企业业绩评价指标体系构建初探
企业战略性业绩评价指标体系构建探讨
企业战略性业绩评价指标体系构建探讨以如何构建企业战略性业绩评价体系为主线，通过分析了传统业绩评价体系，并指出其不足，为构建新的业绩评价体系奠定了基础。
再者，设计的评价指标如果能成为影响一个企业战略成败的因素，这是建立战略性业绩评价指标体系的关键问题。
在平衡计分卡的理论基础上建立企业战略性业绩评价指标体系，分别从财务、顾客、内部流程、创新、员工五个方面将战略目标转化为评价指标，从而构成一套具有参考价值的战略性业绩评价体系，最后表明了战略性业绩评价指标体系的应用前景。
标签：战略；业绩评价；指标体系F20前言市场经济这种大环境的不断发展变化给企业带来了一定的机遇与挑战，企业面临的内、外部坏境在不断改变，使得推动企业经营战略成功的因素也在不断变化，这就要求企业的业绩评价指标系统也应随之不断改变，从而把挑战变成机遇。
对于企业的核心竞争能力，是一个企业的灵魂，应不断强化，把业绩作为企业战略管理体系的导向，从而建立起适合本企业的、科学的业绩评价体系。
以往的那种不协调的、只看重过去而忽视未来发展的、只看重短期目标而忽视长期目标的业绩评价体系已经远远不能满足一个公司战略管理的需求，需要一个新的、能推动企业发展的业绩评价指标系统，所以构建战略性的业绩评价指标体系迫在眉睫，是企业的重中之重。
1传统业绩评价模式的缺陷1.1财务评价指标自身的缺陷1.1.1对现金流量指标关注度不够传统的财务业绩评价指标针对的主要是有关资产负债表和利润表项目的反映，像是资产负债率、销售利润率、存货周转率等指标的设置。
资产负债表是对一个企业某个时点的财务状况的反映，表达的是一个点的状况，不能提供流动的信息或某一阶段的信息，而利润表表达的是公司当期所实现的收益，也未能提供完整的流动性信息。
现金流量表是对特定时期现金流量的报告，虽然反映了企业一个时期的状况，但它不能提供充分的未来现金流量的预测信息，使得企业如果有新的现金流量出现的话却不能提前做好准备。
企业绩效评价指标体系的构建研究
企业绩效评价指标体系的构建研究随着经济的发展和企业竞争的日益激烈，企业的绩效评价乃至管理成为了一个任重而道远的问题。
企业的绩效评价不仅是企业管理的核心，也是企业发展的重要保障。
因此，建立科学合理的企业绩效评价指标体系至关重要。
一、企业绩效评价指标体系的概念企业绩效评价指标体系，简称绩效指标体系，是用来衡量一个企业绩效的一套标准。
绩效指标体系主要由不同的指标组成，包括财务指标、非财务指标等多个方面，绩效指标体系反映了一个企业经营管理的质量和能力。
建立完善的绩效指标体系，可以帮助企业全面了解和把握自身的基本情况，更好的监督、管理和优化企业经营表现，提升企业竞争力，提高经济效益和社会效益。
二、企业绩效评价指标体系构建的重要性1、将企业的战略目标转化为具体指标，在全公司范围内让每个员工都能够遵循这个指标体系，实现目标的达标和超越。
2、可以非常清晰透明的反映出企业的优劣，更好的了解自己和同行。
通过对指标的比较和纵向分析，有利于企业比较，提高绩效。
3、企业绩效评价指标体系所反映出来的结果，可以让所有人了解到企业的现状和未来发展趋势，有利于员工更好的了解企业的业务重心和未来发展方向。
同时也可以为未来决策和计划提供重要的依据。
三、企业绩效评价指标体系构建的原则1、合理性原则：要建立的指标必须符合企业实际情况，既不能过于苛刻，也不能过于宽松。
同时，指标的数据来源必须真实、客观、可信。
2、权衡性原则：要充分考虑企业绩效评价指标的风险成本、收益等因素，不只追求单一的指标而忽略其他要素。
3、可操作性原则：企业绩效评价指标必须具备操作性，即指标要能够被量化且可操作。
4、可统计性原则：企业绩效评价指标必须能够被统计，即指标必须具有可度量性、可记录性、可识别性和可归类性。
5、适度性原则：构建企业绩效评价指标体系时，不是指标越多越好，而是信息量相对充足、使用的指标尽量适度为佳。
四、企业绩效评价指标体系构建的步骤1、确定企业的战略目标和核心价值观企业战略目标和核心价值观是构建绩效指标体系的第一步，是指导企业行为的基础。
企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用探讨
企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用探讨
企业战略性业绩评价指标体系是在企业制定战略目标的基础上，根据企业的特点和行业的特点，综合考虑各种业务环节的关键指标，制定出高效，全面，可操作的评价指标体系，以评价企业的战略执行力和绩效水平。
一、构建企业战略性业绩评价指标体系
1.确定基础指标：确定制定指标的起点和基础，以财务数据为主要考核标准，包括营收、净利润、毛利率、利润率等。
2.明确关键检测点：根据企业的战略目标，明确各业务环节的关键指标，包括市场份额、客户满意度、产品质量、研发投入等。
3.整合评价系统：将各指标相互结合，形成系统性的评价指标体系。
应确保评价系统的合理性和有效性，让每一个指标相互协调和互相支持。
4.持续优化指标：企业评价指标体系应是一个长期的、不断优化的过程。
随着企业的发展和变化，需不断的更新和调整评价指标的体系，以保持其与企业发展的同步性。
二、指标体系的运用
1.制定行动计划：依据企业的战略业绩指标体系，确定行动计划，明确每项指标的具体要求，使员工明确上下目标。
2.制定考核标准：对于每一个指标，需要确定其所代表的绩效水平。
员工的绩效考核应当根据这个标准来进行。
3.实时监控：采用数据采集和信息化监测手段，实时监控企业各项指标。
随时发现和纠正问题，确保企业的稳健运行。
4.定期评价：结合企业年度计划和季度计划，定期评价部门和个人的业绩表现，发现问题及时解决。
