2、_第二章_人员招聘与配置106页
第2章 招聘与配置
第章 招聘与配置
X
一、人与事总量分析
二、人与事结构配置分析
人
员
三、人与事质量配置分析
配
置
四、人与工作负荷是否合
分
理状况分析
析
五、人员使用效果分析
第2章 招聘与配置
X
一、人与事总量配置分析
有多少事，要用多少人去做。
如何合理配置人力供给与需求：
• 人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。 • 人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、
• 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估
总结经验教训
第2章 招聘与配置
招聘策略
招 聘 计 划
X
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案
招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
第2章 招聘与配置
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
典型事件法：
是对执行工作者实际
工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
第2章 招聘与配置
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
• 职务信息的初步调查 • 第一次工作现场考察 • 谈话 • 第二次工作现场考察 • 信息的综合处理 • 职位说明书的检验 • 职位说明书的定稿
人员需求 查阅资料 直接调查
战略规划 发展计划
组织文化
管理风格
第2章 招聘与配置
X
二、组织人力资源配置状况分析
企业人力资源-管理师(四级)第二章-招聘与配置
第二章招聘与配置第一节人员招聘的程序与信息发布第一单元人员招聘的基本程序与补充来源一、人员招聘的定义人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。
人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人，人得其位，适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。
从广义上讲，人员招聘包括招聘准备，招聘实施和招聘评估三个阶段，狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其中还主要包括，招募，筛选，录用三个具体步骤。
二、企业人员补充的来源内部补充、外部补充1、内部招募是指通过内部晋升，工作调换，工作轮换，人员重聘等方法。
优点：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。
缺点：1.因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
2.容易造成“近亲繁殖”。
2、外部招募的优点与局限优势：带来新思想、新方法；有利于招到一流人才；树立形象的作用。
劣势：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性三、竞聘上岗竞聘上岗是我国国有企业在经济改革的实践活动中，涌现出来的一件新事物。
它对传统体制下“终身制”“铁饭碗”“铁交椅”的劳动人事制度产生了巨大的冲击，成为促进企业劳动人事制度改革的重要突破口。
竞聘上岗的理论基础是能岗匹配原理。
具体地说，竞聘上岗采用科学的选拔方法，对企业内部应聘人员经过层层筛选，由专家小组集体作出评判，从应聘者当中选拔出较为合格人员的活动。
企业推行竞聘上岗制度，有一下几种情况：1统一规定所有上岗人员的任期，任期一道，却不卸任，而后再企业内部重新公开竞聘上岗。
2对现有空缺岗位与新增岗位竞聘上岗，3对部分岗位做竞聘上岗的实验，以求取经验，在不断完善聘任制度的条件下，再逐步推广。
能力要求一、人员招聘的基本程序（一）准备阶段１＼进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员２＼明确张伟需要补充人员的工作岗位的性质，特征和要求３＼制定各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略（二）实施阶段——核心，关键１＼招募阶段２＼筛选３＼录用（三）评估阶段二＼人员招聘来源的选择选择招聘来源的方法与主要步骤：1分析岗位的招聘要求2分析招聘人员的特点3确定适当的招聘来源按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是你诶不还是外部，是学校还是社会等。
(整理版)人力资源三级第二章人员招聘与配置
笔试的适用范围：一般知识和能力/专业知识和能力：（X）
笔试的优点和缺点（P67）： 如何提高笔试的有效性？ ：（X）
