雅戈尔的品牌经营模式
雅戈尔的多元化战略：沉与浮
关键
处理好不同产业之间
4
的发展关系，在主营
业务和新进入的产业
之间寻求平衡点，确
保企业平稳健康发展，
实现企业价值最大化
1 多元化发展对企业经
营有利有弊，关键在 于企业自身如何让实 施多元化发展战略
5 必须形成核心竞争力
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服装业
上游
棉花种植加工， 纺纱，纺织城
中游
建设服装城
下游
以自营专卖店和大 卖场为卖点
100%
雅戈尔在服装产业上依靠 构建的垂直产业链整合产 业链中的上中下游，优化 资源配置，发挥协同经营 的优势确立了在服装产业
上的领先地位。
地产业务
涉足地产业务的背景： 纺织服装虽然每年为雅戈尔带来了数亿元净利润，然而真正支撑起这一成绩”的是供职于雅戈尔 的数千名生产人员和超过1万名的销售人员。“做裤子做衣服赚钱太不容易了”。一位浙江老板曾 在媒体上如此点评雅戈尔和李如成，他理解李如成“想赚快钱”的心情。如果单一依靠服装板块 ， 很难将公司做大，所以处于微利的纺织服装企业普遍存在着难以抑制的对利润丰厚的地产行业 的投资冲动。正是在这样的背景下，雅戈尔才发力地产开发。 成果 2010年，受2009年积极的财政政策和宽松的货币政策的刺激，全国房地产市场价格一路走高。前 期高价获得的土地储备此时为雅戈尔地产业务的高速发展提供了充足的资源。2010年，雅戈尔地 产业务累计实现预售订购金额118.55亿元，较上年同期增长65.55%，全年地产开发业务实现营业收 入685291.39万元，较上年同期增长31.90% (见表3-3)，其创建了雅戈尔在地产业务发展道路上的新 的里程碑，2010年，雅戈尔竞价获得上海普陀区长凤生态商务区8号东地块，使其成功进人上海房 地产市场，标志着雅戈尔长三角战略布局有了制高点。至此，雅戈尔已完成“立足宁波、提升苏 州、巩固杭州、出击上海”的既定战略，初步完成了长三角战略布局。
雅戈尔的品牌经营模式
38China Brand ＆ Anti-counterfeiting雅戈尔在全国拥有１００余家分公司，经过２００１年到２００５年连续４年多对终端的治理整顿，门店数量从２００１年的３０００多家精简至目前的近２０００家。
据了解，目前雅戈尔８０％的销售都是通过自有的营销渠道完成。
在这样一个庞大而资源优质的市场背景下，雅戈尔正在向着卖场资源的集成品牌模式发展。
随着近几年商务服饰市场竞争的加剧，以浙江、福建、广东三个商务服饰品牌密集地区男装企业的经营观察来看。
两个方向的提升极为明显：一为品牌文化与个性的塑造，使得不同的品牌开始在文化表现力方面具有了不同个性与特点；二为品牌终端营销渠道的规模化塑造则使大型卖场代替了更多的传媒广告，让终端店铺形象充分发挥区域的消费引导力作用。
因而，建设大型品牌形象店使二者的功能结合并充分表现即成为品牌企业的重中之重。
雅戈尔不仅仅在多个主要直辖城市及省会城市建设了大型旗舰店铺，包括在上海斥资１．５２亿购买了上海南京东路３２８号的中宝银楼全部股权，并将其更名为雅戈尔大楼，希望向国际品牌迈步。
雅戈尔的这种投资与品牌发展方向从另外一个角度来看，也是它所面向的客群所决定的：随着人们物质生活及文化水平的不断提高，生活中追求消费享受的结果也自然形成了消费理念的休闲化。
而超级卖场就是根据消费者不同定位出发，让每一位消费者都能在卖场里找到适合自己的产品。
同时，现在消费越来越趋向个性化，个性化就必须要有多样化的商品来满足不同的需求，卖场讲究个性经营，用多样化的产品满足不同的消费者。
然而现代都市人对消费的渴望却是希望能够达成“一站式”购物的需求，以便减少消费时间的支出，如果能够在一定区域形成众多满意产品的聚集，就会达成更多产品的购买。
此外，从消费享受的角度去考虑：宽敞而舒适的空间能够给予消费者更多的购物满足心理。
而这种所需正是雅戈尔目前主流中高端消费客群的心理状态。
对于雅戈尔而言，这种大型卖场资源的建设只是其各类掌控资源的最终集合体，它在拥有较强的资本实力基础之上还具备以下几点：１．具有丰富的产品设计与研发实雅戈尔的品牌经营模式文／郑磊39China Brand ＆ Anti-counterfeiting力，能够形成快速的款式更新频率；无论是通过大型卖场进行产品营销，还是通过多点卖场式的分品牌营销，其最主要的核心即是产品的更新速率与经营差异。
案例5 雅戈尔的多元化战略
案例5 雅戈尔的多元化战略：浮与沉1.说明雅戈尔多元化经营业绩波动的特点，分析其主要原因。
不断上升-急剧上升-急剧下降-缓慢下降原因：雅戈尔形成了以品牌服装、地产开发、投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，使得雅戈尔在初期发展取得了一定的发展，造成了前期的不断上升。
依靠构建的垂直产业链整合产业链和利润总额多次位居中国服装行业的百强排行榜的首位。
此外，通过在房地产和股权投资等方面的投资，雅戈尔在多元化发展的道路上收获颇丰，优化投资配置，发挥协同经营的优势建立了在服装产业上的领先地位，企业的经济业绩开始急剧上升。
而当2008年宏观经济与股市同时下降，雅戈尔的纺织服装、房地产投资和金融投资搭档的三驾马车同时遭遇危机。
经营业绩开始急剧下降。
2009年以来，雅戈尔调整了投资步调，增加服装投资，2009年净利润较2008同比增加106.18%，经营业绩缓慢下降。
2.雅戈尔经营化经营的动机是什么？提升企业主营业务和性竞争力的同时培养新的利润增长点、分散经营风险，并获取不同产业间的财务协同效益3.通过与服装行业企业杉杉股份（股票代码：600884）的比较，总结雅戈尔多元化经营的成效。
通过对雅戈尔和杉杉股份的对比，雅戈尔的基本每股收益基本维持在0.2左右，最高出现在2009年为1.4700，而杉杉股份的每股基本收益则维持在0.1，最高出现在2013年的0.4700，在综合毛利率以及投资收益率方面杉杉股份均低于雅戈尔。
多元化经营模式使得雅戈尔在服装业以及房地产业都取得了较好的成绩，多元化经营不仅能够提高公司的收益而且还能够降低公司的风险，提高企业在市场上的地位，增强了其在市场上的竞争力和应变能力4.雅戈尔多元化经营之路对其他企业有哪些可借之鉴？在经营成本压力日渐增加，行业竞争日益加剧的情形下，服装企业为了寻求更大的生存与发展空间，要么选择高新技术领域寻求突破口。
作出长远考虑站在战略的高度合理的安排企业各种业务比例与评估各种未来发展的空间，寻找可以持续良好发展并能够获得较好的效应投资回报的盈利方式。
雅戈尔的品牌传播之道