企业战略性业绩评价指标体系是企业管理的重要抓手，它能够通过系统性的指标衡量，及时发现问题，督促企业迅速做出反应，有效提高企业的综合竞争力。
如何建立有效的业绩评估指标体系
如何建立有效的业绩评估指标体系在一个企业或组织中，业绩评估是一种非常重要的管理工具。
通过建立有效的业绩评估指标体系，可以对员工的工作表现进行衡量，并为企业的绩效管理和目标达成提供指导。
本文将探讨如何建立有效的业绩评估指标体系，以帮助企业实现更好的绩效管理和发展。
一、确定关键绩效指标要建立有效的业绩评估指标体系，首先需要确定关键绩效指标。
关键绩效指标是企业实现其战略目标所必需的核心指标。
这些指标应该与企业的战略目标紧密相关，并能够反映出员工的工作表现和业务成果。
通过与高层管理层和业务部门的讨论，可以确定关键绩效指标，并为每个指标设定明确的目标。
二、制定可量化的评估标准在建立业绩评估指标体系时，需要制定可量化的评估标准。
这些评估标准应该能够帮助评估员工在每个绩效指标上的表现，并将其与预期目标进行对比。
评估标准可以通过设定具体的指标数值、质量标准、时间要求等方式来体现。
例如，销售部门可以使用销售额、销售额增长率、客户满意度等指标来评估销售人员的业绩。
三、建立有效的评估流程建立有效的业绩评估指标体系还需要建立相应的评估流程。
评估流程应该明确评估的时间节点、评估的人员和评估的方式。
通常，业绩评估可以根据不同的绩效指标进行周期性评估，例如每季度或每年一次。
评估的人员可以包括直接上级、同事、下属或客户等。
评估的方式可以包括面谈、问卷调查、绩效报告等。
通过建立有效的评估流程，可以确保评估工作的及时性和公正性。
四、提供有效的反馈和改进机制建立了业绩评估指标体系后，企业还需要提供有效的反馈和改进机制。
反馈是评估的重要环节，可以帮助员工了解自己在工作中的表现，并根据评估结果提出改进的措施。
企业可以通过定期的绩效反馈会议、个人成长计划、培训和发展等方式，给予员工积极的反馈和支持。
同时，企业也应该关注员工的反馈和建议，并及时调整和改进评估指标体系，以提升整体的评估效果和员工的工作动力。
五、持续改进和优化建立有效的业绩评估指标体系是一个持续的过程，需要不断改进和优化。
企业绩效评估及分析指标体系构建
企业绩效评估及分析指标体系构建企业的绩效评估对于企业的经营管理具有非常重要的意义。
对于企业的各项运营数据进行综合评估和分析，有助于企业领导层更好地了解企业的发展情况，进行决策和管理。
而对于企业的绩效评估，建立一个完整的指标体系就显得非常关键和重要。
本文将就企业绩效评估及分析指标体系的构建进行探讨，并分别对于指标体系的构建和指标的选取进行阐述。
一、指标体系的构建企业的绩效评估指标体系构建需要基于企业的实际情况进行构建。
具体而言，构建指标体系需要关注企业的经营目标和发展需求，以及不同业务模块的特点和优势。
而在指标体系的构建中，还需要关注指标之间的相关性、权重重要性，进一步优化指标结构，从而建立起行之有效的指标体系。
在构建指标体系时，需要从整体的角度出发，将企业的各个业务领域纳入考核范围，例如财务、资源、销售等多个方面。
另外，指标体系中需要采取定量指标和定性指标相结合的方式，以更好地展现企业的绩效和表现。
针对不同的业务模块，还需要设置专业的指标，并将其与整体指标体系相结合，从而对企业的运营和管理进行全面评估。
二、绩效指标的选取在指标体系构建完成之后，还需要对于具体的绩效指标进行选取和筛选，以保障指标的合理性和可行性。
通常而言，企业的绩效指标选取应包括以下几个方面的考虑。
1. 目标明确性不同的绩效指标应与企业的目标保持一致或相互关联。
根据企业的实际情况，对于企业的目标和需求进行明确标定，并从而在指标选取和构建中加以反映。
只有这样，企业才能更好地把握目标，实现规划。
2. 实用性和可参与性绩效指标选取需要考虑指标的实用性和可参与性。
企业的绩效评估应该是对企业内部的运营和管理成果的评估，而不是一种制约和限制企业发展的手段。
因此，在指标选取时，应当结合企业的特点和实际情况，确定可以接受的指标，并将其纳入到指标体系之中。
3. 推动力和可追踪性企业的绩效指标选取需要具备推动力和可追踪性。
推动力包括指标对于企业发展的重要作用，并具备驱动企业持续改进的能力。
浅议企业经营评价指标体系构建
浅议企业经营评价指标体系构建企业经营评价指标体系构建是企业管理的重要组成部分，它关系到企业的战略规划、绩效管理、风险控制等诸多方面。
构建一个合适、科学、实用的评价指标体系是企业管理者需要重视的问题。
本篇文章就企业经营评价指标体系构建作一简单浅议。
一、确定指标体系的目的和范围企业经营评价指标体系的目的在于帮助企业更好地评估整个经营态势及各项业务活动的质量和效率，全面衡量公司的绩效及风险情况，进而制定和调整战略规划和经营策略。
在此之前，需要明确评估的范围，包括财务、经营、市场、营销、品牌、员工、客户等方面。
二、确定评价指标的种类评价指标应该根据企业的特点和目标而设计，常见的评价指标包括以下几种：1.财务指标：财务指标可以反映企业的盈利能力、利润水平、资产负债情况等。
如营业收入、净利润、资产负债率等。
2.经营指标：经营指标可以反映企业的经营效率，如毛利率、净利润率、存货周转率等。
3.市场指标：市场指标可以反映企业的市场份额、产品销量、产品价格水平等。
如销售额、市场份额、行业增长率等。
4.营销指标：营销指标可以反映企业营销活动的质量和效果，如广告费用率、客户满意度、市场推广投入回报率等。
5.品牌指标：品牌指标可以反映企业品牌形象的影响程度和地位，如品牌知名度、品牌联想力等。
6.员工指标：员工指标可以反映企业员工的素质和水平，如员工满意度、培训投入率等。
7.客户指标：客户指标可以反映企业与客户之间的关系，如客户满意度、客户忠诚度、重复购买率等。