命题要恰当(qiàdàng)； 评分规则要合理； 阅卷要公正准确；
优点：测试面较广，可信度较高； 简便高效；心理压力较小；成绩 评定(píngdìng)较客观 缺点：不能考察态度、品行、口 头表达和操作能力
3、人员(rényuán)招募的基 本方法
内部招募主要方法： ：（X） 推荐法（外部招募也可用此法。注意优劣所在） 布告法（注意适用人员和优劣所在） 档案法（注意“活材料” ） 外部招募主要方法：（X） 发布广告（注意两个关键和内容要求） 借助中介（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎 头公司。） 校园招聘（具体形式与适用人员）
招聘的过程： 评估(pínɡ ɡū) 录用
第二页，共60页。
选拔
内部招募
2、招聘(zhāopìn)渠道的选择
外部招募
内部招募的特点及其优劣(yōu liè)：（Y） 内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。
优点(yōudiǎn)
准确性高 适应性快 激励性强 费用较低
缺点
容易因处理不公
方法不当或员工
(B)技术人员
(C)普通职员 (D)高层人员
（C）
第十一页，共60页。
2011-5
49、对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘 渠道是（ ）。
(A)人才交流中心 (B)猎头公司 (C)校园(xiàoyuán)招聘广告 (D)网络招聘
（B）
第十二页，共60页。
2011-5
52、企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招
复查要严格。
第十七页，共60页。
初步(chūbù)筛选
第二章招聘与配置电子书
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【学习目标】通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
【知识要求】一、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。
对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。
同一班的学生，由同样的老师教授，学习相同的课程，而学习成绩却会有巨大的差异。
在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的、决策，有的决定买人，有的决定卖出。
这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的规避意愿。
这里所讨论的既有先天素质的影响，也有经过训练的素质影响。
就算是先天素质和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
企业中不同层级的主管都属于管理人员，但他们也有着不同的工作任务，至少工作的重点不一样。
还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
前面说到的企业中不同层级的管理者有着不同的决策权力，他们的决策对企业发展的影响程度各不相同。
高层领导者的战略决策直接影响着企业下一步的走向，从而影响下面各层管理者的工作重心。
这样的权与责是由组织赋予的，由组织的结构决定。
2、第二章_人员招聘与配置105页
心理测试分类
（一）人格测试
• 卡特尔16PF • 投射测试（罗夏墨迹测试，主体统觉测试
）
卡特尔16PF
罗夏墨迹测验
主体统觉测验
（二）职业兴趣测试
• 霍兰德职业倾向测试
1、社会型：(S) • 共同特征：喜欢与人交往、关心社会问题、渴望
发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比 较看重社会义务和社会道德。
中下级人员
中下级人员
热门、尖端人员 热门、高级人员
初级专业人员
中下级人员
专业人员
非专业人员
笔试
筛选申请表
面试的种类
面试环境
面试步骤
准备阶段
• 15分钟 • 名片，简历，公司组织结构 • 白纸记录 • 手机关 • 花5分钟浏览对方简历。问疑问点！ “如果你准备失败的话，你就是为失败做准
“那天我到一家最著名的高科技公司应聘，经过
人力资源部面试后，我被推荐到制造部考核，我看 到这公司真气派，车间大像个迷宫，我从一楼爬到 三楼，问了7、8个人才到了我要的部门。我进来 的时候，部门经理和一个员工谈话，我足足站得等 了二十分钟，经理才和我交谈。交谈钟中经理电话 不时响起：有人告诉经理某种材料缺了要求尽快到， 有人通知经理那个下午的会很重要一定要参加，还 有秘书拿单子给他签字。。。谈话不时被打断，再 加上旁边货车走过的隆隆声，旁边针字打字机的嘎 吱嘎吱的声音，我心烦意乱，无法继续面试。。。”
• 毛泽东、周恩来最佳排挡！
知人善任，用其所长
• “峰谷并存”是人才的普遍规律。人各有长 短，就像有高山必有深谷一样。
