企业流程体系构建与优化导论PPT(共 74张)
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企业内部审批流程 系统审批流程 （即线上）
1. 企业内部审批流程（含线上和线 下）属于显性化流程，易于跟进 追踪；
2. 企业内部业务流程（即管控流程） 确保企业战略的落地；
3. 端到端业务流程将客户与供应者 打通，成就同策企业文化。
二、企业为什么要开展流程建设
外因：商业环境对内部能力提升的需求 内因：企业规模化发展的管理转型需求 流程：流程建设是构建运营能力的关键
功能
展现了流程体系总结构图，识别了各项业务 间相互作用关系
展现各业务价值子链的核心模块及接口关系
展现了某一具体核心模块的全部子模块及关 系
展现的业务数量
各业务价值子链的展现 X项一级业务及关系 XX项二级业务及关系
XX－XXX项三级业务及关 系
流程架构的行业最佳实践模式参考—APQC\eTOM
战略，基础设施&产品
1 采购计划管理 季度采购计划
2 采购申请与执行 AFE流程
月度采购计划
采购申请审批流 程
招标采购 非招标采购
4 供应商开发与管理
供应商开发与认 证
供应商绩效考评
3 采购验收与库存管理
采购接收
库存管理
应付/预付款管理 流程
供应商分类分级 管理（制度）
25
如何进行流程体系规划
在流程体系设计时，考虑对流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等 的融合，共享一套流程体系，形成一张皮。
• Level3架构－描述某一个业务模块如何实现价值产出的,确定四级业务流程或管理流 程, 如果业务相对简单, 不需要分解到四级流程.
22
例：A公司高层次的业务流程地图（LEVEL0)
23
例：A公司供应链流程地图（LEVEL1)
24
例：A公司采购流程地图（LEVEL2、3)
采购管理（LEVEL2、LEVEL3）
（活动 ）
（输入 ）
（ 输出）
（供应者）
（相互关系）
（客户）
4
企业模型：战略、流程改进与管理体系的框架
资源
政府
经济
社会
领导力
技术
企业
股东
供
应
商
供
的
应
供
商
应
商
人才
流程 组织架构
沟通 竞争对手
文化
市场 客 户
客
的
户
客
户
5
流程与战略的关系
5
流程设计涉及范围
端到端业务流程
企业内部业务流程 (即管控流程)
6
外因：外部经营环境对企业的挑战
竞争条件放宽
全球一体化
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业
客户要求提高
技术创新加快
产品价格下降 成本压力上升
跨界竞争变多
Customer－客户要求更高 Competition－竞争更加充分，成本压力更大 Change－变化更快
7
内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
26
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
21
流程架构分层定义
• Level0架构 －描述企业为客户及利益相关者创造价值的整体业务结构, 确定一级业 务流程及管理流程
• Level1架构－描述某一个业务链或管理职能如何实现价值产出的,确定二级业务流程 或管理流程
• Level2架构 －描述某一个业务单元如何实现价值产出的,确定三级业务流程或管理 流程
运营 市场，产品和客户
服务
资源（应用，计算和网络） 供应商/合作伙伴
股东
供应商/合作伙伴 企业管理
员工
Stakeholders
20
流程架构分解的原则
• 基于价值链分成核心业务和管理支持两大类 • 端到端和里程碑－基于客户生命周期及业务生命周期进
行阶段分解 • 结合业务模式的差异化进行流程差异化构建 • 确保完整性、系统性和唯一性
企业流程体系构建与优化 导论
汪建兵 2016年6月
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
一、如何正确理解流程
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进
程。
