第七章危机沟通
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6
危机沟通例子(2)
评价： 反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先 毫无准备， 既无计划、也无行动；对地方当局
傲慢无礼； 自以为控制了事态 的发展；不接受
任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统 失控; 忽视去赢得公众同情和支持; 错误地估计事故规 模; 丝毫没有自责感。
——公关学者卡斯泽威斯基
结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几 亿美元；国际大公 司抵制与其做生意；形象大
形的（如企业形象）； 3.不可预见性：危机的发生和发展都具有很大的不确定
性； 4.紧迫性：表现为其发展非常迅速； 5.信息不充分：危机发生时，有利于危机管理的信息是
非常缺乏的； 6.资源严重缺乏：用于处理危机的人、财、物资源非常
紧张； 7.挑战性：危机出现，对组织和管理者都是莫大的挑战； 8.情绪失控性：危机出现时会在组织内外引起恐慌、悲
（5）里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对企业未来的获利性、 成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
9
危机的条件
一个事件发展成为危机，必须具备三个 条件： 一是该事件对企业造成威胁； 二是如果企业没有采取行动，局面会恶 化且无法挽回； 三是该事件具有突发性。
10
危机的特征
1.突发性：出乎意料，令人猝不及防，最显著的特征； 2.破坏性：可能是有形的（如财产损失），也可能是无
重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会，感谢 新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场 播放生产流程。
结果: 一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。 4
案例分析结论建议
计划
• “公众和顾客的利益第一”； • 在危机面前没有存在任何侥幸心理； • 领导人参与和强烈的公关意识； • 平时与社会各界建立了良好的关系。
启示
• 善于从危机中寻找机会； • 为公众和顾客着想是所有对策的出发点。
5
危机沟通例子(2)
事例2:1989年3月24日美国埃克森公司 的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加 交界的威廉王子湾附近触礁，原油大 量泄出达800多万加仑，在海面上形成 宽1公里，长达8公里的漂油带。到3月 28日原油泄漏量达到1000多万加仑， 造成美国历史上最大的一起原油泄漏 事件。
人力资源方面：管理层成员辞职、关键技术人才流 失、旷工、消极怠工、故意破坏、工伤事故等；
声誉方面：诽谤、谣言、管理层丑闻、公司声誉受 损、企业标志受损等；
行为方面：产品伤害、绑架人质、恐怖事件、工作 场所暴力等；
自然灾害方面：地震、火灾、洪水、台风、飓风等。
12
7.2 危机形成和发展的四个阶段
3
案例分析：危机处理对策
成立以董事长为首，负责公关副总等组成的7人委员会，危机之 初每天开两次会， 对事件讨论、决策； 决定全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊(5天内 完成);花费 50万美元通知医生、医院和经销商停止使用(这决策 受到舆论广泛赞扬)； 与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅 速传播真实消息； 敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全 面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果；
损。 7
危机沟通例子(3)
中美史克危机公关: 康泰克--PPA
2000年11月的新闻媒体，一个百姓关注的标题充斥 其中：禁止PPA！
一时间，PPA成为人们巷谈议论的话题。2000年11月 16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即 暂停制售含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止 令榜首。康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台。
哀或愤怒等失控情绪； 9.舆论关注性：会受到社会的瞩目、舆论的关注。
11
企业重大危机的类型
经济方面：劳动力缺乏、市场动荡、股价大幅度下 跌、主要收入下降等；
信息方面：商业机密泄密、信息错误、电脑记录损 坏、主要客户、供应商等信息丢失等；
物质因素方面：主要设备、原材料供应链断裂，主 要设备、主要工具受损，主要车间遭破坏、工厂停 产等；
第七讲
1
学习目的
1.识别危机的特征 2.了解危机沟通的类型 3.描述危机沟通的模型 4.认识危机沟通的障碍 5.掌握危机沟通的策略
2
事例1：“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛 胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元， 占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥 地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3 人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人 因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人 数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民 意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一 场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的 化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染， 而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？
危机爆发前：危机发生前的有所感应的阶段， 管理者应捕捉信号，防止发生；
危机爆发初：危机开始造成可感知的损失阶段， 危机征兆不断显现。管理者应充分重视，采取 适当、有效的措施，将危机消灭在萌芽阶段， 将危机所造成的损失降到最低；
（2）罗森塔尔（Roster）：危机是一个对社会系统的基本价值 的严重威胁，并且在时间和不确定性很强的情况下必须做出 关键性决策的事件。
（3）巴顿（Barton）：危机是一个会引起潜在负面影响具有不 确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织造成巨大的伤 害。
（4）班克思（Banks）：危机是对一个组织、公司及其产品或 声誉等产生潜在负面影响的事件。
中美史克的企业形象和其他产品面临严重危机，怎 么办？
（资料引自：中外管理2001年第5期，P40）
8Baidu Nhomakorabea
7.1 危机的概念、特征及类型
危机是一个情景性很强的概念，很难用统一的定义来概括， 诸多研究者对其下了很多定义，如：
（1）赫尔曼（Hermann）：危机是指一种情景状态，在这种形 势中，其决策主体的根本目标受到威胁、做出决策的反应时 间有限，事件的发生也出乎决策主体的意料之外。
危机沟通例子(2)
评价： 反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先 毫无准备， 既无计划、也无行动；对地方当局
傲慢无礼； 自以为控制了事态 的发展；不接受
任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统 失控; 忽视去赢得公众同情和支持; 错误地估计事故规 模; 丝毫没有自责感。
