英国石油公司(BP)成为欧洲最佳知识管理公司
美国工程造价协会的投资估算
AACE简介一、AACE概述AACE成立于1956年，是全球最早成立的工程造价管理的专业协会之一，在项目策划、费用估算、成本/进度控制（项目控制）、风险管理、索赔和争议解决等领域是全球公认的技术权威，具有极高的知名度。
全球目前有9000多个会员分布在世界100多个国家的各行各业。
二、AACE理论知识体系主要理论知识包括以TCM框架为核心的工程造价、成本/进度控制、风险管理、绩效计量、索赔和争议解决等方面理论知识体系，核心著作包括TCM框架、技能与知识（S&K-Skills and Knowledge）、推荐规程（RP-Recommended Practice）、造价工程师手册Cost Engineers ‘Notebook等专业书籍。
三、AACE职业资格认证AACE提供国际化专业资格认证，包括注册费用控制工程师（CCP）、注册造价员（CCT）、注册造价工程师（CEP）、注册法律顾问（CFCC）、挣值工程师（EVP）、决策和风险管理工程师（DRMP）、注册进度计划员（CST）、注册进度计划工程师（PSP）。
四、会员制AACE实行会员制，在全球设有10个地区分支机构，负责组织各地区会员开展活动。
会员分企业级和个人两种，均可从AACE网站上免费获取一定量的学术资源，包括TCM、RP、虚拟图书馆（Virtual Library）、期刊和杂志（Journal/Magazine）等。
每年定期举办年会，分专题讨论提交的技术论文，推动各知识领域技术发展。
全费用管理框架（TCM Framework）一、概要TCM框架是AACE推出的工程造价领域的一本系统性理论知识概要，TCM框架是对所有适用费用管理专业行业的一个重要贡献。
它是AACE 的一个基础性技术文件，融入了当今如项目管理、运行管理、管理会计等相关领域知识，它提供了工程造价技能和知识的应用过程。
二、特点TCM框架的一个关键特征是强调了造价管理应用的两个领域：战略资产管理流程和项目控制流程。
T型管理
T型管理是指在一个组织内部自由地分享知识(T的水平部分)，同时注重单个业务单元业绩(T的垂直部分)的提升。
T型管理通过跨业务单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值(T的水平部分)，同时通过各业务单元的密切合作，使单个业务单元的业绩(T的垂直部分)得到良好发展。
成功的T现管理组织能够在组织内通过横向和纵向的自由沟通，在组织内各业务单元间充分分享知识，并通过组织成员间的共同努力，使组织最终获得良性发展。
T型管理改变了组织内部人员的行为和支配时间的方式，打破传统的组织内部等级制度。
[编辑]T型管理的起源[2]大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点，和散落或深植于组织内的洞察力。
这令人惋惜。
因为利用这些智力资源——使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西——能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。
为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。
能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法——T型管理，其效果非同凡响。
所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。
成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John Browne)。
在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。
因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。
怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。
最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20
