招标商务谈判经验总结(简稿)

招标商务谈判经验总结

招标对于我们成本管理工作来说，具有举足轻重的意义。相对于议标或直接委托，它不但能使我们的成本工作透明化，接受各界的监督，更重要的是，它能为我们降低工程成本，带给我们显著的经济效益。所以，我们在各地产二级公司中大力推行工程招标。而招标结果的好坏，很大程度上取决于商务谈判的成功与否。商务谈判涉及传统的和当代的许多学科知识，包括历史学、法学、经济学、社会学、心理学、语义学，乃至控制论与系统论。而这些，往往是我们这些工科出身的人十分欠缺的。为提高我们的招标工作水平，响应集团高层领导要求，有必要对各二级公司以往的商务谈判工作做一个总结，以利各二级公司相互间取长补短。以下是根据深圳公司和北京公司提供的资料及笔者的一些想法综合而成，供大家参考，同时希望大家批评指正。

一、谈判基础

1、优化设计方案，明确招标内容；

招标前，可由设计管理人员和成本管理人员分别对施工图进行仔细检查。设计人员着重查看原设计是否存在技术问题，而成本人员则着重关心其是否经济合理。对成本偏高的设计应提出反馈意见给设计部门。成本人员应与设计管理人员充分沟通，在发标前达成一致意见，统一各关键部位的技术要求，明确本次招标的内容。对带方案报价的工程，则应在综合评估各家方案后择优选择相对最佳的方案，而后再深化设计，内部再达成一致，在此基础上方能编制统一的工程量清单。在方案设计、技术要求统一的前提下，报价分析才简单明了，易于操作。

2、充分做好市场调查，选择适当的投标单位；

目前建筑市场竞争日趋激烈，这对我们主动选择投标单位是很有利的；而各建筑施工队伍也良莠不齐，这就需要我们必需擦亮眼睛。除常规的考察报告内容外，我想以下也是应注意的一些着重点：

（1）各家投标单位的施工技术水平或材料设备性能应基本位于一个档次上，档次相距过远，就会实际上失去市场竞争的意义，但不一定要求是最好的。如多层住宅的主体招标，这种房屋的修建对施工技术水平要求是不高的，在满足我们铸造精品住宅的前提下，找一些施工资质一般的单位来参与投标，也不失为节约成本的一种途径。

（2）市场调查时，应注重考察投标单位与各材料供应商的关系，从材料供应商那里能得到多少优惠，所购材料设备性能怎么样？这是我们十分关心的。

（3）此外，初步拟定待访单位名单时，需要我们把目光放宽一点，这也是应特别注意的一点。如果仅仅停留在曾经合作过或者熟悉的某些单位上，而不去多走访，多打听新的单位，说不定就会错过对我们工作更有利的合作伙伴，那对我们同样也是一种损失。

（4）对投标单位前一段时间的投标情况进行了解。当然，要了解的内容决不仅仅是价格，还需要对投标项目的概况有一个大致的认识，这可能需要我们对投标单位及其历建工程进行实地考查，必要时还要征询使用者的意见，以便更全面的了解投标单位。了解了各家单位在其它的工程项目上的投标情况，在商务谈判时就可以做到知己知彼，掌握主动。

3、调查市场造价水平，分解成本目标，确定招标控制目标；

明确了招标内容后，那么我们想要建造的工程，想要购买的材料设备，它目前的市场最低价是多少？回答这个问题是不是一定要等到定标后呢？当然不是。我们不能仅仅依赖投标价，认为最低投标价就是市场最低价；也不能过分依赖过去的经验，市场是在不断变化的。如果我们对该项工程或材料设备的目前市场情况不太熟悉，是有必要对去做市场调查的，通过调查我们就能做到心中有数，商务谈判也有了明晰的侃价目标。调查可采取灵活多样的方式，如假扮客户直接电话咨询该公司（但不要暴露身份）、网上调查、向朋友打听等，在此不再敷述。

成本目标是我们在工程的方案阶段确定的对某一费用项目的限额成本。对某些招标来说，成本目标包括的工程内容就是招标的全部内容，但很多情况下某一个招标会包括了好几个成本科目，而且招标的目标值可能又并不是这几个科目的目标值之和。在确定了招标内容后，需要我们对成本目标进行分解组合，得到本次招标的成本目标。但此时的成本目标只是项目在方案阶段的估算，是很粗糙的。有了明确的施工图之后，我们应做施工图预算并结合市场状况确定本次招标的控制目标。因为结合了市场状况，所以招标控制目标就有一定的灵活性。在设定招标控制目标时应把握度的问题：不要太低，也不要太高，要适中。太低了难以实现，太高了对招标工作又没有约束力，失去目标的意义。

4、对投标单位初步询价，为谈判提供数据支持；

如果说进行市场造价水平调查后，我们对招标结果还没有相当确切的把握，那么就很有必要进行初步询价。投标单位的初步报价能为我们提供大量的数据支持。即使是在招标时间很紧急的情况下，这一步也是不能轻易省的。询价最好使用电子表格，这样方便我们直观快捷做出报价分析。对各家报价中超出平均价的部分、非合理性偏低的单价、与我们前阶段了解到的市场价差异较大的部分，都应做好记录，这些是我们下一步商务谈判的重点。当然，这些工作只能在我们内部知道，是不能传知于其他投标者的。超出平均价部分，是很有可能需要通过谈判来降低的；而非合理性偏低部分，可能是由于投标单位没完全理解我们的招标内容所致，也可能是投标单位的一时疏忽，为避免日后工作中的扯皮，我们也有必要及时提醒投标者注意。

二、谈判策略

1、一般常识

（1）谈判应持的态度：我们需要有一个清楚的认识，通过谈判是想达到双赢的目的，不是把对方当成敌人。所以谈判应在友好的气氛下进行；我们对话的语气应尽量平缓，而不是咄咄逼人；过分的强硬态度，会使谈判产生沉闷的气氛；也千万不要攻击对方，这样会很难让对方做出让步。

（2）谈判的时机：按发生时间的先后顺序，可分为事前、事中、事后谈判。事前谈判发生在发标前，是对招标对象的初步询价，对方一般也会就设计方案提出意见，该阶段我们的工作重点是多了解对方的意见，多做经济技术分析；事中谈判发生在发标后、回标前，明确了招标内容后主要针对工程或材料造价的谈判，这时我们需特别讲究谈判的策略，本文所指的谈判主要也是指该阶段的谈判；事后谈判发生在定标后，从《招投标管理条例》来讲，此时中标价已不能再谈，双方主要会针对合同条