培训需求分析与计划制定 ppt

绩效＜效标
加强培训 补强型
绩效＞效标
发展培训 （为生涯规划依据） 成长型
晋升制度
︵ 为 晋 升 依 据 ︶
代理接班制度
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企业培训的实质
培训是一种经营行为 是为了获取更多的利润
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培训管理体系 培培训训需 求需分求析
培培训训计 划预制算定
培训 评估
岗位能 力模型
培训 实施
培训需求分析与计划制定
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主要内容
1. 培训管理体系介绍 2. 培训需求分析的概念与意义 3. 培训需求分析的流程 4. 培训需求分析的模型、主要方法与工具 5. 培训需求分析汇总 6. 年度培训计划制定
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我们为什么要参加这个培训
?
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我们为什么要参加这个培训
管理者本身的角色需要 企业发展变革的需要 培训管理本身的需要
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管理者本身角色的需要
管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标。 管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人。 一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所 及的组织产出加总。 所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。
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案例： 彼得担任测试工程师已10年了，公司的许多产品都要经他 测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到 心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来， 但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他 从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。 为此，他的老板与他谈话 ：“公司的生产扩容了，公司需 要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师 进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。 不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时 测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。
这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工 作的近期、中期和长期的目标。
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人力资源&培训管理
组织结构 运营计划
进行： 岗位分析
建立：岗 位说明书
（为进人依据）
人员招聘 人才甄选
（为绩效依据）
工作效标 绩效评估
绩效改进
绩效提升
为薪构依据 为给薪依据
岗位评估 薪资结构
︶︵ 为 调 薪 依 据
很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职 位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？
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变化的世界
一切事物都在变化之中。 当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当 你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。 但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模 式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反 应……
培训需求分析是培训流程管理中的起点，是有效开展培 训工作的前提条件，也是培训效果考查的依据
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有效的培训管理
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三层管理者角色定位的“三叶草”模型
方针管理
对 “事” 的管 理
目标管理
任务管理
执行与优化 建设与管理 组织机制建立
四
三
级
级
团队建设
五级
人才选拔与培养 人才机制 对“人” 的管理
对“组织
平台”的
09:48 管理
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杰克•韦尔奇
在你成为领导以前，成功只同自己的 成长有关。 在Βιβλιοθήκη Baidu成为领导以后，成功都同别人的 成长有关。
态度
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培训管理本身的需要
什么是培训 培训的实质 培训管理的体系
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什么是培训？
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培训
通过改变受训人的知识、技能与态度，从而提高 其思想态度及行为能力，以使其拥有相当的能力 去处理现时担任的工作，并准备迎接将来工作上 的新挑战。
注意
很多培训只注重表面功夫，学员“课堂上听得激动，课后很冲动 ，想想不知怎么动，三天后不动”，这类培训无法带来学员行为 的真正变化，因为缺少可操作性。
培训 计划
培训课程库 培训师资库 学员档案库
培训设备
培训管理IT支持系统
报名
学籍管理
内部 讲师管理
外部 讲师筛选
费用管理
新课程 开发管理
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分享
国际知名企业培训体系介绍
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培训管理的流程
需求分析阶段 设计与实施阶段
培训需求评估
目标确立与计 划制定
培训内容与方法 设计
实施培训
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评估阶段
制定标准
对参训者预先测验
培训监控 培训评价 后果评价
反馈
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培训管理中不同人群的分工
岗位
职责
高层管理者
部门经理&基层主管
HR
普通员工
外部供应商
要做的事情
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我们需要做什么？怎么做？
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培训需求分析的概念与意义
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即 制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业 的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和 技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面 进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内 容的一种活动或过程。
个人魅力 娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。
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企业培训的内容
培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职 技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任 职技能培训。
培训要解决员工未来在企业里职业发展、或担任新的工作 、或新的业务规划产生的问题。
整个企业组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要 培训参与其中——承担一部分的工作，诸如知识理念的灌 输、工作思路、方向的引导宣贯，等等。
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企业发展变革的需要
从20世纪90年代开始的企业管理的重大变革
HR价值重新定位 人力资源管理职责向一线基层管理者转移 案例：DELL
新时代人才培养的需要
联想的人才观
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新时代人才培养的需要
能力
能力强 态度差 人裁
态度差 能力差
人柴
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能力强 态度好 人财
态度好 能力差 人材
一个好的培训必须有一系列的方法和技巧，让学员学完之后知道 如何运用所学的知识
培训不是唯一让学员行为发生改变的方式
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培训，教育，发展，演讲和娱乐的区 别
培训：强调的是：How。强调的是学员达到学习 目标，讲师起的作用更多的是“Facilitator”
教育：强调的是：Why，更多的是理念和理论 发展：挖掘个人潜力的过程 演讲：以演讲者个人为中心，强调的是演讲者的