• 唐代陆贽有句名言：“录长补短，则天下无 不用之人；责短会长，则天下无不弃之士。 ”
根据员工“短处”安排合适岗位
人力资源四级第二章招聘与配置真题与答案
53.人力资源管理的首要环节是（A）。
（ A ）人员招聘（B ）招募（ C）人员配置（D ）人力资源规划54.（ D ）以能岗匹配原理为理论基础，对传统体制下“终身制”的劳动人事制度产生了巨大冲击。
（ A ）绩效管理（B ）择优录用（ C）培训开发（D ）竟聘上岗55.学校招聘的优点是（D）。
（ A ）适应快（B ）选拔准确性高（ C）激励性强（D ）学生的可塑性强56.招聘工作一般是从（C）的提出和确定开始的。
（ A ）招聘岗位（B ）招聘计划（ C）招聘需求（D ）招聘人员57.招聘广告的设计原则不包括（A）。
（ A ）广泛宣传（B ）激发读者的兴趣（ C）创造求职的愿望（D ）促使求职的行动58.（ D ）一般由招聘单位的人力资源部门设计，应聘人员在求职时自己填写。
（ A ）个人简历（B ）加权测评表（ C）个人履历（D ）招聘申请表53、整个招聘活动的核心是招聘工作的( C )，是关键的一环(A) 招募阶段(B) 准备阶段(C) 实施阶段(D)评估阶段54、在组织内部进行招聘与选拔时，企业应该避免( C )(A) 有效选人(B) 实事求是(C) 长官意志的影响(D)科学选任55、人员招聘信息不包括 ( D )(A) 空缺岗位(B) 工作描述(C) 任职资格、(D)工作提纲56、招聘申请表的特点不包括( C )(A)节省时间(B) 能够准确了解应聘者(C)同一单位申请表项目是相同的(D)提供后续选择的参考57、 ( B )是招聘过程中量关键的一步，也是技术性量强、难度量大的一步(A)招募(B) 选拔(C)录用(D)评估58、通知被录用者的重要的原则是(C )(A)准确原则(B) 真实原则(C)及时原则(D)客观原则53.（ B ）是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
（ A ）竞聘上岗（B ）人员招聘（ C）工作调换（D ）内部晋升54.（ A ）是制定招聘计划的重要内容，也是确保招聘成功的必要准备工作。
《人员招聘与配置》ppt课件
面试评估与反馈
评估标准制定
根据招聘需求和岗位特点，制定合理的评估 标准。
结果反馈
将面试结果及时反馈给应聘者和相关部门， 以便后续跟进。
面试评分
根据应聘者在面试中的表现，进行客观、公 正的评分。
面试总结与改进
对本次面试进行总结，发现问题并及时改进 ，提高下次面试效果。
04 员工录用、入职培训及试 用期管理
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点 ，对岗位进行合理设置和 规划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化 、工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
调整和优化人员配置方案
制定人员配置计划
分析现有人员状况
根据企业战略、组织结构和业务流程等因 素，制定全面、系统的人员配置计划。
对现有人员的数量、结构、素质和能力等 状况进行全面分析，找出存在的问题和瓶 颈。
制定人员调整方案
实施人员配置方案
针对现有人员状况和企业发展需求，制定 具体的人员调整方案，包括招聘、晋升、 降职、调岗、裁员等措施。
优化招聘渠道
根据岗位需求和目标人群特点，选择 合适的招聘渠道，提高招聘效率和质 量。
提升面试效果
制定科学的面试流程和评估标准，确 保面试的公正性和准确性。
加强员工入职培训
建立完善的入职培训体系，帮助新员 工快速融入团队和适应工作。
06 人员配置调整与优化方案
企业战略与人员配置关系
1 2
企业战略决定人员需求
第二章人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》, 预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书
》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试: 16类 例 例2 ❖ 兴趣测试: 6类 ❖ 能力测试: 普通能力倾向测试、特殊职业能力测试
、心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试: 概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求: 保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3）（ 例4: 我的综合测评）
❖
A
B
C
D
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试: ❖ 1.初步面试: 面谈，比较简单随意； ❖ 2.诊断面试: 深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试: 0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析 ，减少主观，对考官 要求较低