三、确定指标的权重和计算方法确定每个指标的权重和计算方法是指标体系构建中的关键环节。
权重可以根据企业的经营实际情况和重点进行分配，计算方法可以采用加权平均法、比较法、标准化方法等。
四、建立连贯性和可比性评价指标体系的连贯性和可比性是指标体系重要的衡量标准，通过这两点可以实现指标间的可比量化，帮助企业进行横向和纵向比较，找出最佳实践并进行对比分析。
五、进行指标体系的改进和完善指标体系构建是一个不断完善和改进的过程，需要不断地针对企业的实际需要进行调整，以适应不断变化的经济环境和市场竞争情况。
企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用探讨
企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用探讨【摘要】本文探讨了企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用。
首先分析了研究背景和研究意义，随后着重介绍了企业战略性业绩评价指标体系的建立，包括制定评价指标体系的原则、构成要素以及运用方法。
讨论了评价指标体系的优化与改进方法。
结论部分强调了企业战略性业绩评价指标体系的重要性，指出未来发展趋势，并展望了其在企业管理中的应用前景。
通过本文的研究，可以为企业在制定和完善自身业绩评价指标体系提供参考和指导，提升企业业绩评价的科学性和有效性，促进企业可持续发展。
【关键词】企业战略性业绩评价、指标体系、构建、运用、评价指标、原则、优化、改进、重要性、发展趋势、企业管理。
1. 引言1.1 研究背景企业战略性业绩评价指标体系的建立是企业管理中一个至关重要的环节。
随着市场竞争的日益激烈和企业经营环境的复杂多变，企业需要建立具有针对性和前瞻性的业绩评价指标体系，以有效地衡量企业的发展状况和战略目标的实现情况。
在过去的研究中，企业通常采用传统的财务指标来评估业绩，如利润率、ROE等。
这些指标往往只反映了企业短期经营业绩，无法全面评估企业的长期竞争力和可持续发展能力。
建立一套完整的企业战略性业绩评价指标体系势在必行。
在当前全球经济形势下，企业面临着日益复杂的挑战和机遇。
如何有效地衡量企业的管理表现、市场表现和创新能力，成为企业管理者们需要解决的重要问题。
通过建立科学合理的企业战略性业绩评价指标体系，可以帮助企业管理者更好地了解企业的发展状况，指导企业的决策和战略规划，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
1.2 研究意义企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用是企业管理中一个具有重要意义的课题。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要利用科学的方法来评价自身的业绩，以便更好地制定和调整战略目标，提高竞争力，实现持续发展。
建立科学有效的企业战略性业绩评价指标体系，成为提升企业管理水平和决策质量的关键。
企业绩效评价指标体系的构建与应用研究
企业绩效评价指标体系的构建与应用研究随着市场竞争的日益激烈和企业规模的不断扩大，企业不仅要关注日常运营绩效，更需要有一个科学有效的绩效评价指标体系来评估企业的整体表现和潜力。
本文旨在探讨企业绩效评价指标体系的构建与应用研究，帮助企业在实践中更好地评估和提升绩效。
一、评价指标体系的构建评价指标体系的构建是企业绩效管理的基础。
其目标是根据企业的战略目标和运营特点，选择合适的指标并确定其权重，以全面地评估企业的绩效。
在构建评价指标体系时，应考虑到企业的内外部环境因素，并结合相关的管理理论和方法。
首先，在内部环境中，应重点关注企业的财务、运营、市场、人力资源等方面的绩效。
财务绩效指标包括盈利能力、偿债能力、资产回报等；运营绩效指标包括生产效率、成本控制、供应链管理等；市场绩效指标包括市场份额、市场渗透率、品牌知名度等；人力资源绩效指标包括员工满意度、培训率、绩效考核等。
这些指标应根据企业的行业特点和战略目标具体确定。
其次，在外部环境中，需关注企业所处的产业结构、市场竞争、政策环境等因素。
产业结构包括市场需求、供给、周期等；市场竞争包括市场份额、竞争对手、产品特点等；政策环境包括相关政策法规、激励政策等。
在选择评价指标时，应充分考虑这些因素对企业绩效的影响，并选取能够反映企业在环境竞争中的表现的指标。
最后，在指标的选择和权重确定上，可以借鉴相关的管理理论和方法。
例如，可以采用贝尔曼依据权重法确定指标的权重，采用层次分析法或模糊综合评价法确定指标之间的关联和权重等。
同时，还需考虑到指标的可度量性、可比较性和操作性，以确保评价指标体系的有效性和实用性。
在评价指标体系的构建过程中，需要注重企业内部的资源整合和沟通协作。
各个部门和岗位应共同参与，共同制定和实施指标体系，形成全员参与的合力。
此外，还需要定期对评价指标体系进行调整和优化，以适应企业发展的变化。
二、评价指标体系的应用评价指标体系的应用是指将构建好的指标体系用于评估企业的绩效。
纺织企业绩效评价体系构建初探.销售管理
公司绩效评价的客体；集团对子公司经营者或子公司对员工的评价，其绩效评价客体均为个人。
不同客体的评价内容各有侧重，主要取决于其在企业中的地位和作用。
3.评价目标评价目标与企业的战略目标息息相关。
现代企业首先要有远景和使命，在此基础上制定企业发展战略。
在战略实施和控制环节中的目标将构成绩效评价体系的主要目标内容。
目标需要层层分解、落实，目标应尽可能用定量指标描述。
4.评价指标绩效评价的依据是评价指标。
