8-11%销售费用，每月根据上月销售进行，在淡旺季会进行调整。其中公关加返利

不超过3%

◆当地对销售拜访没有明确规定。对家电行业来说，业务人员的销售拜访并不重要，

关键还是分公司经理公关

◆存在问题

●骗吃骗喝，公关费和返利无法进行控制

●分公司和经销商勾结，牟取利益

●现金卷款

●分公司的灰色收入甚至超过基本收入。所以分公司完成销售任务的积

极性不高。

●财务部由总公司指派，宁波人，缺乏社会经验和专业知识，无法对分

公司经理进行有效的监控

4.年度销售计划

●在年初，从下到上进行销售访谈

●根据市场调查公司当地的市场调查数据由总部销售确定销售额度

●通过销售部上报总经理，审批

●上报董事长审批，会有较大的调整

●指标下放，在一年中一般不进行销售计划的调整

5.渠道

●销售员和分公司都自行对渠道进行管理，公司内部对渠道基本没有整

体的战略和规划

●对大卖场进行统一的协调，成立重点客户部门。将国际和国内排名靠

前的全国性连锁公司定义为重要客户。在和重要客户进行合作时，遵

循以下的原则：

◆不赊帐，款到发货

◆提供当地的最低价格，但是客户的零售价必须不低于当地零

售的保护价格

◆采用当地供货，不同意进行全国配送

6.区域

●根据董事长的要求，基本对区域市场没有任何偏重

●目前有些地区分公司和销售员太多是历史原因造成的。过去向高层托

关系，熟人介绍后四处割地。

7.组织

●目前赵和梅之间的工作有很大的交叉性，赵管理的大客户和梅的分公

司有直接的管理，而梅的分公司又需要赵的配送服务支持。相互之间

的协调可能会有问题

●目前梅管理22个分公司，管理幅度太大。

●由陈总直接管理销售人员

8.信息沟通

●分公司递交书面报告给梅，

●每月一次的月度营销会议，汇报分公司的工作情况（由分公司提交工

作总结，然后汇总报告）

●每季度一次全国分公司经理会议

9.服务

●总部的服务中心制定政策和向下面公司提供培训支持

10.优化建议

●不希望改变职能划分的组织结构，而是以流程来进行划分

●不应该全国市场不分重点，希望扶持重点市场

●希望将服务独立于销售，包括各地分公司的服务人员由总部服务直接

管理和划拨费用。否则，销售做服务，不专业。原来服务费用从8-11%

的销售费用中划拨，造成分公司不重视服务

希望对物流进行专业化管理。现在各地库存积压情况严重，缺乏存货管理。目前总部对各地发货控制在2个月销售以内。基本维持在平均

1.5个月销售的库存水平。