方式过于程式化 ，不灵活，获得 信息有限
❖ 能位对应原理: 能力与岗位的对应。四个层次的工 作: 决策层、管理层、执行层与操作层。
❖ 互补增值原理:1＋1>2 ❖ 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是
相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管 理人员的工作目标。 ❖ 弹性冗余原理: 工作标准与绩效标准得指定，既要 达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。 ❖ 080554
员工配置的基本方法
人员招聘与配置培训教材
第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择【学习目标】通过学习，了解内部招募和外部招募的特点。
实施内部招募与外部招募的原则；掌握企业选择人员各种招募渠道的主要步骤，内外部人员招募的主要方法，以及采用校园招聘和招聘洽谈会方式时应关注的问题。
【知识要求】企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个方面招募员工。
一、内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
（一）内部招募的优势1．准确性高。
从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料是较容易获得的，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。
2．适应较快。
从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。
3．激励性强。
从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。
尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。
同时，也有利于在组织内部树立榜样。
通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。
4．费用较低。
内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目。
减少了组织因岗位空缺而造成的间接损失。
此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。
许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者，特别是高层管理者。
人员招聘与配置
招 劣 因处理不公方法不当或员工个人原因，可能
聘
势
在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容 易抑制创新
外 优 带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才； 部 势 树立形象的作用
招 劣 筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成 聘 势 本大；决策风险大；影响内部员工积极性
方法：
推荐法
布告法
档案法
方法：发布广告， 借助中介（人才交 流中心、招聘洽谈 会），猎头公司， 校园招聘，网络招 聘，熟人推荐
应届毕业生招聘
假日）=250天／年 季工作日=250天／年÷4季=62.5天 月工作日=250天／年÷12月=20.83天 工作小时数的计算：以月季年的工作日*8小时 日工资、小时工资折算： 月计薪天数=（365天-104天）÷12月=21.75天 日工资=月工资收入÷21.75
小时工资=月工资收入÷（21.75*8小时）
企业人力资源师
——招聘与配置
人力资源六大模块
循环图
招聘与配置
培训与开发
HR规划 劳动关系
人力资源
薪酬福利
绩效管理
第二章 人员招聘与配置
劳务外派 与引进
HR的有 效配置
招聘活动 评估
招聘活动 实施
招聘活动 的实施
招募渠道选择及方法
招聘活动 的实施
内 优 准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 部势
招聘活 动评估
见P83
总成本效用 招募成本效用 选拔成本效用 人员录用效用
录用比 招聘完成比
应聘比
HR有 效配置
原理： 要素有用原理、能位对应原理、互补增
值原理、动态适应原理、弹性冗余原理 员工配置基本方法：
以人为标准进行配置，以岗位为标准进 行配置和以双向选择为标准进行配置
第二章 人员招聘与配置
第二章 人员招聘与配置
微软的测试题
.有两个房间，一间房里有三盏灯，另 一间房有控制着三盏灯的三个开关， 这两个房间是 分割开的，从一间里不 能看到另一间的情况。