绩效评价体系关注的是影响企业战略目标实现的关键业绩指标(KPI)，这些指标叮以反映企业竞争能力和战略执行能力。
同时，评价指标也包括反映企业经营业绩的日常指标。
评价指标既有财务方面的，如投资报酬率、销售利润率等；也有非财务方面的，如产品质量、创新能力等。
在指标设计中要遵循“SMART原则”，即指标要具体明确(Specific)，指标要可衡量(Measurable)，指标通过努力可以达到(Attainable)，指标要切实可行(Realistic)，指标具有时间性(Time-based)。
5.评价标准绩效评价标准是用来评判企业经营业绩优劣的尺子。
常用的三类标准分别为年度预算标准、历史标准及行业标准。
选择什么标准作为评价的尺度取决于评价的目的。
评价经营者一般采用年度预算标准；评价企业一般采用历史标准和行业标准。
关于行业标准可以参考国务院国资委统评局每年编制的《企业绩效评价标准值》，这套标准值主要以全国国有企业经营成果等数据为依据，为不同行业、不同规模企业设定了本年度主要业绩指标的优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值标准，如，2008年度棉纺织行业净资产收益率优秀值为7.8%，平均值为1.2%。
6.评价方式评价方式是指采取什么样的手段开展绩效评价。
定量指标一般采用功效系数法、比率评分法等评价方式；定性指标一般采用综合分析判断法、因子分析法、绩效评价量表等评价方式。
一般情况卜，应根据评价要素在整体评价中的相对重要程度，设定评价指标权重；同时，通过无量纲化将定性指标定量化，以便于进行综合比较。
关于企业业绩评价指标体系的构建
关于企业业绩评价指标体系的构建一、企业业绩评价的发展进程企业业绩评价是为企业经营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用。
20世纪80年代以前，很长的历史时期内企业的业绩衡量主要是依靠财务指标。
财务指标在当时特定的外部环境下的确发挥了重要的作用，促进了企业的发展。
进入20世纪90年代。
整个社会经济的生产结构和劳动结构发生了深刻的变化，企业经营业绩评价方法也产生了相应的变革，大体可分为以下四个阶段。
(一)20世纪20－60年代：杜邦财务评价体系在20世纪初期，随着企业生产规模的急剧扩大，业绩衡量系统的重要性日益显现出来。
随着有限公司的出现，一些控股公司的重点是针对市场的占有，追求市场份额，从而取得税负最小化。
人们开始意识到有必要针对子公司特有的经营环境，建立适合控股公司的特定业绩评价方法。
控股公司业绩评价思想便开始萌生。
1915－1918年，杜邦公司的财务主管唐纳德森・布朗首创了“权益报酬率”指标以及“杜邦财务分析体系”。
该体系以“净资产报酬率”指标为源头，层层分解，将企业的大部分生产经营活动都尽收眼底。
在这一时期，运用最广的业绩评价指标为销售利润率。
到了60年代，运用的最为广泛的业绩评价指标主要是预算、税前利润和剩余收益等，并把它们作为对管理者补偿的依据。
(二)20世纪70年代：投资报酬率、销售利润率和预算指标体系1971，麦尔尼斯(Melnnes)对30家美国跨国公司的业绩进行评价分析后，发表了《跨国公司财务控制系统――实证调查》一文，首先强调最常用的业绩评价指标为投资报酬率(如净资产回报率)，其次为预算比较和历史比较。
泊森(Persen)与莱西格(Lezzig)通过对400家跨国公司1979年经营状况的问卷调查分析发现，企业这个时期采用的业绩评价指标主要是销售利润率、每股收益(EPS)、现金流量和内部收益率(IRR)等。
其中经营利润和现金流量已成为该时期业绩评价的重要因素。
对管理者的补偿是根据EPS、EPS的增长以及与竞争对手相比的回报指标情况而定。
企业绩效评估指标体系构建
企业绩效评估指标体系构建随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业的绩效评估越来越成为一项重要的管理工作。
企业绩效评估指标体系的构建是确保企业持续发展的关键之一。
本文将探讨企业绩效评估指标体系构建的过程和方法。
一、绩效评估的重要性企业的绩效评估是对企业经营状况和管理水平进行客观和全面的评价，有助于发现问题、改进业务流程、提高效率和效益。
通过绩效评估，企业可以及时了解自身竞争优势和劣势，制定相应的战略和措施，从而增强市场竞争力，提升企业价值。
二、构建绩效评估指标体系的步骤1.明确目标和需求在构建绩效评估指标体系之前，企业需要明确自身的目标和需求。
这包括确定需要评估的业务范围、测量的重点和优先级。
同时，还需充分了解外部环境和市场趋势，对竞争对手和同行业企业的绩效评估指标进行研究和借鉴。
2.制定指标体系框架指标体系框架是绩效评估的基础，是整个指标体系的骨架。
在制定指标体系框架时，需要考虑到企业的战略目标和核心价值观，将其与具体业务流程和关键绩效指标相结合。
关键绩效指标应该能够全面反映企业的经营状况、财务状况、市场营销、人力资源等方面。
3.确定具体指标和权重在指标体系框架的基础上，进一步确定具体的绩效评估指标和其权重。
这需要企业根据自身的业务特点和战略目标，结合行业标准和最佳实践进行选择和权衡。
确定指标时，应该考虑到指标的可测量性、可比性和可理解性。
4.数据收集和分析构建好指标体系后，需要进行数据的收集和整理。
数据来源包括财务报表、市场调研、员工调查等多个渠道。
数据的准确性和及时性对于评估结果的可靠性和真实性非常重要。
收集到的数据需要通过统计分析和比较，找出问题和瓶颈，并提出相应的改进方案。
5.评估结果的应用和反馈绩效评估结果的应用是促进企业持续改进和提高的关键环节。
评估结果应该提供给相关部门和员工，并与他们进行充分的沟通和交流。