２ 经 营分 析 、
连同皮尔 ・ 卡丹竖起大 拇指的照片就 出现在各大媒体的显要位置上 。 （） ２ 成就最年轻的 “ 女 郎” 谋 。张 艺谋 是我国大 师级 的导 演 ， 曾一
在笔者眼中 ， 雅戈尔 有着非常清晰的经营思路 ： 依靠 主业纺织服装 手打造出多个著名女影 星 ， 比如巩 利、 章子怡 等 ， 这些女 影星被 媒体形 打品牌 ， 筑核心竞争力 ， 构 积累无 形资产 ； 靠两 翼房产 旅游和 股权 投 象地称 为“ 依 谋女郎” ２０ 。 ０３年 ９月 ， 艺谋和 雅戈尔合 作 ， 出了一部 张 推 资赚钱 ， 主业 资金余缺 ， 调剂 实现资本快速 增值。整套经 营思路进取 而 浪漫 抒情诗般的企业文化 片—— 《 神剪 雅戈尔叔 叔》 通过这 部企业文 ， 不失稳 健 ， 进可攻、 退可守。 化 片， 我们看到 了～ 个最年轻 的“ 谋女郎 ” ——年仅 ８ 的唐雪丹 。根 岁 正如雅戈尔集团董事长李如成 所说 ：服装 产业是 第一产业 ， 社 据剧 本 ， “ 有 主角是 一个小女孩 ， 为了寻 找这个女 主角 ， 剧组 在全 国各地组 会效益和稳定的现金流。房地产 在中 国还 有成 长空 间， 是雅戈 尔的 第 织海选 ， 了几百名应征者 ， 面试 吸引了众多媒体 的关 注。这 次活动还带 二个平台。第三个平 台是投资 ， 是一个 新兴 的产业 ， 这 还在摸 索当 中， 来一个小花絮 ： 在不久后的“ 华表奖” 颁奖典礼上 ， 张艺谋特意穿上雅戈 但这是最 高的层次 。 ” 尔专 门为他量身定做的中山装出席 ， 等于免费为雅戈尔作了广告。 二、 品牌 传 播 分 析 （ ） 造宁波的城市名片 。多年来 ， ３打 雅戈尔一直把自身 的发展 与亍 所谓 “ 品牌传播” 就是企业 以品牌的核心 价值 为原则 ， 品牌识别 波的发展紧密结合在一起 ， ， 在 向城市基 础设施 和社会公益项 目投入巨资 ， 广 出去 ， 以建立品牌形象 ， 促进市场销售 。
雅戈尔公司多元化经营案例介绍
雅戈尔公司多元化经营案例介绍3(1雅戈尔公司情况介绍3(1(1雅戈尔公司简介20世纪80年代末，我国当时正在实行改革开放，一批年轻的返乡知青抓住了这一机会，凭借着自己的才华成立了青春服装厂。
十几年后，雅戈尔公司于1990 年正式成立。
三年后，宁波盛达发展公司、鄞县石矸镇工业总公司以及雅戈尔这三家企业通过定向募集的方式创立了宁波雅戈尔集团股份有限公司，完成了股份集团化的转变。
1998年，雅戈尔公司宣布正式上市，从而打开了资本市场的大门。
一年后，雅戈尔公司在日本建立了第一家分公司，从此雅戈尔集团股份有限公司走向了国际化的发展道路。
1998年1,3月，雅戈尔公司的衬衫和西服业务收入分别占主营业务收入的比例为48(2,和50(5,，合计为98(7,。
1998年的第一季度，雅戈尔公司主营业务所赚取的收益占总收益的71,，与1997年的比例相同。
雅戈尔公司上市后，每年可以生产500万件衬衣和60万套西装，通过当时所统计的信息可知，雅戈尔公司生产的衬衣有着12(7,的市场占有率，雅戈尔公司生产的西装也有着7,的市场占有率，在同行业排名中分别占据第一名和第二名。
当时很多人都认为雅戈尔公司会通过资本市场把服装业做到更好、更大和更强。
然而，雅戈尔公司却并没有这样做，而是同时发展房地产、金融和服装三大产业，房地产投资和金融投资的利润贡献率甚至在较长时期内远远大于传统的服装业务的利润贡献率。
雅戈尔公司创立至今，其经营范围涉及服装、房地产和金融这三个领域，同时还涉及一些其他领域，成为了一家多元化的企业。
现今，雅戈尔公司己经发展到了一定规模，成立的分公司约有100家，专卖店约有400家，同时还有2，000家营销网点，旗下有5万名员工。
在服装领域，主要经营西装、衬衫、领带、T恤和夹克。
其中，雅戈尔公司主打的衬衫是出口免检产品，也是国内第一家出口免检产品。
同时，其衬衫的市场占有率16年来在同行业中高居榜首，西装市场占有率11年来在同行业中同样高居榜首。
谭书杰 雅戈尔促销战略分析
雅戈尔促销战略分析谭书杰雅戈尔市场营销二班介绍雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。
2005年集团实现销售收入167.17亿元，同比增长19.88%，实现利润总额10.18亿元，同比增长13.18%,出口创汇7.95亿美元。
集团现拥有净资产50多亿元，员工25000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。
主打产品雅戈尔衬衫连续十一年获市场综合占有率第一位，西服也连续六年保持市场综合占有率第一位,西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。
雅戈尔集团从1995年开始就注重销售终端的构筑。
目前为止，已在全国铺设营销网络直达5000家零售终端，包括商场店中店、自营店和特许经营店等多种形式。
其中自营店专卖店已逐渐成为品牌现代重要销售渠道。
资本实力分析一、具有丰富的产品设计与研发实力，能够形成快速的款式更新频率服装开发方面，雅戈尔运用高新技术对传统服装产业进行技术改造，引进国际先进智能生产设备，提高产品品质和档次。
同时，为满足不同层次、不同个性消费需求，雅戈尔采取多产品系列经营战略，把单一品牌多系列化，如雅戈尔系列主要针对中档消费群体，金色雅戈尔则定位于高档消费群体。
面料开发生产方面，雅戈尔积极寻求与国际跨国公司的合作，大力引进国外优秀专业人才，致力于高支高密中高档面料的研发。
此外，雅戈尔还注重开发功能性整理的高附加值新产品，增大拥有自主知识产权的新技术、新面料的比重，并加强清洁生产和绿色环保的力度，提高纺织面料品质的稳定性，逐步降低成本、提高综合竞争力。
但另外我也要看到：雅戈尔所着重塑造的是一种产业链结构的整合过程，而对于服装产品本身的时尚研发能力还有不足。
一方面，雅戈尔所经营的商务类型服装在款式更新与时尚追求度方面与时尚的结合本身即较小；另一方面，为应对雅戈尔庞大的生产与加工体系，追求小批量、多款式、多批次的经营模式显然需要更高素质的产业资源相配套，而雅戈尔在此方面还显能力不足。
5、雅戈尔的多元化战略
2. 实行多元化战略的优势
拓宽产品线，化解风险，雅戈尔集团通过品牌延伸走多元化经营的战略，使得公司的经营 范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效降低因产品过分集中某一行业所 带来的风险