发布资料12010年度最受赞赏的知识型公司排行榜揭晓▪华为、比亚迪分获全明星排行榜冠亚军，百度获季军▪咨询公司在全球TOP20中占据25%，本土咨询在中国TOP20中则全部落选▪消费电子业中，海信、海尔、锐丰音响、华旗资讯分获所在细分行业第一▪博斯咨询获“战略管理咨询”第一，CFI(科罗思咨询)获“顾客满意度战略”第一，创越国际获“战略执行”第一▪“最受赞赏的知识型公司”第二阶段评选正在开始，即将出版的《经理人--智库》专刊上将揭晓更多排行结果和研究结果6月2日北京，《经理人》杂志揭晓2010年度“最受赞赏的知识型公司排行”结果，共隆重发布三个榜单：“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”总榜单，以及“最受赞赏的知识型公司行业最佳榜”、“管理咨询公司专业能力排行榜”两个子榜单。
华为、比亚迪、百度是知识明星们的领头羊知识型公司指的运用新知识来创造高附加值产品或服务的公司。
在代表中国知识型公司最高水平的全明星榜上，华为技术XXX、比亚迪股份XXX分获“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”的冠亚军，百度公司获季军，联想集团XXX、中兴通讯股份XXX分列第4、5名，TOP20更详细的排行结果及特别专题报道可以查阅《经理人》2010年5月期及杂志官方网站（bbb://aaasino-manageraaa/zt/1005/）。
本次新鲜出炉的最受赞赏的知识型公司明星榜TOP20，从行业来说，与IT技术相关的知识型明星超过了一半，其中互联网有4家，电子有3家，电信、计算机及软件各2家，共11家公司。
这说明中国企业在IT领域发展比较迅猛，同时也说明IT业最容易产生知识型明星公司。
知识驱动的企业最明显的一个事实就是股东整体回报率很高，能成为“最受赞赏的知识型公司”意味着：企业的产品及服务最受客户赞赏；企业的产品有市场吸引力、品牌有影响力；企业对人才有吸引力，企业内部利于人才成长；企业有发展潜力，以及投资价值。
什么是T型管理
《什么是T型管理》T型管理（T Management），即在公司内部自由地分享观点、知识和技能，同时致力于业务单元业绩。
T型管理的起源大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点，和散落或深植于组织内的洞察力。
这令人惋惜。
因为利用这些智力资源——使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西——能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。
为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。
能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法——T型管理，其效果非同凡响。
所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。
成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John Browne)。
在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。
因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。
怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。
在1992年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。
过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共用知识，效果不是很大。
所以在1 994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。
英国石油公司的知识共享战略
英国石油公司的知识共享战略英国石油公司(British Petroleum，简称BP)是英国最大的石油公司，在世界石油“七姊妹”中居第三位，其子公司遍布世界六大洲，主要业务包括石油天然气的生产和经营。
由于知识管理的实施，在过去的十年中，这个国际性的石油公司已经从一个无足轻重的、仅生产矿物、煤炭等的普通经营者，转变成为盈利性最强的主要石油企业之—。
英国石油公司真正实现了操作性知识管理和战略性知识管理的平衡。
该公司知识管理的主要特点，是其在组织知识共享方式的系列实践活动，构成了一个有机的整体和框架。
为其他公司做出了示范性的贡献。
英国石油公司的知识管理框架包括三个部分，即“同行帮助”、“事后回顾”和“知识资产”，它们在公司知识共享的战略中分别有着各自不同的定位。