通过评估结果的反馈，可以及时发现问题和改进措施的有效性，推动企业整体绩效的提升。
服装商业企业业绩评价指标体系初探——基于服装制造商风险管理视角
不 足 传统 的客户风险管理主要是从债权 人 角度出发， 关注客户的偿债能力 ， 关注应收 账 款 的 回 收 风 险 ， 即 关注 应 收 账 款 是否 会 产生坏账损失 ，主要 防范手段是从企业 内 部的信用管理 、赊销管理设计及对客户 的 “ｃ ５ ”或 “ Ｃ”分析上 。从财务风险分析 ７ 指 标 体 系上 看 ，主 要 包 括 企 业 的短 期偿 债 能 力分 析 、 长期 偿 债 能 力 分析 和盈 利能 力 分析 、 金流 量 分 析 四方 面 。笔者 认 为 ， 现 传 统的客户风 险管理存在如下不足 ：比较片 面， 只关心债权的安全 ， 没有关注客户股东 的投资 回报 ；没有考虑客户本身风险给企 业带来的连锁被 动风 险；没有评价客户的 贡 献 ，没 有 评价 客 户 拓 展 与 维 护 的 投 入产 出 比， 有 办法 对 客 户 的选 择 、维护 、 持 没 扶 政策进行科学决策 ；没有考虑客户的发展 后 劲 ， 如货 品是否 健 康 、 费者 的 满 意度 例 消 认 同感 及 忠 诚 度 、营 销 网 点 的保 有量 及 增 长 、 位 营销 网 点 销售 的 提升 等； 有 考虑 单 没 相 关利 益 者 国 家 、 工对 风 险管理 的影 响 ； 员 制造商的市场政策 、 没有考虑软条件 例如企业文化 制度建设 、 贴政策能否有效执行 。 品悼 政 策 、补 贴 政 策 在 整 个渠 道 中有 效执 人 力 资 源 、 织 结 构对 风 险 管理 的影 响 等 。 组 行 ，是 维 护 品牌 美誉 度及 提 升 品 牌 整 体核 三 、国资委 的业绩 评价 体系对服装商 心 竞 争 力 的 制度 保 障 ，有 利于 制 造 商资源 合 理 有 效配 置 。 业企 业业绩 评 的启 示 ６、维 护 区 域 代 理 商 的 合 法 合 理 利 益 ２ ０ ， 国 资委颁 发 《 ０ ６年 关于 印发 ＜中 不受侵害，维护市场秩序 。有效的市场秩 央企业 综合绩效评价 实施细则 ＞的通知 有利于各个 区域市场潜量的最大开发， （ 国资发评价［０ ６１７ ） ２ ０ １５ 号 ，详细规定 国 序 ， 资 委对 央 企 的考 核 方法 。 因篇 幅 限 制 ， 具体 有利于对业绩评价的公平公正合理 ，有利
企业业绩评价指标体系构建研究
企业业绩评价指标体系构建研究：随着市场竞争的日益激烈，企业迫切需要一个科学、全面的业绩评价指标体系来衡量自己的经营状况和发展潜力。
一个好的业绩评价指标体系可以为企业提供决策支持和战略规划，实现更好的经营管理和创造更大的价值。
首先，在构建企业业绩评价指标体系时，需要考虑到不同的业务环境和行业特点。
不同行业的企业业绩评价指标可能会有所不同，因此需要根据行业特点进行差异化设计。
例如，在制造业中，可以包括生产成本、产能利用率、产品质量等指标；而在服务业中，可以考虑客户满意度、服务质量等指标。
合理的业绩评价指标应该与企业的发展目标相一致，体现出企业核心竞争力和战略方向。
其次，企业业绩评价指标体系应该具备全面性和连续性。
全面性意味着指标必须能够全面覆盖企业的各个方面，不能片面地衡量单一指标。
连续性意味着指标之间应该有一定的关联性，能够相互补充和协调。
例如，销售收入是一个重要的指标，但如果仅仅追求销售收入的增长，很可能会忽略了其他关键指标，导致企业长期发展不稳定。
因此，需要将销售收入与利润、市场份额等指标结合起来进行评价，综合考量企业的经营状况。
另外，企业业绩评价指标体系还应该能够量化和可衡量。
量化意味着指标应该具备可观察性和可度量性，能够通过数据来反映指标的具体数值。
可衡量性意味着指标应该能够进行比较和分析，帮助企业了解自己的业绩状况。
例如，可以用销售额、净利润率等指标来衡量企业的财务状况；用市场份额、市场增长率等指标来衡量企业的市场地位。
此外，在构建企业业绩评价指标体系时，还需要考虑指标的权重和评价方式。
权重反映了指标在整体评价中的重要程度，不同的指标可能具有不同的权重分配。
评价方式则决定了如何对指标进行评价和判定，例如可以采用加权平均法、主观评价法或者成对比较法等。
权重和评价方式的确定需要根据企业的战略目标和管理需求进行灵活调整，使得评价结果更加准确和可靠。
综上所述，企业业绩评价指标体系的构建是一个复杂而又关键的任务。
资源型企业战略绩效评价指标体系构建初探
体 ｌ 仕Ｊ 资企专指体１ 霸 舅指 系ｌ 指体１ 塬业用标系 簇 麓桨 专 标 产 善 系 用 矿 田 【 霸 标 盖 鲁 力佣 翁 、
可控 制因素 内涵和控制范 围为基准设 置企 业绩效评价 指标 体系 。
同时 ， 在区分不可控因素和可控制因素时 ， 设置区分与判定 的原则 和标准 ， 避免两类因素相互 干扰 和内容上交叉 ， 进而导致资源型企
标： 新建百万 吨产 能投 资率 、 探井进气获探 明油气储量 、 开发进尺 形成 的油气生产能力 、开发成本获油气生产能力 、探 井钻探成本 率 。 （ 生产环节指标 ： ３） 平均单井年产油 （ ） 、 气 量 油气采收率 、 储 采平衡率 、 油气单 位成本变 动率等 。
参 考文献 ：
面， 大大调动 了企业经营者 、 职能部 门、 企业员工 的主观能动性 ， 发 挥其潜能 ，从企业战略管理 目标实现及其实施过程角度出发来评
（ ） 标体 系激励 和约 束的均衡 与结合 资源 型企业绩 效 四 指 评价 的重要功 能导 向就是约束性 ，以及在约束性基准之上 的激励 性 。在指标体 系的设置 中， 过分 强调其 约束性 。 ， 不宜于激发企业 经 营者 、 职能部 门和员工的积 极性 ， 促进其为企业战略 目标实施贡献 力量 ； 而如果过分强调其 激励型 ， 放松对其 约束性 ， 不利于促进企 业绩效评价有效 Ｉ提高 。因而资源型企业指标体系设 置要 寻找其 生 约束性功 能和激励性功能 的有机结合点 ，使得资源型企业 绩效评