——公关学者卡斯泽威斯基
结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几 亿美元；国际大公 司抵制与其做生意；形象大
形的（如企业形象）； 3.不可预见性：危机的发生和发展都具有很大的不确定
性； 4.紧迫性：表现为其发展非常迅速； 5.信息不充分：危机发生时，有利于危机管理的信息是
非常缺乏的； 6.资源严重缺乏：用于处理危机的人、财、物资源非常
紧张； 7.挑战性：危机出现，对组织和管理者都是莫大的挑战； 8.情绪失控性：危机出现时会在组织内外引起恐慌、悲
（5）里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对企业未来的获利性、 成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
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危机的条件
一个事件发展成为危机，必须具备三个 条件： 一是该事件对企业造成威胁； 二是如果企业没有采取行动，局面会恶 化且无法挽回； 三是该事件具有突发性。
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危机的特征
1.突发性：出乎意料，令人猝不及防，最显著的特征； 2.破坏性：可能是有形的（如财产损失），也可能是无
重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会，感谢 新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场 播放生产流程。
结果: 一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。 4
案例分析结论建议
计划
• “公众和顾客的利益第一”； • 在危机面前没有存在任何侥幸心理； • 领导人参与和强烈的公关意识； • 平时与社会各界建立了良好的关系。
启示
• 善于从危机中寻找机会； • 为公众和顾客着想是所有对策的出发点。
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危机沟通例子(2)
事例2:1989年3月24日美国埃克森公司 的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加 交界的威廉王子湾附近触礁，原油大 量泄出达800多万加仑，在海面上形成 宽1公里，长达8公里的漂油带。到3月 28日原油泄漏量达到1000多万加仑， 造成美国历史上最大的一起原油泄漏 事件。
人力资源方面：管理层成员辞职、关键技术人才流 失、旷工、消极怠工、故意破坏、工伤事故等；
声誉方面：诽谤、谣言、管理层丑闻、公司声誉受 损、企业标志受损等；
行为方面：产品伤害、绑架人质、恐怖事件、工作 场所暴力等；
自然灾害方面：地震、火灾、洪水、台风、飓风等。
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7.2 危机形成和发展的四个阶段
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案例分析：危机处理对策
成立以董事长为首，负责公关副总等组成的7人委员会，危机之 初每天开两次会， 对事件讨论、决策； 决定全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊(5天内 完成);花费 50万美元通知医生、医院和经销商停止使用(这决策 受到舆论广泛赞扬)； 与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅 速传播真实消息； 敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全 面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果；
损。 7
危机沟通例子(3)
中美史克危机公关: 康泰克--PPA
2000年11月的新闻媒体，一个百姓关注的标题充斥 其中：禁止PPA！
一时间，PPA成为人们巷谈议论的话题。2000年11月 16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即 暂停制售含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止 令榜首。康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台。
哀或愤怒等失控情绪； 9.舆论关注性：会受到社会的瞩目、舆论的关注。
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企业重大危机的类型
经济方面：劳动力缺乏、市场动荡、股价大幅度下 跌、主要收入下降等；
信息方面：商业机密泄密、信息错误、电脑记录损 坏、主要客户、供应商等信息丢失等；
物质因素方面：主要设备、原材料供应链断裂，主 要设备、主要工具受损，主要车间遭破坏、工厂停 产等；
第七讲
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学习目的
1.识别危机的特征 2.了解危机沟通的类型 3.描述危机沟通的模型 4.认识危机沟通的障碍 5.掌握危机沟通的策略
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事例1：“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛 胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元， 占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥 地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3 人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人 因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人 数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民 意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一 场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的 化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染， 而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？
危机爆发前：危机发生前的有所感应的阶段， 管理者应捕捉信号，防止发生；
危机爆发初：危机开始造成可感知的损失阶段， 危机征兆不断显现。管理者应充分重视，采取 适当、有效的措施，将危机消灭在萌芽阶段， 将危机所造成的损失降到最低；
（2）罗森塔尔（Roster）：危机是一个对社会系统的基本价值 的严重威胁，并且在时间和不确定性很强的情况下必须做出 关键性决策的事件。
（3）巴顿（Barton）：危机是一个会引起潜在负面影响具有不 确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织造成巨大的伤 害。
（4）班克思（Banks）：危机是对一个组织、公司及其产品或 声誉等产生潜在负面影响的事件。
中美史克的企业形象和其他产品面临严重危机，怎 么办？
（资料引自：中外管理2001年第5期，P40）
8Baidu Nhomakorabea
7.1 危机的概念、特征及类型
危机是一个情景性很强的概念，很难用统一的定义来概括， 诸多研究者对其下了很多定义，如：
（1）赫尔曼（Hermann）：危机是指一种情景状态，在这种形 势中，其决策主体的根本目标受到威胁、做出决策的反应时 间有限，事件的发生也出乎决策主体的意料之外。