现在要求受训者分别进这两房间 一次，然后判断出这三盏灯分别是由 哪个开关控制的。有什么办法呢？
第二章 人员招聘与配置
逻辑推理题
英国人均GDP的73.3%，而后，美国开始经济起飞， 1870—1913年GDP年平均率为3.9%，同期英国为1.9%， 1900年，美国人均GDP相当于英国GDP的89.2%，到1913 年，美国人均GDP已超过英国5.5个百分点。与此同时， 1870年到1913年，也是美国人力资本对英国加建追赶的 时期，美国在1820年人均受教育年限相当于英国的 87.5%、1870年提高到88.5%、1913年则进一步提高到 91.2%。
第二章 人员招聘与配置
日本对美国的追赶 1950年，日本人均GDP只相当于美国人均GDP的19.6%、
1953—1992年，日本GDP平均增长率为6.5%,同期美国 3.0%、1992年，日本人均GDP相当于美国人均GDP的 90.1%。与此同时，1913年，日本人均受教育年限相当 于美国68.2%、1950年就达到美国80.8%,随后大致保持 这一水平。
第二章 人员招聘与配置
内部招聘的方法
推荐法
优点：主管一般比较了解潜在候选人的能力，具有一定可靠性,满意度较高 缺点:主观,容易受到个人因素影响,可能选拔自己的亲信而不是胜任的人 主管不希望自己的得力下属被调到其他部分,影响本部门的工作实力
内部 招聘 方法
布告法(适合普通员工招聘) 优点:使员工感到招募人员的透明度和公平性,是业内更多的人员了解到信息, 为企业员工的职业生涯提供机会,有利于管理员工,防止本部分员工流失. 缺点:花费时间,导致岗位空缺,影响正常运营,而员工可能因转换工作丧失优势
人力资源管理师第2章招聘与配置课件
28
第二节 员工招聘活动的评估
二、数量与质量评估 1.数量评估 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用数/计划数X100% 应聘比=应聘数/计划数X100% 2.质量评估 三、信度与效度评估
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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第二节 员工招聘活动的评估
1.信度
测试结果的一致性或者可靠性
6
第一部分 能力要求与相关知识
相关知识： 劳务外派与引进的内容和形式 第二部分 应该掌握的关键知识点 一、员工招聘的渠道(X) 及其特点(Y) 二、初选的方法(X)及其特点(Y) 三、面试的基本步骤(X) 四、面试的技巧(X)
人力资源管理师第2章--招聘与配置
7
第二部分 应该掌握的关键知识点
五、心理测验的分类 六、情景模拟法(X)的分类 七、员工录用决策(X)策略的分类(Y) 八、招聘的评估方法(X) 九、劳动分工的内容和原则(Y) 十、劳动协作的内容、要求与形式(Y) 十一、员工配置的方法(X) 十二、5S活动的内涵 (X)
人员配置的原理、劳动分工与协作的 原则；
人力资源管理师第2章--招聘与配置
5
第一部分 能力要求与相关知识
工作地、工作时间组织及工作轮班的 组织形式和设计要求； 5S等现场管理方法 四、劳务外派与引进 能力要求： 能够办理劳务外派与引进的手续； 能够进行外派劳务管理； 能够进行引进劳务管理
人力资源管理师第2章--招聘与配置
包括：
稳定系数：同一种测试方法对一组应 聘者在两个不同时间进行测试时的结 果的一致性
等值系数：用两种对等的、内容相当 的测试方法，对同一应聘者进行测试 的结果一致性
人力资源管理师第2章--招聘与配置
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精品文档人力资源管理师课件 第二章 招聘与配置
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理（效率效果）（二）工作差异原理（工作内容、工作权责的差异）（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。
特点：强调册平的区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性（二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评（三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。
特点：或精细或广泛、结果不公开、较强系统性（四）考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
特点：概括性、结果要求有较高的信度与效度。
三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合定性测评，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，优点是便于横向比较，但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平、有利于指导、激发被测评这的进取精神，缺点不便于相互比较。