雅戈尔集团通过不断产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了品牌的品牌 价值，通过品牌延伸，雅戈尔从成人西装市场拓展到悍马产业，房地产金融投资等市场在扩 展过程中，企业的产品线扩张了，同时，品牌内涵和外延扩大，这种扩大使得雅戈尔这个品 牌在消费者心中形象更加完美，更加鲜明
➢ 2009年，雅戈尔调整了服装产业的经营确认，从生产营销型企 业向以品牌为核心的品牌企业转型的重大战略转移
➢ 2012年，雅戈尔集团品牌服务业务实现营业收入408316.45万元， 实现净利润81847.82元
案例分析
拓宽产品线，化解风险，雅戈尔集团通过品牌延伸走多元化经营的战略，使得公司的经营 范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效降低因产品过分集中某一行业所 带来的风险
近几年来，雅戈尔地产开发业务逐步向长三角区域延伸， 2010年，继雅戈尔成立置业控股公司后，房产业务得到进步整合， 继续深耕细作于沪、杭、甬、苏等长三角经济发达城市，专注中高 端精品，销售额突破百亿大关，初步完成长三角的布局。未来十年， 雅戈尔将通过价值创新，力争成为全国地产线品牌。
金融投资
自1993 年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力 的企业进行了战略投资，随着抓年来对金融产业、资源性企业、行业龙头企业 等投资业务的进一步深化， 金融投资成为集团的探索性产业。2008 年，雅戈 尔成立凯石投资管理公司，集聚了诸多资深投资管理专家，主要从事投资管理 及咨询，投资产业逐渐向专业化、纵深化方 面发展。2010年雅戈尔通过凯石 投资70多亿元，理财总额达到100亿的规模，取得良好的投资回报率。雅戈的 专业化团队已经拥有强大的投研能力，通过投研一体化的管理运作，较好地适 应了市场变化，创建了新的发展模式。
雅戈尔探索新商业模式
雅戈尔探索新商业模式作者：赖松来源：《纺织服装周刊》2013年第43期在今年的宁波服装节期间，雅戈尔一改往年服装节上多品牌集中展示的方式，以大气简洁的形式展示了技术创新的杰出成果，即以大麻为原材料的汉麻服饰和汉麻世家床品，以及采用全球顶尖精水洗工艺的全新水洗衬衫产品。
渠道立体化：多元化渠道经过几年来的持续调整，雅戈尔男装形成了自营店、百货商场、团购和特许专卖四位一体的销售渠道，销售额占比中自营店和百货商场分别为44%和40%，团购和特许专卖合计贡献为16%，各渠道分布呈较理想状态。
雅戈尔集团董事长李如成向本刊记者透露，未来两年，雅戈尔仍将强化渠道建设及优化，加强网络店和实体店的融合，探索新的商业模式。
近年来，雅戈尔服装品牌保持了年均15%～20%的增长速度。
即使在内需严重下滑、服装企业大面积亏损的2013年上半年，雅戈尔服饰货款回收依然取得了6%的增长，多维度的渠道功不可没。
目前，雅戈尔遍布全国的自营专卖店达816家，占总销售额的44%，商场网点1578家，占总销售额的40%，这两个主要渠道成为雅戈尔品牌形象的重要窗口和销售阵地，而467家特许加盟店以及公司总部特设的团购中心也进一步丰满了雅戈尔的销售终端。
“在中国社会转型发展需求的大背景下，雅戈尔投资重点放在品牌和渠道建设上。
对内，优化产业链，推动生产企业向高端制造发展，建成内部核心企业；对外，借鉴国际化的采购方式，根据产品特点培育供应链，慢慢把供应链纳入到管理范畴，不光要向供方提供成品，而且还要提高他们的研发能力和信息化水平，把他们作为我们的配套企业来运行。
”李如成说。
经历了“决战在终端”的市场压力之后，许多服装企业都非常清醒地意识到品牌附加值的创造越来越依靠新的内容和新的途径，突出表现在多元化的渠道实现，雅戈尔也不例外。
渠道品质化：“瘦身”运动受宏观经济环境的影响，一些中小服装品牌，特别是一些以代理为主的品牌出现明显萎缩。
雅戈尔借机全面“瘦身”整合营销网络，集中优势资源对成熟市场精耕细作。
雅戈尔的分销策划
雅戈尔的分销策划雅戈尔是一家以男装为主导的品牌，在中国市场上享有很高的知名度。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断演变，雅戈尔需要制定更加细致和有效的分销策划，以保持竞争力并满足消费者的需求。
下面将以“Step by Step”的思路，为雅戈尔的分销策划提供一些具体的思考方向。
第一步：市场分析首先，雅戈尔需要进行市场分析，了解当前男装市场的趋势和竞争格局。
通过调研和分析数据，雅戈尔可以获取关于消费者群体、竞争品牌、销售渠道等方面的信息。
这样的市场分析将为雅戈尔的分销策划提供有力的基础。
第二步：明确目标受众在市场分析的基础上，雅戈尔需要明确其目标受众。
通过细分市场，雅戈尔可以确定自身的核心消费者群体，并深入了解他们的需求和购买习惯。
这有助于雅戈尔为目标受众提供更贴近他们需求的产品和服务，并制定相应的分销策略。
第三步：多渠道销售雅戈尔需要考虑多渠道销售的策略。
除了传统的实体店销售，雅戈尔可以借助电子商务平台扩大销售渠道。
通过建立自己的官方网店和与电商平台的合作，雅戈尔可以将产品推广到更广泛的市场，并提供更便捷的购物体验。
第四步：品牌塑造雅戈尔的品牌形象非常重要。
通过差异化的产品定位和有效的品牌传播，雅戈尔可以塑造自己独特的品牌形象，提升消费者对品牌的认知和好感度。
通过与知名设计师的合作、举办时尚活动等方式，雅戈尔可以吸引更多关注并提升品牌价值。
第五步：客户关系管理雅戈尔需要建立有效的客户关系管理体系。
通过建立会员制度、提供个性化的购物建议等方式，雅戈尔可以与消费者建立更紧密的联系，并提供更好的售后服务。
忠诚度高的顾客将成为雅戈尔的品牌忠实粉丝，为雅戈尔的销售做出贡献。
第六步：数据分析与优化在分销策划的过程中，雅戈尔需要不断进行数据分析和优化。
通过收集和分析销售数据、市场反馈等信息，雅戈尔可以了解自己的优势和不足之处，并及时调整策略。
这样的数据分析和优化可以帮助雅戈尔不断提升销售效果和客户满意度。
雅戈尔服装GY营销策划方案
2017浙江纺织服装学院营销策划大赛营销策划案题目：雅戈尔服装GY营销策划方案参赛分院：参赛选手：联系方式：目录前言............. (3)一．现状分析1.1背景 (4)1.2市场现状描述 (4)1.2.1GY情况 (4)1.2.2竞争对手分析 (5)1.2.3GY SWOT分析 (7)二.营销策略设计（一）策划目标和预期效果 (11)（二）目标市场分析 (11)（三）营销组合描述2.3.1 价格策略 (12)2.3.2分销策略 (13)2.3.3产品策略 (13)2.3.4促销策略 (14)三.营销活动方案方案一 (16)方案二 (20)方案三 (26)方案四 (28)四．附录 (29)前言GY 秀出你的青春彰显你的时尚GY的发展依靠原创设计、经典品质和雅戈尔的产业链三大优势。