（ ） 一 资源型企业战略绩效评价指标体 系 该 体系包括 两个 部 分， 即通用指标体系和专用 指标体 系。 通用指标体系包 括财务指标 体 系和非财务指标体 系； 用指标体 系是在通用指标体系之上 ， 专 专 门设置具有资源型企业特色 ，更为深入地把握和评判 资源 型企业 绩效 的特殊指标体系 。用 图表示如下 ：
企业绩效评价指标体系构建与实践
企业绩效评价指标体系构建与实践企业绩效评价是企业管理的重要内容，作为企业管理者，要根据企业的发展目标和战略，构建出一个全面、科学、客观、公正的绩效评价指标体系，并通过实践来不断完善和提高。
一、企业绩效评价指标体系构建企业绩效评价指标体系的构建需要考虑企业的不同特点和属性，依据企业目标管理的方法，可将企业绩效指标体系分为三个层面：战略层、战术层和操作层。
1.战略层指标战略层指标主要包含四个方面：市场、客户、财务和学习与增长。
市场指标包括市场份额、市场规模、产品品质和知名度等，目的是为了衡量企业在市场上的竞争优势和地位。
客户指标包括客户满意度、客户忠诚度、客户参与度和客户反馈等，目的是为了满足客户需求，增强企业的产品竞争力。
财务指标包括销售收入、毛利率、净利润率、资产回报率等，目的是为了实现企业稳健、可持续的财务增长。
学习与增长指标包括员工培训与发展、研究与开发、创新能力等，目的是为了提高企业的核心竞争力和创造力。
2.战术层指标战术层指标是指企业在实施各项战略的过程中所需要考虑的绩效指标，主要包括供应链、产品开发、营销与销售、客户服务等。
供应链指标包括物流效率、库存周转率、供应商质量等，目的是为了优化企业的供应链中的各个环节，提高运作效率和降低成本。
产品开发指标包括研究费用、产品设计质量等，目的是为了在竞争白热化的市场中不断提高企业的创新能力和产品质量。
营销与销售指标包括渠道覆盖率、客户参与度、销售额等，目的是为了加强与客户之间的联系和沟通，提高销售业绩。
客户服务指标包括服务态度、服务质量和客户满意度等，目的是为了提升企业服务质量，增强客户忠诚度和口碑。
3.操作层指标操作层指标是指企业内部绩效管理的具体实施指标，主要包括人力资源管理、运营管理、质量管理、成本管理等。
人力资源管理指标包括员工薪酬、员工流失率、员工参与度等，目的是为了优化人力资源配置和激励机制，提高员工效率和绩效。
运营管理指标包括生产效率、工艺改进、供应链协调等，目的是为了优化企业的生产流程和运作效率，降低成本和提高质量。
课题论文：企业业绩评价指标体系构建模式探究
78107 企业研究论文企业业绩评价指标体系构建模式探究由于世界经济不断趋于一体化，同时资本全球化、生产柔性化、消费者的需求更加个性化、信息的网络化，导致企业业绩评价发挥的作用也逐渐凸显。
其企业在构建其业绩评价以及指标体系时的核心就在选择业绩评价的方法上，无论使用哪种单一方法来构建企业的业绩评价指标的体系都会导致其中存在着一定问题。
由于企业现有业绩评价的方法之间存在互补性，因此，也为业绩评价方法进行融合从而构建业绩评价的指标体系提供了一个良好的契机。
一、构建企业评价指标的体系由于企业管理的方式对于业绩考核所提出的要求以及传统的业绩指标体系中存在着一定的问题，一部分学者通过结合目前的经济环境，深入的研究了业绩评价的理论方面，且取得了一定的研究成果。
我们知道，目前任何一个企业都不会仅仅采用一个指标对其业绩进行评价，同时也不存在一个单独的指标可以对于公司财务各个方面进行完美的评价。
每个指标都有其特定优点和缺点，由于指标的不同其服务的目的也不相同。
因此，必须结合并且利用每个指标体系，使其能够充分发挥其自身独特的优势，这样可以使缺陷和不足得到有效的弥补。
想要构建一个科学合理且完善的业绩评价指标的体系，必须要进行综合的考虑，这里面不仅包括财务信息同时还包括非财务的信息。
建立一个可以揭示并分析财务状况以及经营成果以及内外相结合的事后考评的体系。
其财务的信息能够衡量企业价值增值的水平，同时可以使资本分配和资源领域中存在的管理方面的问题得到有效的解决，但是在对内部经营中的有效计量以及评价较为欠缺，这样对企业创造长期的价值能力造成削弱。
另外，大部分学者都认为，企业实际运营的结果和预算这二者之间存在的偏差可以利用非财务的信息来解决，因此，想要构建一个良好的业绩评价指标的体系必须要将财务以及非财务的指标相结合。
二、财务指标要求其财务业绩的评价指标必须具备全面和系统以及简练的优点，可以对企业财务方面的业绩合理和科学以及公正的进行评价。
企业战略经营业绩评价指标体系研究
企业战略经营业绩评价指标体系研究一、引言企业战略经营业绩评价是企业管理的重要环节，通过对企业战略实施效果的评估和分析，可以帮助企业优化管理决策，提升绩效水平。
为了科学、全面地评价企业战略经营业绩，需要建立一个合理有效的评价指标体系。
二、企业战略经营业绩评价指标体系的构建1.战略目标类指标战略目标类指标用于评价企业战略的实现程度。
例如，收入增长率、市场份额、产品创新率等指标可以反映企业在市场竞争中的表现，而员工满意度、客户满意度等指标则可以反映企业的内外部关系管理水平。
2.财务绩效类指标财务绩效类指标用于评价企业的经济效益。
例如，利润率、资产回报率、现金流量等指标可以反映企业的盈利能力和资金运作状况。
此外，还可以采用财务风险指标来评估企业的偿债能力和资金安全性。
3.市场表现类指标市场表现类指标用于评价企业在市场竞争中的地位和竞争力。
例如，市场份额、市场扩张率、品牌知名度等指标可以反映企业在市场上的表现和影响力。