• 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 （ 价值 ）
1
以客户为中心
改革权力观 … …
创建流程 型组织
2
组织为流程服务
淡化本位 … …
3
持续变革
提升生产率 … …
10
持续提升流程能力，支持规模化成长
流程绩效及流程管理水平成为跨行业 的学习标杆
标杆级
流程绩效持续改进，形成竞争力
度量级
以客户为中心，流程集成 化、标准化
部门本位严重， 流程粗放、分散
规范级 职能级
？
15
流程规划的“形”——流程分层分级设计，逻辑清晰
16
流程规划的“神”——和各管理要素形成关联
流程是如何承接公司战略？ 战略执行、流程落地
流程如何体现企业创造价值、 交付价值和获取价值的过程
面向客户的 端到端服务
商业模式
我们如何在剧烈竞争中赢 得客户，核心市场能力？
战略
核心价值要素
组织架构
流程架构与组织架构、IT 系统等的匹配
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
8
三、流程建设的方向
流程型组织的形成过程
阶段1
市
研 发
场 和 销
交 付
客 服
售
阶段2
市
研 发
场 和 销
交 付
客 服
售
部门职能驱 动运营
认同流程，但部 门职能占据主导
阶段3
房市产代理
研 发
咨场和销询服交付务
wk.baidu.com
客 服
客
金售融服务
流程驱动运营
9
创建流程型组织是企业的变革方向
经验取代流程
经验级
11
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
什么是流程体系规划
流程规划是系统梳理流程架构，描述企业价值创造的全过程，输出 分层分级结构化、可视化的流程全景图和流程清单。
通俗点讲，即类似于画一张“企业作战地图”，“站在企业的制高 点，可以看清楚企业的每一个角落”。
流程体系
端到端全流程 贯通
集团管控模式
我们如何为客户提供端 到端的全流程服务？
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
17
如何进行流程体系规划 架构标准 分层定义 体系融合
18
通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
世界地图
世界地图
企业流程体系
L0 企业级 L1 业务体系 L2 业务单元 L3 业务模块
流程
13
为什么要进行流程体系规划
问题一: 孤岛式的流程, 相互不集成, 协同效率低
14
为什么要进行流程体系规划
流程体系建设没有责任分解和重心下移，导致流程更新维护 不及时，流程文件和实际执行两张皮。
运动式
常态化
1. 企业内部审批流程（含线上和线 下）属于显性化流程，易于跟进 追踪；
2. 企业内部业务流程（即管控流程） 确保企业战略的落地；
3. 端到端业务流程将客户与供应者 打通，成就同策企业文化。
二、企业为什么要开展流程建设
外因：商业环境对内部能力提升的需求 内因：企业规模化发展的管理转型需求 流程：流程建设是构建运营能力的关键
功能
展现了流程体系总结构图，识别了各项业务 间相互作用关系
展现各业务价值子链的核心模块及接口关系
展现了某一具体核心模块的全部子模块及关 系
展现的业务数量
各业务价值子链的展现 X项一级业务及关系 XX项二级业务及关系
XX－XXX项三级业务及关 系
流程架构的行业最佳实践模式参考—APQC\eTOM
战略，基础设施&产品
1 采购计划管理 季度采购计划
2 采购申请与执行 AFE流程
月度采购计划
采购申请审批流 程
招标采购 非招标采购
4 供应商开发与管理
供应商开发与认 证
供应商绩效考评
3 采购验收与库存管理
采购接收
库存管理
应付/预付款管理 流程
供应商分类分级 管理（制度）
25
如何进行流程体系规划
在流程体系设计时，考虑对流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等 的融合，共享一套流程体系，形成一张皮。
• Level3架构－描述某一个业务模块如何实现价值产出的,确定四级业务流程或管理流 程, 如果业务相对简单, 不需要分解到四级流程.