目前GY年销售额愈1亿元，年均增幅超过百分之五十，在全国各地开设110多家店铺，遍布银泰系、百盛系等各类时尚商场及新兴商圈。
背靠雅戈尔，GY创建自主品牌的起点较高，GY选择了借鉴国际品牌运营模式，引起商品企划方案以及时尚顾问服务体系，树立了具有鲜明现代时尚气息的品牌形象。
在策划书中，我们首先对GY的背景做了介绍，同时进行了GY的市场现状描述，在对消费者消费行为做抽样调查的基础上，进行了SWOT分析，发现机会，分析存在问题，为此制定了提升GY市场中的知名度和美誉度的活动方案，最后达到提高GY的销量的营销目标。
为了达到这个目标，我们进行了缜密的营销组合分析，并策划了促销活动方案，包括四个子方案。
其中，我们将以“GY品牌歌曲征集大赛”打响第一炮，以在天一广场举行新年晚会的形式吸引消费者。
在新年倒数钟声的最后一秒，伴随着新年的到来，我们在人潮汹涌的天一广场倒数现场的大屏幕上打出新年的祝福广告，同时宣布新年购物优惠活动的启动，并由晚会转入咨询、体验、现场预定。
试想，那个场面将会在消费者的心中造成多大的震撼！？同时，我们也对活动的流程及细节上进行了团队讨论，并严格进行活动控制。
案例6-雅戈尔的多元化战略
多元化经营失败案例——太阳神集团
1987年－广东东莞黄江保健品厂获得全国第1次,保健 品评比活动中国运动营养金奖
1988年,导入并实施C I战略，童同年更名为太阳神， 实现销售额750万
1993年营业额达13亿市场份额高达63%
多元化经营失败案例——太阳神集团
广州太阳神公司的战略一直以“纵向发展为主 以横向发
雅戈尔集团发展简史
2004年，推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹 纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西 服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。公司技术中心被 国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国 家技术中心；2004年，雅戈尔集团被评为“中国信息化标 杆企业”、“中国信息化百强企业”，雅戈尔品牌被评为 最受消费者喜爱的品牌之一。2005年，雅戈尔DP纯棉免 熨精品衬衫面世，经国家纺织服装产品质量监督检验中心 检测，其主要技术指标已达到国内外同类产品的先进水平； 雅戈尔茄克和领带同时被评为中国名牌产品。 2012年4 月11日消息，线下男装品牌雅戈尔已入驻天猫商城，官方 旗舰店已于4月5日启动试营业，4月12日起将正式开业。 此次将主推商务男装雅戈尔品牌及旗下时尚男装GY品牌。
3.新进入行业与主业的有关关联对多样化经营的成败 起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。 有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、 采购、信息、人才等相关业务之间的价值活动能够 共享。无形关联是指在管理、品牌、商誉等方面的 共享。
和声誉很容易影响另一个产业或市场中
多元化经营失败案例——太阳神集团
广东太阳神集团有限公司成立于1988年8月8日，注 册资金3亿元人民币，是以生产、销售保健食品、食 品和药品为主的中外合资企业集团。 广东太阳神集 团以振兴民族经济为己任，以提高民族健康水平为 企业宗旨，经过不断的努力创新，几年间企业资产 总值已达7亿元，在中国保健食品行业中销售额首先 冲破了12亿元，形成了行业内绝对龙头的地位，造 就了中国妇孺皆知的保健品牌奇迹。1995年，太阳 神集团作为中国保健食品生产企业，在本行业中第 一个在香港联交所挂牌上市。
雅戈尔服装业务商业模式
雅戈尔服装业务商业模式3雅戈尔服装业务现状分析雅戈尔服装业务进展现状及环境分析进展现状通过30年的进展，雅戈尔集团确立了品牌服装作为基础业务，形成了以品牌服装为龙头的纺织服装纵向一体化产业链。
1998年，雅戈尔股分在上海证券交易所上市，现在已在全国拥有了772家自营专卖店，品牌商业网点2632家。
2021年，在内外需求持续低迷、刚性本钱不断上升的严峻环境下，公司品牌服装业务实现营业收入亿元，同比增加%。
从面料供给模块看，雅戈尔经历了从厂商采购面料来料加工、从国内其他厂商采购、国内外采购，进展到了现在的自建面料厂和从国内外厂商处采购相整合的模式，并成立了雅戈尔纺织城项目。
从服装生产模块看，雅戈尔经历了从小型民办加工厂、为国际品牌贴牌加工，进展到了现在的自主品牌生产，并在中西部地域新建了加工厂。
从销售渠道模块看，雅戈尔经历了从其他厂商的销售网络销售、面向国内批发零售市场销售、由国际厂商销售网络销售，进展到现在的自建销售网络。
以上三个模块结合，形成了雅戈尔纺织服装的垂直产业链。
竞争环境分析五力分析模型是在上世纪80年代初，由美国闻名学者迈克尔·波特(Michael Porter)提出。
该模型普遍用于企业竞争战略的分析，通过五个方面竞争力的分析，能够有效的了解到该企业目前及以后所处的竞争环境。
这五力别离是：供给商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者此刻的竞争能力。
五种力量彼此制约、相辅相成、其不同组合及转变最终将阻碍该企业利润潜力的转变。
一是现有企业间的竞争。
市场营销的能力和总本钱的优势是服装类企业的核心竞争力。
以这一标准来看，现有市场上，雅戈尔的竞争对手主若是阿玛尼(Armani)、普拉达（Prada）杰尼亚(Zegna)等国际时装品牌和杉杉、罗蒙、七匹狼等国内知名品牌，和庄吉、洛兹、培罗成等优秀新兴企业。
尤其面对大举抢占中国市场的国际品牌，必将蒙受核心技术、渠道网络、强势品牌力的挤压，因此，雅戈尔必需加速提升技术、品牌和渠道三个方面的能力。
雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较(1)
雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较[雅戈尔简介]总部位于宁波的雅戈尔创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装、房地产、对外贸易三大板块为核心的经营格局。