心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定（五）分项测评与综合测评相结合四、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
评语短句式、设问提示式、方向指示式2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
2、_第二章_人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》，预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
参加招聘会的主要程序
❖ 准备展位 ❖ 准备资料和设备 ❖ 招聘人员的准备 ❖ 与有关的协作方沟通联系 ❖ 招聘会的宣传工作 ❖ 招聘会后的工作
采用招聘会方式应注意的问题：4点P66
内部招聘的主要方法
❖ 推荐法：最常见——主管推荐。主管推荐的 优缺点。
❖ 布告法：适用于非管理人员的招聘，优缺点？ 070548
❖ 例：招聘评估计算题
信度与效度评估
❖ 作用：对招聘方法正确性与有效性的检验。 ❖ 信度评估 1、概念：测试结果的可靠性与一致性。 2、四个信度指标：稳定系数、等值系数、内容一致性、评分
者信度（各自的含义及特点）070554 071154 ❖ 效度评估 1、概念：实际测量结果与想要测量特征的符合程度，即有效
情境模拟测试的应用
❖ 方法：公文处理、无领导小组讨论、决策模 拟竞赛、访谈、角色扮演、即席发言、案例 分析等。
❖ 公文处理：步骤、特点。070553 0805103
❖ 无领导小组讨论：步骤、特点。0805简答 ❖ 例：
员工录用决策
❖ 多重淘汰式：优中选优 ❖ 补偿式：权重 ❖ 注意事项： 1.尽量使用全面衡量的办法 2.减少作出录用决策的人员 3.不能求全责备 071152
哪方面的信息。 ❖ 推荐：《世界500强面试题集》 ❖ 问题的问题：应聘者的反问题战术。 ❖ 例表
人力资源管理师二级-招聘与配置
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【知识要求】个体差异原理（人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的)（妹妹喜欢说话，姐姐喜欢手工，这体现个体差异原理）一、员工素质测评的基本原理工作差异原理(①工作内容差异；②工作权责差异，即一个职位所具有的决策力和决策影响力的不同)人岗匹配原理（人岗匹配的原则特点—了解测评对象的优势和不足二、员工素质测评的类型-了解现状或查找根源，如需求层次调查；特点-测评内容精细或广泛、结果不公开、较强的系统性目的—以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度(经常穿插在选拔性测评中）;（鉴定性测评）特点—概括性、结果要求有较高的信度与效度客观测评与主观测评相结合：具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果的全过程定性测评与定量测评相结合：定性—-—经验判断与观察，侧重从行为的性质方面进行测评定量—--采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评,以相对统一的测评方式在特定的时空下进三、员工素质测评的主要原则静态测评与动态测评相结合: 根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，从前后的变化情况动态测评优点：了解实际水平，指导激发进取精神;缺点：不便于相互比较素质测评与绩效测评相结合：素质测评-——业绩实效的考查评定从素质测评中预测绩效,从绩效测评中验证素质测评时,应将分项测评和综合测评相结合.一次量化（实质量化）：对素质测评对象进行直接的定量刻画,也指量化过程可以一次完成一次量化与二次量化对象一般具有明显的数量关系面试考官直接打出分数，属于一次量化，也是实质量化.二次量化(形式量化）：对素质测评对象进行间接的定量刻画，也指量化过程需两次计量才能完成对象一般具有质量或程度差异的素质特征类别量化与模糊量化 类别量化：把测评对象划分到几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字（排它性）(看作二次量化） 模糊量化：把测评对象同时划分到每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值（兼容性)四、员工素质测评量化的主要形式 例如：管理者的风格划分为“民主型"“专制型”,每一种都可以拟定一些具体的标准（二次量化) 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将测评对象两两比较，再一一赋予顺序数值顺序量化、等距量化与比例量化 