《管理学基础》综合作业三

揭阳电大管理学基础科（专科）综合作业（三）年级_________ 专业________ 学号____________ 姓名_____________ 评分____________一、单项选择题1. 企业米用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设计应米用（）0A. 机械式结构 B .有机式结构C. 复杂式结构 D .简单式结构2. 以下组织结构形式中，（）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。

A. 职能制结构 B . 事业部制结构C. 矩阵制结构 D . 直线职能制结构3. 在管理学中，组织的静态方面含义就是（）0A. 人事关系 B .组织结构 C .组织目标 D .责权利关系4. 责任、权力、利益三者之间不可分割，必须疋协调的、平衡的和统的。

这就疋组织结构设计的（）原则。

A. 分工与协作 B . 责权利对等C. 分级管理 D . 弹性结构5•根据每个人的能力大小安排合适的岗位。

这就是人员配备的（）原则。

A.因人设职 B .任人唯贤C•量才使用 D .因事择人6.组织结构设计必须与（）相匹配。

A.管理理念 B .组织目标C•组织结构 D .战略计划7.当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。

这种调适人际关系的方法就是（）0A.不为法 B .转移法 C .缓冲法D .糊涂法8.领导的实质在于影响。

构成领导者非权力性影响力的因素包括（）oA.品德、学识、能力、情感 B .品德、学识、能力、资历C.品德、学识、资历、情感 D .品德、威信、能力、情感9.根据赫塞一布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（）oA.高工作一一低关系 B •高工作一一高关系C.低工作一一低关系 D •低工作一一高关系10．管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（）领导方式下的领导者对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。

A．1，1 型 B ．1，9型C ．9，1 型D ．5，5型11．领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（）。

A.法定权力 B •奖惩权力C •组织权力 D •自身影响力12．关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（）。

A.两者的权力源自职位B •管理者的权力源自职位C•领导者的权力源自职位 D •管理者的权力源自自身13．领导者的权力来源包括职位权力和（）两个方面。

A.权力影响力 B •组织影响力 C •文化影响力 D •自身影响力14．应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（）。

A.中层管理者 B •高层管理者 C •基层管理者 D •普通管理者15．考评管理者的领导能力和影响能力主要通过向（）获得信息。

A.上级部门B •关系部门C •下属部门D •主管部门16．有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（）。

A.委以助手职务 B •职务轮换C.有计划的提升 D •临时提升17．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

这就是人员配备的（）原则。

A.因人择事 B •经济效益C•量才使用 D •因事择人18．组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。

一般而言，（）的选聘多采用外部渠道。

A.基层管理者 B •中层管理者C•普通管理者 D •高层管理者19．述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（20.在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（ ）A.直线制结构 B C •职能制结构D二、多项选择题1. 组织结构设计的原则包括（ A.有效性原则 B C.分级管理原则D2. 如果外部环境是稳定的，组织就可以采用刚性的、集权的机械式组织结构，比如 ）。

A.直线职能制结构 B .网络型结构C •直线制结构D.职能制结构3. 直线职能制组织结构比直线制组织结构和职能制组织结构更有优势， 它（ ） A.保持了集中统一指挥的特点 B .分工非常细密 C.注重专业化管理 D.下属有灵活的自主权4.合理地进行人员配备工作必须遵循（ ）原则。

A.因事择人 B .程序化、规范化 C •量才使用 D.人事动态平衡5.确定管理人员的需要量应该考虑以下因素（）A.组织现有规模和岗位 B .管理人员的流动率 C.组织成员发展的需要 D .组织发展的需要6.管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如（）A.上级考评C •自我考评B ．群众评议 D.专家考评.直线职能制结构 .矩阵制结构）。

.责权利对等原则 .分工与协作原则A.调动组织内部成员的工作积极性 C.吸引外部人才D7. 对管理人员的贡献考评包括（ A.达标绩效评价 B C.心理素质考评D8. 美国管理学家菲德勒认为， （ A.职位权力 B C •任务结构D•上下级关系9．领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如（）。

A.转移法 B •不为法 C •换位法 D •糊涂法 10．领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，主要包括（）。

A.组织权力 B •处罚权力 C •奖励权力 D •法定权力三、判断正误 1．在管理学中，组织的动态方成含义就是维持与变革组织结构以实现组织目标的 工作过程。

（ ）2．事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。

（ ）3．高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。

（）4．采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。

（） 5．人员配备的主要任务就是为组织配备合适的管理人员。

（） 6．贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。

（）7．组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。

（ ）8．目标管理是职工参与管理的一种很好的形式。

（）9．目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的特质决定了他对环 境因素及领导风格的评价。

（ ）10．领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。

（ ） 11．菲特勒认为，影响领导成功的关键因素是领导者的个人魅力。

（）12．企业采用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设计应采用机械式结构。

（） 13．在一个领导班子中， 帅长应该多一些，以提高领导班子的集体领导能力。

（）14．管理人员需与各种人相处， 可能遭遇各种事件， 因此需要具有良好的心理素质。

这样才能冷静的处理好意外和突外事件。

（）15．群众考评是由下级人员对管理人员的工作情况给出评价。

（）B .保证选聘工作的准确性.被聘者可以迅速开展工作 ）。

.业务能力考评 .管理绩效评价）是决定领导有效性的主要环境因素。

.员工素质四、案例题1．麦当劳对人的管理美国麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今已拥有115 家餐馆，分布在30 多个城市。

从炸土豆条做起，每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行为中取得成功的必要条件，如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。

(1)学做经理。

“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话，而且事实上，员工可以在18 个月内当上餐馆经理，在24 个月中当监督管理员，而这一切只能取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度，在实际工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。

一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。

于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。

( 2)培训与进修。

当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15 天。

每年都有50 名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。

另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。

应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。

培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。

3 年后，监督管理员可能成为地区顾问。

地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。

(3)按工作成绩付酬。

这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。

在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长，初入麦当劳公司的人是按每年11 万—13 万法郎付薪，而从第5 个月起则按每年13 万—15 万法郎付薪。

18 个月后如果能顺利地升任经理，则为18 万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25 万法郎外，还有许多实物好处，公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动。

因此，他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。

问题：( 1 )领导者应如何科学用人？(2)麦当劳的用人之道体现在哪些方面。

2．虹光公司组织机构改革虹光公司面向市场优化企业组织结构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。

虹光公司近年来在组织机构方面的改革主要有：第一，逐步推行事业部制。

为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。

虹光公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能重新合并成八部一室，压缩或分流102 名处室人员。

这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

第二，生产组织管理从工艺专业化转向产业专业化。

早在80 年代末期，虹光公司、采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。

虹光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。

第三，改革科研体制。

1991 年以前，虹光公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。

针对这一矛盾，虹光公司作出了把科研人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究，而将其转移到相关的经营分厂。