2002年公司完成销售24.71亿元，主营业务利润10.09亿元，分别比上年增长41.09%和38.17%；实现净利润3.99亿元，同比增长14.89%。
雅戈尔服装外贸出口收入达到5.89亿元，比上年同期上升了46.70%。
雅戈尔目前已具备年产衬衫1000万件、西服150万套、休闲服2000万件的生产能力。
按中国社会经济决策咨询中心的评测数据，雅戈尔集团股份有限公司名列中国527家最具竞争力的大企业集团的第49位，并名列世界服装制造业500强中国入选企业第一名。
[杉杉简介]杉杉集团是中国服装行业龙头企业，列中国服装行业销售第3位。
2001年销售收入28.2亿元，97、98、99连续三年入选世界经济高成长性公司，列中国政府确定的520重点建设企业。
目前杉杉以“立马沧海，挑战未来”的企业精神，初步形成了以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼三大版块的现代化、国际化产业集团。
杉杉集团以中国驰名商标——“杉杉”为依托，不断提升产品的品质品位，优化服务体制，通过与日本、意大利、法国、美国等国际一流公司的合作，实施国际化战略，提升杉杉西服的工艺技术水平。
产品历年来经国家、省、市级鉴定为优等品或一等品。
公司以“用心选材、精心作业、真诚服务、潇洒一流”为质量方针；以坚持产品高质量、高档次、高品位，争创世界名牌和一流人员、一流技术、一流管理、一流质量为质量目标。
96年7月通过ISO9002质量体系认证，产品执行国家标准。
1999年9月衬衫生产和服务全过程，通过上海质量体系审核中心认证，产品92年至95年连续四年荣获全国畅销国产商品展销日“金桥奖”；94年被评为“中国十佳大名牌服装”。
1999年12月，杉杉商标被评为中国驰名商标；2000年8月被中国环境标志产品认证委员会授予环境标志产品信证的证书。
雅戈尔的纵向一体化战略(一体化战略经典案例)
雅戈尔的纵向一体化战略案例正文雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。
2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。
中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。
1. 小作坊加工阶段中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。
在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。
七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。
而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。
在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。
雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。
案例14：雅戈尔——上下游联动优化产业链
案例14：雅戈尔——上下游联动优化产业链一、上游取水做大还是做精？在企业治理的范畴，这好像是永恒的话题。
从上游面料到零售终端都自己来做，简直“是在走钢丝，冒着很大的风险”，这样的服装企业在全世界也没有几家。
不过，换一个角度看，这种冒险却是雅戈尔不得已而为之的选择。
与中国的同行们一样，面料生产也曾是雅戈尔的薄弱环节，由于质量方面的差距，相当一局部的高档面料依靠进口，这样一来，不仅选购本钱居高不下，而且周期较长。
雅戈尔每年的面料选购大约有五六亿元，其中10%要靠进口。
一件西服花在面料选购环节的时间需要45天，甚至将近2个月，面料到位后，经过生产开采，再到成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程也许是3个月。
可以说，选购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整个流程的进度。
为了不在选购上受制于人，雅戈尔选择了溯源而上，向上游取水。
2022年10月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开头涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工；2022年6月，雅戈尔斥资1亿美元建立的纺织城破土开工；2022年9月，宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司投产，雅戈尔涉足染纱、织造、印染、后整理生产等业务，合资方之一的日清纺是日本的纺织成衣后整理企业之一，另一个合资方伊藤忠则拥有丰富的信息及下游客户资源；1个月后，雅戈尔宜科辅料工业城在宁波正式落成，工业城内云集了一批制造企业，为雅戈尔供应高品质的配套辅料产品；2022年5月，雅戈尔与日本伊藤忠商事株式会社及香港青春国际控股有限公司合资成立了宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司，厂房坐落在雅戈尔纺织城内，估计今年年底设备安装调试完毕进展投产，这意味着，雅戈尔马上拥有其高端毛纺织染整生产基地，其上游产业链进一步延长。
凭借外来技术与资本的力气，雅戈尔正在渐渐掌控上游。
目前，雅戈尔所使用的面料中自己生产的比例仍旧较少，大局部都在外面选购。
比方衬衫的色织布，也许有30-40%由自己生产，西服毛料也许只有10%。
多元化经营战略与财务风险分析——基于雅戈尔集团的案例分析
【摘要】近年来，雅戈尔公司不断扩展经营领域，逐步形成了以“实体经济+虚拟经济”的双重产业结构，构成了集品牌服装、地产开发、金融投资三大业务领域并驾齐驱的经营格局，号称“三驾马车”。
然而，多元化经营战略在给企业带来诸多利润的同时，也可能会加大企业的财务风险。
本文将从收入构成、偿债能力、现金流、存货四个角度分析多元化经营对企业财务的影响，以期对企业在多元化发展过程中提高风险管理水平具有一定的借鉴意义。
【关键词】雅戈尔多元化财务风险随着国际竞争环境的日趋激烈，多元化战略已然成为企业集团成长和发展的重要途径之一。
服装纺织业作为我国国民经济的基础产业，也不乏有相当比例的上市公司选择了多元化经营发展的道路，但是选择的发展模式却不尽相同。