此外，还可以考虑顾客满意度、顾客忠诚度等指标来评估企业的市场口碑和用户黏性。
4.内部流程类指标内部流程类指标用于评价企业内部管理和运作的效率和效果。
例如，生产效率、供应链管理效率、项目管理效率等指标可以反映企业内部运作的顺畅程度和效率水平。
此外，还可以考虑质量控制指标和员工培训投入等指标来评估企业的品质管理和人力资源开发。
5.社会责任类指标社会责任类指标用于评价企业在社会和环境方面的表现。
例如，环境保护指标、社会公益指标等可以反映企业对环境和社会责任的关注程度。
此外，还可以考虑企业的员工福利、社会形象等指标来评估企业在社会责任方面的表现。
三、企业战略经营业绩评价指标体系的应用1.指标权重的确定在评价指标体系中，不同指标的重要性不同，需要通过权重的确定来反映其相对重要性。
可以采用层次分析法、主成分分析法等方法来确定指标权重，确保评价结果更加客观准确。
2.指标数据的收集与分析为了进行企业战略经营业绩评价，需要收集和分析相关的指标数据。
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企业业绩评价指标体系构建初探摘要在企业竞争更加激烈的今天，越来越多的企业开始从传统的财务管理理念转到价值管理理念。
而vbm作为一种价值管理理念，开辟了一个全新的视角，它不仅对企业管理模式和财务控制流程产生根本性变革，也将对财务管理理论体系产生重大影响。
鉴于此，本文试图从vbm的视角，构建基于vbm的企业业绩评价指标体系。
关键词vbm 业绩评价体系价值创造中图分类号：f275 文献标识码：a从世界范围来看，企业业绩评价的发展大致可以分为三阶段：服务于成本控制的阶段（19世纪初-20世纪初）、服务于财务收益的阶段（20世纪初-20 世纪90年代）、服务于战略管理的阶段和服务于价值创造（或称基于vbm）的阶段（20世纪90年代至今）。
在第一阶段，企业业绩评价是以成本考核为核心的，主要分析成本控制状况，即标准成本的执行和差异结果的分析。
在第二阶段，大多数企业是以净资产收益率等财务指标为中心进行业绩评价的，这些指标基本可以满足当时企业管理的需要。
随着信息时代的来临，企业经营环境的变革，传统的财务指标已经不能满足新形势下企业发展的要求，在这种情况下，业绩评价的发展进入到第三阶段。
在这一阶段，一些专家学者从价值创造或者基于价值的管理（vbm）的角度研究业绩评价方法，他们认为“一个公司选择的业绩衡量方法必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理层实现价值创造这个目标。
业绩衡量不仅仅要反映捕捉事后信息的财务结果，事实上，它应该帮着管理者做出好的决策。
”基于价值的管理（vbm）本身就吸取了很多服务于战略的业绩评价模式的优点，特别是考虑到非财务指标的优点。
因此，基于vbm的业绩评价模式是业绩评价理论和实践的发展趋势。
一、基于vbm的企业业绩评价体系的构建思路（一）从价值创造的角度出发。
理想的业绩评价体系应该在对企业业绩进行科学评价的同时，在企业中推行一种创造价值的企业价值观。
企业创造价值的过程就是企业价值增值的过程。
所以，从价值创造角度出发的业绩评价体系有利于企业价值最大化这一目标的实现，有利于管理层将公司的全局目标、管理流程、企业文化和分析技术进行很好地整合，为企业最大限度地创造价值。
结合企业价值链的观点，企业价值创造分为价值发现、价值分析、价值评价、价值分配四个过程。
在价值发现阶段，管理者挖掘企业创造价值的机会，而通过价值分析和价值评价，进一步分析价值增值的具体驱动因素，最后，按照价值创造者的贡献程度将价值增值进行价值分配。
这就构成了企业的一条完整的价值链。
（二）以平衡计分卡作为评价体系的基本框架。
平衡计分卡（bsc）是一种综合性业绩评价体系，该体系在西方企业界应用广泛。
根据1998年的一项调查估计，《财富》杂志所评选的1000家企业中约有60%左右的企业运用了bsc作为企业经营业绩的评估体系。
平衡计分卡是一个综合评价企业长期战略目标的业绩-评价体系，通过一系列的财务和非财务指标，帮助企业记录和沟通战略，同时帮助员工理解和支持企业的发展战略。
基于vbm的企业业绩评价体系中引入bsc为总体框架，有利于将企业进行战略管理，实现企业的长期战略目标。
这是因为bsc由四个部分组成，分别为财务、客户、内部经营过程、学习与成长。
其中，客户、学习与成长这两部分就是企业发展战略的体现，有利于企业的长期发展。
bsc这四个维度之间存在内在的因果关系，因果链是：学习与成长——内部流程——顾客——财务，其中，学习与成长是核心，内部流程是基础，客户是关键因素，财务是最终结果指标。
（三）以经济增加值作为财务方面的核心指标。
vbm的目标就是为企业创造价值，所以，就需要一些具体的指标来衡量企业所创造价值的大小。
目前实务界和学术界比较常用的价值计量指标主要有经济利润（ep）、股东增加值（sva）、经济增加值（eva）、股东总收益（tsr）、企业增加值（ev+）等。
这些指标的计算方法都不同，但目的都是为了衡量企业价值。
将eva作为基于vbm的企业业绩评价体系财务方面的核心指标，是因为eva能够弥补传统业绩评价体系的不足，最重要的是，eva与企业价值增值的目标具有高度的统一性。
以eva作为财务层面的核心指标，可以突出企业价值（或股东财富）最大化的目标导向，建立起企业战略、各项业务活动同企业价值之间的联系。
（四）将寻找价值驱动因素作为业绩评价体系的核心内容。
价值驱动因素是对企业价值最大化概念的具体化，它存在于企业的产品开发、生产、营销、人力资源管理等各个职能部门。
价值驱动因素是连接企业价值最大化这一企业终极目标和日常经营管理活动的桥梁。