等距量化：比顺序量化更进一步，任何两个测评对象间的差异相等比例量化:比等距量化更进一步，素质测评的排列还要存在倍数关系当量量化：选择一中介变量，把不同类别或不同质的测评对象进行统一性转化，对它们进行近似同类同质的量化（对测评指标的纵向加权）当量量化实际上也是近似的等值技术，是一种主观量化形式 标准:内在规定性、描述与规定;形式: 表现的形式来看,分为评语短句式、设问提示式、方向指示式操作的方式来看，分为测定式、评定式（劳动责任、工作难度、品德素质等） 标度：外在形式划分，对行为特征或表现的范围、强度、频率的规定；,如“多、较多、一般、较少、少"用一些等级顺序明确的字词、字母或数字,如“优、良、中、差”“ABCD ”“1，2，3，4”形式: 综合式标度: 标记：对应于不同标度（范围、强度和频率)的符号表示；没有独立意义，当它们与相应的标度相联系时才有意义 素质测评标准体系主要由标准、标度、标记三要素构成。
人力资源三级+第二章招聘与配置+重点讲义（自笔记）
人力资源三级+第二章招聘与配置+重点讲义（自笔记）第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元人员选拔的其他方法第五单元员工录用决策第二节员工招聘活动的评估第一单元招聘评估指标的统计分析第二单元招聘活动过程的评估第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择【知识要求】一、内部招募的特点（P69～70）二、外部招募的特点（P71）【能力要求】一、选择招聘渠道的主要步骤（P72）（1）分析单位的招聘要求。
（2）分析潜在应聘人员的特点。
（3）确定适合的招聘来源。
（4）选择适合的招聘方法。
二、参加招聘会的主要程序（P72～73）(一)准备展位：加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。
(二)准备资料和设备：在招聘会上发放的宣传品和招聘申请表要事先印制好，且准备充足数量。
(三)招聘人员的准备：参加招聘会的现场人员最好有人力资源的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应做好充分的准备。
对问到的问题对答如流，所有人口径一致；服饰要着正装，整洁大方。
(四)与协作方的沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。
(五)招聘会的宣传工作：利用报纸、广告、网上发布招聘会信息等方式做好宣传工作。
(六)招聘会后的工作：整理简历，电话或电邮与应聘者取得联系。
三、内部招募的主要方法（P73～74）四、外部招募的主要方法（P75～77）【注意事项】一、校园招聘注意的问题1.了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2.一部分大学生在就业中有脚踩2只船或几只船的现象；3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。
注意职业指导；4.对学生感兴趣的问题做好准备。
二、洽谈会方式注意的问题1.通过收集信息，了解招聘会的档次；2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；3.注意招聘会的组织者；4.注意招聘会的信息宣传。
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面试的环境布置
❖ 影响面试环境的因素： ❖ 其中位置（各自特点）
A
B
C
D
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试： 1.初步面试：面谈，比较简单随意； 2.诊断面试：深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试：0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析， 方式过于程式化，
招聘评估的意义
❖ 评估招聘费用使用情况，节省开支； ❖ 检验招聘成果与方法的有效性，改进招
聘方法。
三个维度
❖成本效益评估 ❖数量质量评估 ❖信度效度评估
成本效益评估
❖ 概念：费用，是鉴定招聘效率的一个指标。 ❖ 招聘成本：总成本/单位成本（总成本=直接成本+
间接费用）（单位成本=总成本/实际录用人数） ❖ 成本效用评估：招聘成本所带来的效果。（总成本
参加招聘会的主要程序
❖ 准备展位 ❖ 准备资料和设备 ❖ 招聘人员的准备 ❖ 与有关的协作方沟通联系 ❖ 招聘会的宣传工作 ❖ 招聘会后的工作
采用招聘会方式应注意的问题：4点P66
内部招聘的主要方法
❖ 推荐法：最常见——主管推荐。主管推荐的 优缺点。
❖ 布告法：适用于非管理人员的招聘，优缺点？ 070548
情境模拟测试的应用
❖ 方法：公文处理、无领导小组讨论、决策模 拟竞赛、访谈、角色扮演、即席发言、案例 分析等。