一些企业选择了与主业相关的多元化经营战略，也即纵向一体化的多元化发展战略，如福建南纺、浪莎股份等，其经营领域包含了从纺织、原料制造、加工到服装的生产和销售，几乎贯穿了整条产业链；更多的企业选择了实施非相关的多元化经营战略，也即横向多元化发展战略，比例高达70%，而在非相关多元化的产业选择、投资比例等方面，上市公司也各不相同。
作为服装纺织业领导者的“雅戈尔”集团公司在多元化的道路上选择了以纺织服装垂直产业链的集设计、生产、销售的纵向一体化与地产开发、金融投资等横向多元化发展相结合的发展战略，形成了集品牌服装、地产开发、金融投资为一体的多元并进的经营发展模式。
然而，这样的多元化战略还能让雅戈尔在服装行业保持市场占有率第一的竞争优势吗？这样的战略究竟是会分散企业的财务风险还是会加大公司的财务风险呢？基于以上的思考，本文将以雅戈尔集团股份公司为例，对多元化进程中可能产生的财务风险以及匹配的公司治理结构进行分析，以期能够对实施多元化发展战略的企业提供些许参考。
一、雅戈尔集团公司简介雅戈尔集团股份有限公司创建于1979年，1993年采用定向募集方式设立雅戈尔集团股份有限公司，实现了股份集团化。
雅戈尔集团品牌战略解析
雅戈尔集团品牌战略解析雅戈尔集团品牌战略解析2014年04月30日雅戈尔集团创建于1979年，经过30多年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。
建立品牌识别系统一、建立品牌识别系统1.名称设计1990年，雅戈尔和在中国办的澳门南光集团合作，把原先的青春服装厂取了个英文名字YOUNGOR，中文翻译为雅戈尔。
从此，雅戈尔品牌就此诞生了。
对于雅戈尔的商标，他们想从中国的千年文化中寻根，据说龙王有九个儿子，第七个儿子是掌天下人穿衣的，托梦给雅戈尔，从此雅戈尔就以龙王的第七个儿子的LOGO作为他们的商标。
2.标识设计2001年1月，创始人李如成说：“多年来，雅戈尔的企划、宣传、广告工作做得不成熟，与雅戈尔的内涵和知名度不相称。
要重新导人CI。
”并说：“抓好CI设计工作，提升雅戈尔品牌形象。
要把雅戈尔作为国际品牌形象来提升，使雅戈尔品牌不但有很大的市场占有率，而且有很高的美誉度和知名度。
”于是，就有了重新设计的“龙马”标识。
在新标识设计中，突破了以往设计中着眼于“YOUNGOR”首字“Y”的思维定势，寻觅全新的设计空间，以中国传统文化为本，即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙“狻猊”为创作元素，建构标识图案，所成的龙马标识图组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了“以厚德载物为念，以龙马精神为事”的品牌理念，又与雅戈尔一贯倡导的“实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相匹配，实是一幅东情西韵的设计佳作。
此标识的设计以‘执掌天衣’为创意出发点，主要突出龙马的王者气象。
“狻猊”状标识的设计灵感，很显然源自东方，然而其造型则采用西方曲线，中西合璧，融东方传统元素与西方造型思维于一体，在“东情”开发中强调“西韵”的渗透与融入。
雅戈尔的SWOT分析
对雅戈尔服饰公司的营销计划一、公司简介雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局。
而品牌服装则一直是雅戈尔集团的基础产业，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。
雅戈尔服饰公司在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。
公司产品以国际商务、行政公务、商务休闲系列为主体，形成了成熟自信、稳重内敛的品牌特色，主营产品为衬衫、西服、西裤、休闲服、T 恤。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免检产品，连续14年获得市场综合占有率第一位，西服连续8年保持市场综合占有率第一位。
二、发展历史1979 青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。
1983 横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。
1990 中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。
1998 在上海证券交易所挂牌上市。
2001 国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。
2004 纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。
2007 收购新马集团，步入跨国经营阶段。
2008 与解放军总后联合开发的汉麻产业取得阶段性成果。
三、ＳＷＯＴ分析１、优势：雅戈尔服饰自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链，形成了成熟自信、稳重内敛的品牌特色，拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免检产品，连续14年获得市场综合占有率第一位，西服连续8年保持市场综合占有率第一位。
良好的口碑，卓越的产品，让雅戈尔在消费者心中留下了深刻的印象。
再者，出口条件优越，为产品出口提供有利的外部条件。
宁波是全国著名港口城市，历代重要的对外通商口岸。
基于雅戈尔多元化经营的财务绩效分析
基于雅戈尔多元化经营的财务绩效分析作者：黄灿来源：《财讯》2018年第12期雅戈尔作为我国的男装龙头企业，通过多元化扩张形成了品牌服装、房地产、金融投资三大领域并行的经营格局，被称为“三驾马车”。
然雨，企业多元化在为企业拓展新领域，寻求新的利润增长的同时，其实也为企业带来7经营的风险。
本文以雅戈尔为例，研究企业在实行多元化过程中存在的问题，并探究其原因，希望能为企业发挥多元亿经营的优势提供有借鉴意义的经验。
多元化经营财务绩效雅戈尔引言多元化经营热潮于20世纪五十年代大范围的出现，由此产生了众多大型的多元化企业。
不少企业通过多元化战略在激烈的市场竞争中崭露头角，由弱变强。
但是，不少全球500强企业也因为盲目多元化陷入经营危机。
多项实证结果均显示，多元化经营会给企业的价值带来损失。