所以，价值驱动要素的识别就是寻找企业创造价值的具体方式。
在企业确定价值最大化的目标后，将目标进行层层分解和细化，落实到每个职能部门，找出价值创造的驱动因素，从而找到影响价值创造的指标。
通过一系列的指标分析后，将财务指标按照价值驱动因素层层分解，再与bsc其他三个维度进行联系，将财务层面和非财务层面联系起来，从而构建一个既能反映价值创造动因又能评价价值创造结果的业绩评价体系。
二、基于vbm的企业业绩评价指标的选择（一）选择核心财务指标。
业绩评价指标体系由若干个指标构成，但需要找出核心财务指标。
为了进一步说明eva指标与传统财务指标净利润的不同，现以2010年eva排名前十的企业为例，揭示它们的区别。
数据如表1所示：由表1可看出，各个企业的净利润基本上都略大于eva，这说明在用净利润评价企业业绩会高于用eva评价的结果，夸大了企业的经营成果。
虽然两者大体趋势几乎相同，但是也有例外，比如华能国际按eva排名是第九，然而其净利润却明显高于贵州茅台、江西铜业、中国船舶、万科和中国发展，这说明根据eva和净利润对不同企业进行评价会出现不同的结果，净利润会高估企业的业绩。
净利润夸大企业绩效，而eva则能够较准确地反映企业在一定时期创造财富。
与传统的业绩评价指标相比，eva是一种业绩评价的革命，然而它并非完美无瑕，依然无法摆脱会计业绩指标的固有缺陷。
因此，完善eva评价指标是非常有必要的，可以将eva指标与杜邦分析体系相结合，用杜邦分析的原理，对eva指标进行层层分解，这样就可以比较完整地反映企业价值的整个创造过程。
在对eva指标具体的分解过程中，考察了每个指标对eva的影响，从而可以具体分析eva增加或者减少的原因。
如果将eva指标用杜邦分析原理进行详细分解，具体分解指标的内在联系如图1所示：指标分解第一层次：首先，eva等于资本回报与资本成本之差，然后将资本回报率和资本成本率进行指标分解。
资本回报率又可以表达为税后净营业利润率和资产周转率之积，同时，资本成本率是税后债务资本成本率和股权资本成本率之和。
指标分解第二层次：首先对税后净营业利润率进行分解，税后净营业利润率=营业业务利润率－管理费用/销售收入－销售费用/销售收入＋投资收益/销售收入＋eva调整项/销售收入，这一分析计算过程反映了企业的盈利状况，也体现了盈利层面的价位驱动因素。
其次，资产周转率是流动资产周转率、存货周转率、非流动资产周转率之和，反映了企业各项资产经营状况。
资产负债率反映的是企业的偿债能力。
通过对eva指标层层分解后，又将eva和企业盈利能力、资产营运能力、偿债能力相联系。
指标分解第三层次：利用eva价值驱动因素体系图可以将具体的价值动因分析得更加明白透彻，将责任落实到具体的岗位和个人。
（二）明确辅助财务指标。
在财务指标体系中将eva确定为企业业绩评价体系的核心指标，是说明它在财务业绩评价指标中占据主导地位，但是也不能仅仅釆用这一个指标来评价一个企业的经营业绩，因为其本身存在着一些缺陷。
比如，在eva价值驱动因素体系图中，没有发现反映企业现金流量状况的指标；eva指标仅仅反映的是企业经营的最终结果，因此不利于分析企业生产经营中存在的问题；eva指标仅仅关注企业当期的经营状况，没有反映出市场对公司整个未来经营收益预测。
因此，应该在财务指标体系补充一些具有代表性的辅助财务指标，对eva的评价结果起到辅助和修正作用。
以eva为核心财务指标，辅助财务指标的选取参考了《中央企业综合绩效评价实施细则》的具体财务指标框架。
反映盈利能力状况的辅助财务指标有净资产收益率、总资产报酬率；反映资产运营状况的辅助财务指标有资产运营状况总资产周转率、应收账款周转率；反映债务风险状况的辅助财务指标有债务风险状况资产负债率、已获利息倍数；反映经营增长状况的辅助财务指标有经营增长状况销售增长率、资本保值增值率。
（三）选择非财务指标。
财务指标一般是对一段时间内的经营成果的评价，而对于那些需要多个期间才能体现出来的战略成果却无法体现，所以，财务指标并不能解决业绩评价的全部问题。
这时运用非财务指标就能弥补财务指标在业绩评价方面的缺陷。
只有将财务指标和非财务指标结合起来，才能帮助管理者在错综复杂的经营环境中做出正确的战略规划和经营决策，从而为企业创造更多的价值。
平衡计分卡由四个维度构成，分别为财务、客户、内部经营过程、学习与成长。
其中，学习与成长是核心，内部流程是基础，客户是关键因素，财务是最终结果指标。
四、构建基于vbm的企业业绩评价指标体系综上所述，如果将财务指标和非财务指标进行整合，整合后的指标体系如表2所示。
以上是基于vbm的业绩评价体系，既体现了eva的核心地位和指导作用，又充分借鉴了bsc将财务与非财务指标相互结合、将业绩评价过程与企业战略实施过程相统一的优势，同时也符合我国企业管理实际，具有可操作性。
然而，任何一个业绩评价体系都不是十全十美的，都有各自的优缺点，因此，基于vbm的企业业绩评价体系虽然具有很多优点，但是在具体运用的时候，也应该针对行业环境、企业自身情况的不同，进行具体分析，建立与客观实际相适应的业绩评价体系，才能真正发挥好业绩评价的作用，帮助管理者发现经营管理过程中的问题，并找到正确的方法来解决问题。
□注：本课题是辽宁对外经贸学院校级创新团队“中小企业成本控制与管理”研究方向（批准号：2012xjtd003）的子课题。
（作者：肖琳，辽宁对外经贸学院会计系2011级会计学（注册会计师方向）专业学生，研究方向：财务会计；路平，辽宁对外经贸学院财政学教授，研究方向：财务会计、税务会计）参考文献：[1]张英.浅析企业业绩评价体系的演进.陕西行政学院学报，2007.5.[2]马英华，胡国强.我国企业业绩评价体系的回顾与展望.会计之友，2009. 2.[3]薛贵.eva考核与vbm.新理财，2010.4.。