❖ 公文处理：步骤、特点。070553 0805103
❖ 无领导小组讨论：步骤、特点。0805简答 ❖ 例：
员工录用决策
❖ 多重淘汰式：优中选优 ❖ 补偿式：权重 ❖ 注意事项： 1.尽量使用全面衡量的办法 2.减少作出录用决策的人员 3.不能求全责备 071152
筛选简历的方法
❖ 初步筛选：含义，人力资源部门。 ❖ 如何筛选简历0711102 1.分析简历结构：组织和沟通能力； 2.审查客观内容：重点是客观，主观要参考； 3.判断是否符合岗位技术和经验要求：注意含
糊字眼； 4.审查简历逻辑性：判断虚假成分； 5.对简历的整体印象：感觉的作用。
筛选申请表的方法
❖ 申请表：单位提供 ❖ 如何根据申请表筛选 1.判断应聘者态度：填写是否完整，字迹； 2.关注职业相关问题：估计背景材料可信度； 3.注明可疑之处：如高职低就，高薪低就。
面试
❖ 内涵：最常用、必不可少的测试手段。面试官与应聘者。面 试内容。
❖ 面试的发展：广义的面试——情境面试等。 ❖ 面试目标（目标并不完全一致，双向选择，考官的要求） 1.考官目标：营造氛围，介绍情况，了解应聘者的知识、技能、
扩大影响
筛选难度大，进入角色慢，招 聘成本大，决策风险大，影响 内部员工积极性
070547 0705100 0711100 0711案例分析 080547
选择招聘渠道的主要步骤
❖ 选择渠道的主要步骤： ❖分析单位的招聘要求 ❖分析招聘人员的特点 ❖确定适合的招聘来源 ❖选择合适的招聘方法
（071147）
减少主观，对考官要 不灵活，获得信
求较低
息有限
非结构化面试
无固定模式， 漫谈式
灵活，获得信息较深 入
Байду номын сангаас
标准不统一，带 来偏差
面试问题设计
❖ 问题来源：岗位说明书及应聘材料。 ❖ 问题举例：又要针对性，即通过问题想获得
哪方面的信息。 ❖ 推荐：《世界500强面试题集》 ❖ 问题的问题：应聘者的反问题战术。 ❖ 例表
❖ 档案法：人力资源信息系统的建立，“死材 料”到“活材料”。
0711101 0805100
外部招聘的主要方法
❖ 发布广告：选择媒体，设计内容。（例）（071148） ❖ 借助中介：人才交流中心、招聘洽谈会（应注意的问题）、
猎头公司（高端人才）070549 071149 ❖ 校园招聘：也称上门招聘，三种具体方法。应注意哪些问题？
企业人力资源管理师培训
第二章 人员招聘与配置
本章内容体系
1、招聘实施 2、招聘评估 3、人员配置 4、劳务派遣
补充知识：招聘过程
招聘来源（渠道）
❖ 内部招聘VS外部招聘（各有利弊，审慎处之）
优点
缺点
内部 准确性高、适应性快、激励性强、矛盾与不利、
招聘 费用较低。
抑制创新
外部 带来新思想新方法，招聘 招聘 到一流人才，树立形象、
素质，决定是否通过面试。 2.应聘者目标：展示水平，说明条件，获得尊重，了解关心问
题，决定是否到应聘单位工作等。 另，面试说明：有利于应聘者了解目的和程序，提高面试效率。 070550 0705103 071150 0711103
面试的基本程序
❖面试基本步骤
❖准备工作 ❖开始阶段071150 ❖正式阶段 ❖结束时刻 ❖面试评估阶段
070552 ❖ 网络招聘：优点。0705101
❖ 熟人推荐：优缺点。
0805101
笔试
❖ 含义：最基本、最古老的方法。 ❖ 测试内容：一般知识能力和专业知识能力。 ❖ 优缺点： 1.优：题目多→增加信度和效度；规模测试→效率高；压力小→发挥正常；
成绩评定→客观。 2.缺：难以测试态度、品质、管理能力、口头表达能力及实际动手操作能力。 ❖ 如何提高笔试有效性： 1.命题要恰当； 2.评阅计分规则确定； 3.阅卷及成绩复核。 0705102 071148
其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试：16类 例 例2 ❖ 兴趣测试：6类 ❖ 能力测试：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、
心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试：概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求：保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3） （例4：我的综合测评） 071153
提问技巧
❖ 基本内容：问、听、观、评。 ❖ 注意事项：标准语（普通话），问题的先后顺序，避免引导
性问题，利用矛盾问题，了解求职动机，问题直接、简练， 非语言行为等。 ❖ 几种提问方式：0705104 1.开放式：避免被动，有限开放与无限开放。070551 2.封闭式：“是”、“否”回答，两种意思。071151 080551 3.清单式：检验应聘者的判断、分析、决策能力。 4.假设式：探求应聘者的态度和观点。 5.重复式：检验信息的准确性。 6.确认式：鼓励应聘者继续交流。 7.举例式：核心技巧，即行为描述。“过去某事是怎么做的？”