本文以服装业的龙头企业雅戈尔集团股份有限公司（下文简称雅戈尔）为例，对其自1999年开始实施的多元化经营战略进行研究，讨论多元化战略对公司业绩和财务等方面产生的影响，所存在的问题，希望从雅戈尔暴露iL的问题中提出相关的优化方案，为中国广大发展中的企业提供有借鉴意义的经验。
雅戈尔多元化的财务绩效分析本文希望能通过归类分析雅戈尔的财务指标，讨论雅戈尔在实行多元化战略对其经营业绩的影响，从而更客观、具体地了解企业多元化经营与财务业绩的关联性。
为了得到更合理的结论，本文引入了同处于男装行业并进行专业化经营的九牧王公司与雅戈尔进行比较。
（1）偿债能力分析从短期偿债能力看，雅戈尔的流动比率和速动比率要远低于九牧王。
雅戈尔的总负债中有90%来自于流动负债，短期偿债能力存在巨大压力。
从长期偿债能力看，雅戈尔呈现了房地产企业的高资产负债率的特点，可见其将房地产作为其主营业务后对该指标的显著影响，也与专业化经营的九牧王形成强烈对比。
总体来看雅戈尔多元化经营为企业的偿债能力加大了风险。
（2）盈利能力分析1.主营业务利润率近年来雅戈尔主营业务利润率呈下降趋势，2016年稍有上扬。
2024雅戈尔的战略选择
2024雅戈尔的战略选择在2024年的时光画卷中，雅戈尔以其独特的战略选择，继续在中国乃至全球的时尚舞台上演绎着属于自己的华彩篇章。
这家曾经以服装起家的企业，如今已经发展成为涵盖时尚、地产、投资等多个领域的大型集团。
面对未来的挑战与机遇，雅戈尔正以一系列精心布局的战略选择，绘制着新的发展蓝图。
核心业务的深耕细作：雅戈尔在时尚产业的深厚根基上，继续深耕细作，致力于打造高品质的服装产品。
它像一位精益求精的工匠，不断磨砺技艺，以匠心独运的设计和卓越的品质，满足消费者对美好生活的向往。
多元化品牌的绚丽多彩：雅戈尔的多品牌战略如同一场视觉盛宴，旗下品牌各具特色，从高端正式的YOUNGOR，到时尚休闲的MAYOR，再到充满活力的HANP，每一品牌都是雅戈尔精心培育的花朵，共同绘制出一幅多彩的时尚版图。
国际化的雄心壮志：雅戈尔的国际化步伐坚定而有力，它不仅仅满足于国内市场的领先地位，更渴望在国际舞台上大展拳脚。
通过与国际知名品牌的合作，雅戈尔正在将自己的时尚理念和品牌精神，传播到世界的每一个角落。
数字化的智慧转型：在数字化的浪潮中，雅戈尔不断探索和创新，将大数据、云计算、人工智能等先进技术融入产品设计、供应链管理、市场营销等各个环节，以智慧驱动未来，提升消费者的购物体验。
地产业务的稳健前行：在地产业务方面，雅戈尔如履薄冰，谨慎行事。
它不再追求盲目扩张，而是更加注重业务的稳健性和可持续性，确保每一步都坚实有力，为集团的长期发展打下坚实基础。
投资的远见卓识：雅戈尔在投资领域的每一次落子，都是其对未来趋势的深刻洞察。
它不仅投资于家纺家居、高端家具等与时尚产业相关的领域，更在不断探索新的增长点，以期在未来的市场竞争中占据先机。
创新与研发的持续投入：雅戈尔深知，创新是企业的灵魂，研发是品牌的生命力。
因此，它不断加大对研发的投入，鼓励创新思维，以科技为驱动力，不断推陈出新，引领时尚潮流。
雅戈尔的战略选择，就像一幅精心构思的画卷，每一笔每一划都充满了智慧和远见。
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38China Brand ＆ Anti-counterfeiting雅戈尔在全国拥有１００余家分公司，经过２００１年到２００５年连续４年多对终端的治理整顿，门店数量从２００１年的３０００多家精简至目前的近２０００家。
据了解，目前雅戈尔８０％的销售都是通过自有的营销渠道完成。
在这样一个庞大而资源优质的市场背景下，雅戈尔正在向着卖场资源的集成品牌模式发展。
随着近几年商务服饰市场竞争的加剧，以浙江、福建、广东三个商务服饰品牌密集地区男装企业的经营观察来看。
两个方向的提升极为明显：一为品牌文化与个性的塑造，使得不同的品牌开始在文化表现力方面具有了不同个性与特点；二为品牌终端营销渠道的规模化塑造则使大型卖场代替了更多的传媒广告，让终端店铺形象充分发挥区域的消费引导力作用。
因而，建设大型品牌形象店使二者的功能结合并充分表现即成为品牌企业的重中之重。
雅戈尔不仅仅在多个主要直辖城市及省会城市建设了大型旗舰店铺，包括在上海斥资１．５２亿购买了上海南京东路３２８号的中宝银楼全部股权，并将其更名为雅戈尔大楼，希望向国际品牌迈步。
雅戈尔的这种投资与品牌发展方向从另外一个角度来看，也是它所面向的客群所决定的：随着人们物质生活及文化水平的不断提高，生活中追求消费享受的结果也自然形成了消费理念的休闲化。
而超级卖场就是根据消费者不同定位出发，让每一位消费者都能在卖场里找到适合自己的产品。
同时，现在消费越来越趋向个性化，个性化就必须要有多样化的商品来满足不同的需求，卖场讲究个性经营，用多样化的产品满足不同的消费者。
然而现代都市人对消费的渴望却是希望能够达成“一站式”购物的需求，以便减少消费时间的支出，如果能够在一定区域形成众多满意产品的聚集，就会达成更多产品的购买。
此外，从消费享受的角度去考虑：宽敞而舒适的空间能够给予消费者更多的购物满足心理。
而这种所需正是雅戈尔目前主流中高端消费客群的心理状态。
对于雅戈尔而言，这种大型卖场资源的建设只是其各类掌控资源的最终集合体，它在拥有较强的资本实力基础之上还具备以下几点：１．具有丰富的产品设计与研发实雅戈尔的品牌经营模式文／郑磊39China Brand ＆ Anti-counterfeiting力，能够形成快速的款式更新频率；无论是通过大型卖场进行产品营销，还是通过多点卖场式的分品牌营销，其最主要的核心即是产品的更新速率与经营差异。
对于一个可供销售上千种不同服装款型的卖场而言，如果服装款式单一，那么再大的卖场也仅仅是一个货品仓库。
能够实现消费者的“一站式”购物，必然要以消费者的消费习惯与消费需求相结合，使进入卖场的消费者能够通过大量的新型服装款式，提高他们的购买欲望，最终实现现场消费。
服装开发方面，雅戈尔运用高新技术对传统服装产业进行技术改造，引进国际先进智能生产设备，提高产品品质和档次。
同时，为满足不同层次、不同个性消费的需求，雅戈尔采取多产品系列经营战略，把单一品牌系列化，如雅戈尔系列主要针对中档消费群体，金色雅戈尔则定位于高档消费群体。
面料开发生产方面，雅戈尔积极寻求与国际跨国公司的合作，大力引进国外优秀专业人才，致力于高支高密中高档面料的研发。
此外，雅戈尔还注重开发功能性整理的高附加值新产品，增大拥有自主知识产权的新技术、新面料的比重，并加强清洁生产和绿色环保的力度，提高纺织面料品质的稳定性，逐步降低成本、提高综合竞争力。