22
例：A公司高层次的业务流程地图（LEVEL0)
23
例：A公司供应链流程地图（LEVEL1)
24
例：A公司采购流程地图（LEVEL2、3)
采购管理（LEVEL2、LEVEL3）
（活动 ）
（输入 ）
（ 输出）
（供应者）
（相互关系）
（客户）
4
企业模型：战略、流程改进与管理体系的框架
资源
政府
经济
社会
领导力
技术
企业
股东
供
应
商
供
的
应
供
商
应
商
人才
流程 组织架构
沟通 竞争对手
文化
市场 客 户
客
的
户
客
户
5
流程与战略的关系
5
流程设计涉及范围
端到端业务流程
企业内部业务流程 (即管控流程)
6
外因：外部经营环境对企业的挑战
竞争条件放宽
全球一体化
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业
客户要求提高
技术创新加快
产品价格下降 成本压力上升
跨界竞争变多
Customer－客户要求更高 Competition－竞争更加充分，成本压力更大 Change－变化更快
7
内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
26
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
21
流程架构分层定义
• Level0架构 －描述企业为客户及利益相关者创造价值的整体业务结构, 确定一级业 务流程及管理流程
• Level1架构－描述某一个业务链或管理职能如何实现价值产出的,确定二级业务流程 或管理流程
• Level2架构 －描述某一个业务单元如何实现价值产出的,确定三级业务流程或管理 流程
运营 市场，产品和客户
服务
资源（应用，计算和网络） 供应商/合作伙伴
股东
供应商/合作伙伴 企业管理
员工
Stakeholders
20
流程架构分解的原则
• 基于价值链分成核心业务和管理支持两大类 • 端到端和里程碑－基于客户生命周期及业务生命周期进
行阶段分解 • 结合业务模式的差异化进行流程差异化构建 • 确保完整性、系统性和唯一性
企业流程体系构建与优化 导论
汪建兵 2016年6月
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
一、如何正确理解流程
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进
程。
• 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 （ 价值 ）
1
以客户为中心
改革权力观 … …
创建流程 型组织
2
组织为流程服务
淡化本位 … …
3
持续变革
提升生产率 … …
10
持续提升流程能力，支持规模化成长
流程绩效及流程管理水平成为跨行业 的学习标杆
标杆级
流程绩效持续改进，形成竞争力
度量级
以客户为中心，流程集成 化、标准化
部门本位严重， 流程粗放、分散
规范级 职能级
？
15
流程规划的“形”——流程分层分级设计，逻辑清晰
16
流程规划的“神”——和各管理要素形成关联
流程是如何承接公司战略？ 战略执行、流程落地
流程如何体现企业创造价值、 交付价值和获取价值的过程
面向客户的 端到端服务
商业模式
我们如何在剧烈竞争中赢 得客户，核心市场能力？
战略
核心价值要素
组织架构
流程架构与组织架构、IT 系统等的匹配
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
8
三、流程建设的方向
流程型组织的形成过程
阶段1
市
研 发
场 和 销
交 付
客 服
售
阶段2
市
研 发
场 和 销
交 付
客 服
售
部门职能驱 动运营
认同流程，但部 门职能占据主导
阶段3
房市产代理
研 发
咨场和销询服交付务
wk.baidu.com
客 服
客
金售融服务
流程驱动运营
9
创建流程型组织是企业的变革方向
经验取代流程
经验级
11
目录
1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立
什么是流程体系规划
流程规划是系统梳理流程架构，描述企业价值创造的全过程，输出 分层分级结构化、可视化的流程全景图和流程清单。
通俗点讲，即类似于画一张“企业作战地图”，“站在企业的制高 点，可以看清楚企业的每一个角落”。
流程体系
端到端全流程 贯通
集团管控模式
我们如何为客户提供端 到端的全流程服务？
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
17
如何进行流程体系规划 架构标准 分层定义 体系融合
18
通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
世界地图
世界地图
企业流程体系
L0 企业级 L1 业务体系 L2 业务单元 L3 业务模块
流程
13
为什么要进行流程体系规划
问题一: 孤岛式的流程, 相互不集成, 协同效率低
14
为什么要进行流程体系规划
流程体系建设没有责任分解和重心下移，导致流程更新维护 不及时，流程文件和实际执行两张皮。
运动式
常态化