雅戈尔着重塑造的是一种产业链结构的整合过程，而对于服装产品本身的时尚研发能力还有不足。
一方面，雅戈尔所经营的商务类型服装在款式更新与时尚追求度方面与时尚的结合较小；另一方面，为应对雅戈尔庞大的生产与加工体系，追求小批量、多款式、多批次的经营模式显然需要更高素质的产业资源相配套，而雅戈尔在此方面还显能力不足。
２．具有超强的产品配送与信息反馈，能够形成快速的物流反应体系大型卖场中丰富的服装款式增加了货品配送的难度与生产企业的生产难度，因此，需要企业方能够拥有快速的产品配送能力与信息反馈能力。
现今国内品牌企业的大型卖场，不仅仅是一个营销型的新品销售点，也是消化过往过剩产品的打折卖场，在此结果为前提下，企业方需要更多地考虑货品的物流与配送，才能够实现货品的有效利用，不至于产生仅是专营店与仓库的货品周转。
从２００１年到２０１０年，雅戈尔制定了一个十年的信息化发展战略，在实施第一个五年阶段规划时，集团已经投入了１．２亿元，现在，雅戈尔的库存量比过去下降了逾３０％，节省的库存成本过亿元；繁复的订单处理及采购管理变得自动化，部门间的沟通得到改善；因人为错误所引起的损失减少了约２０％；公司对订单的反应能力增强，生产周期也从过去的９０天缩短至４５天。
在成本节约与整体控制流程中已经具备较强的控制与40China Brand ＆ Anti-counterfeiting经营能力。
然而，在现有的信息化时代，各类数据与市场信息的汇集、分析工作更多是通过人工的信息检索、分类完成的。
面对市场瞬息万变的竞争态势，与各地不同的消费节奏与消费趋向单独依靠电子化的信息系统显然颇为勉强。
因此，如何调动现有的终端店铺实现更多市场信息的反馈处理能力就成为调动集团快速的物流反应体系的重中之重。
３．具有较强的品牌号召力，能够实现消费群体的固定化雅戈尔行销中国３０年，消费者数以千万计。
无论是在雅戈尔的媒体广告中还是通过分布于各地的雅戈尔专营店中，其良好的形象都是品牌能够为众多中国消费者所接受、认同的因素之一。
雅戈尔利用服装卖场装修气势直接在顾客感官上形成视觉冲击，吸引和引发顾客消费和强化品牌概念，最终使顾客建立起固定消费的隐性思维，这也是为何雅戈尔在男装销售占比中总能够名列前茅的主要原因。
也正是雅戈尔是一个经历３０年的“老”中国品牌，在服饰国际化与消费市场时尚化的今天，“雅戈尔”一词已偏向于某一种代言的味道：雅戈尔代表着传统的商务服装；它是中年人喜欢穿着的服饰品牌；在国际化的都市中它过于中国、过于历史也同样有点保守，不够“洋气”与时尚；它不是大多数年轻人的选择。
因此，雅戈尔如何在保证既有的固定消费群体依然能够贡献其消费价值的同时，获得更多的新型消费者的认同才是将原有品牌强大的号召力转化为品牌长久而稳定的利润获取源的重要工作。
综合以上对雅戈尔现有终端表现力与经营资源，如何将这些资源转化为市场利益即成为雅戈尔集团今后市场运作的主要内容。
笔者在这里做一个隐性的判断，雅戈尔的未来之路很可能会成为一个“集成店铺”。
集成店铺，即以同一消费群定位为经营平台，店内货品以单一品牌或多品牌为组成形式的经营模式。
集成店铺的诞生源于现代社会中消费群体的不断成熟，在商品化的今天要求消费购买的规模化。
通过适合多种不同消费的品牌集中于同一区域进行销售，既可满足需求日益变化的消费群体，又可将企业及品牌的资源进行充分利用，实现市场利益的最大化。
在今后的５～１０年，雅戈尔仍会把市场建设、渠道建设跟品牌建设结合起来作为公司发展的重点。
考虑到雅戈尔在正装市场已有的市场地位，尝试多品牌运作达成品牌的市场最大化收益的目的已成为企业的发展目标。
雅戈尔在品牌多元化发展之时，通过现有的步骤我们已经可以看到它开始分为两条路达成这种目的：企业内部的品牌改革通过对现有雅戈尔品牌的产品层级划分，使雅41China Brand ＆ Anti-counterfeiting戈尔品牌在消费通路与消费人群中先期进行一定的划分，为满足不同层次、不同个性的消费需求，雅戈尔采取多产品系列经营战略，把单一品牌多系列化，如雅戈尔系列主要针对中档消费群体，金色雅戈尔则定位于高档消费群体。
另外，雅戈尔还计划通过不同色标的形式以区分客层，其中，蓝标定位为中高端大众消费品；绿标客户定位相对年轻，大概在２５￣３５岁之间，具体产品在２００９年上市。
企业外部的利益获取通过代理、参股、收购等方式获得国际品牌持有者的品牌使用或所有权利，将国外品牌引入中国市场。
到２００８年，雅戈尔集团不仅已经与美国Ｈａｒｔｍａｘ（以西装为主，产品档次高于公司）进行谈判，获得Ｈａｒｔｍａｎ国内代理权，而且正在与西班牙另一品牌企业商讨代理问题。
雅戈尔代理国际著名品牌一方面获得该品牌在中国地区的市场代理收益，更主要的是利用国际品牌在品牌管理与产品研发上的资源及优势，希望通过代理获得国际著名品牌运作的先进经验，移植于自己品牌的运作上解决现有雅戈尔品牌的经验不足。
而集成店铺的通路及现实作用即是将这种内外两种不同的经营方向与经营策略进行结合，使不同品牌通过企业的市场集成之后为企业贡献更多的市场收益。
集成品牌的创建不同于一般的经营性品牌塑造方法。
除经营性品牌的包容性塑造外，还要根据现时市场需求情况及经营性品牌的文化及理念，能够进行其他产品类型品牌的衍生。
与多品牌化战略不同之处在于：集成品牌下向各产品品牌之间除在产品方面具有一定的关连性外，更为主要的体现在品牌与品牌之间的文化联合点中，将各品牌中不同风格通过统一而完整的卖场进行集中体现，既不会形成相互之间的竞争，又能够实现最大限度的产品款量更新。
因此，对于集成品牌而言，管理与经营难度较单一，品牌经营也更加繁琐，也更具有挑战性！在未来的全球市场中，不断超越的品牌营运形式是企业生存的根本。
集成品牌的出现是品牌深入操作的表现形式之一，是迎合未来消费理念的举措。
随着大零售时代的到来，在规模化与快速反应链的基础上，企业的品牌意识即是将便利商品品牌化，实现消费与营运的充分结合。
雅戈尔集成店铺的出现是在利用现有专营店资源的基础上，丰富品牌产品类型，以商务及偏商务的休闲类服装商品品牌集中式销售。
它为满足现有市场对服饰商品的多种需求而出现，形成以某一集成化经营性品牌为主导（即可以利用原有的“雅戈尔”品牌名称，或是使雅戈尔品牌依托于另外新命名的品牌之下），在同一卖场之内依托品牌的强大引导力，将不同风格、不同类型的品牌在同一种经营文化与展示文化的领导下共同经营。
促成便利商品的多元化，使固有客户的贡献值提升至最大限度。
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