其中、“同行帮助”又称“事前学习”，指的是在知识联盟模式的框架下，各个业务单位之间互相支持和帮助，适宜于团队将隐含类的不明确的知识传给公司中的另一个团队。
也就是说，当—个团队从其工作实践中获得了某种知识，该团队所属的组织想把这种知识提供给组织内另外一个正在从事类似工作的团体时。
适宜于运用“同行帮助”，它属于知识的“远转移”：所谓“远转移”，指的是接受知识的团队和提供知识的团队之间可能存在较大的区别，两者可能地理位置不问，或者文化背景不同，或者技术水平不同，或者竞争对手不向。
源团队提供的知识需要经过转化或大幅度的修改才能被接受的团队使用，而不能把在一种环境下获得的知识原封不动地运用到另一个环境中去。
英国石油的事后回顾系统是从美国陆军引进的，又称“事中学习”。
Bechtel公司的蒸汽发动机更换小组每个星期和每个项目结束时举行的“经验学习会”。
也是这一类型的知识转移战略。
其目的是为了一个团队在某种背景中完成任务时所学到的知识，转移到团队下一次在新背景下重复完成的该任务，属于知识的“连续转移”。
可见，如果组织在一个项目上学到的任何知识，能够迅速被团队在下一个项目中使用的话，就比较适宜于使用“事后回顾”的知识共享策略。
全球商业伦理六大案例
全球商业伦理六大案例1. 丑闻案件：沃尔玛在墨西哥贿赂案2012年，美国最大的家庭生活用品零售商沃尔玛被曝出在墨西哥贿赂案件。
沃尔玛被指控贿赂政府官员以便快速办理照会和许可证。
虽然贿赂听起来是墨西哥的问题，但涉嫌参与的美国总部属于美国司法管辖范围。
这个丑闻给美国的企业和消费者敲响了警钟，认识到必须要有更好的商业伦理来确保他们在国外的业务中的合法性和道德性。
2. 环境案件：BP在墨西哥湾漏油事件2010年，英国石油公司（BP）在墨西哥湾发生漏油事件，这也成为了环境方面的经典案例。
事发后，BP付出了高达600亿美元的赔偿金，同时也付出环境和企业形象背后的代价。
这个案例体现了企业所面临的环境责任，以及企业必须要考虑到他们的行为对环境所造成的影响。
3. 社会责任案件：可口可乐在哥伦比亚可口可乐可能是全球最著名的品牌之一，但公司最近被指控在哥伦比亚违反了社会责任。
在哥伦比亚，可口可乐被指控因与当地的反对者发生争执而联系错误处理。
根据相关报道，这可能会导致地方居民生命威胁。
在这个案例中，可口可乐公司在处理社会责任问题时，没有充分考虑到当地社区的需求和利益，这种行为在商业伦理上是不符合道德标准的。
4. 劳工关系案件：苹果公司在中国苹果公司是全球最有价值的品牌之一，但他们最近也被指责在中国劳工关系方面存在严重问题。
有报道称，苹果工厂中的工人在劳动时间过长，而且违反了最低工资标准。
同时，还有报告建议，苹果应该加强对其供应商的劳工管理，以确保其劳动力的合法性和道德性。
5. 国际贸易案件：荷兰皇家壳牌公司在尼日利亚荷兰皇家壳牌公司涉嫌在尼日利亚某油田地区的环境破坏问题。
壳牌公司被指称在该地区存在过度倾倒废水和排放过度废气的情况，这种行为不仅引起了当地民众的抗议，也导致了生态系统不断恶化。
在这个案例中，荷兰皇家壳牌公司被指责没有考虑到其行为对当地环境的影响，并没有采取合适的措施来降低他们的环境影响。
6. 知识产权案件：高通公司与苹果公司的技术专利战高通公司与苹果公司的专利战可能是当前知识产权争议的一个经典案例。
井控知识竞赛试题及答案
井控知识竞赛试题及答案第一轮必答题（18题）1、什么叫做有毒有害气体的阈限值几乎所有工作人员长期暴露都不会产生不利影响的某种有毒物质在空气中的最大浓度。
2、现场对液压闸板防喷器进行清水试压时，应不超过套管抗内压强度的A、70%B、80%C、90%D、100%？B3、地面压力的变化一般不会影响井底压力的变化。
(Х)4、硫化氢的阈限值是多少？15mg/m3(10ppm)。
5、当有员工报告班长有溢流出现时，班长应先做的是什么？1、关井2、发警报3、下钻台看情况是否属实4、打开防喷阀。
6、钻井液液柱压力的大小与钻井液的密度和井深有关。
(√)7、什么叫做硫化氢的安全临界浓度工作人员在露天安全工作8h可接受的硫化氢最高浓度。
8、起钻时，产生的抽吸压力能导致井底压力（B）。
A、升高；B、降低；C、不变；D、为零。
9、一级井控是指靠钻井液密度来控制地层压力，而达到防止溢流的发生。
(√)10、硫化氢的安全临界浓度是多少？30mg/m3(20ppm)〕11、计算压井液静液压力时，井深数值依据(C)。
A、管柱长度；B、测量井深；C、垂直井深；D、设计井深12、起钻产生的抽吸压力与钻井液的性能无关。
(Х)13、什么叫做硫化氢的危险临界浓度达到此浓度时，对生命和健康会产生不可逆转的或延迟性的影响。
14、发生溢流关井后，当井口压力不断增大而达到井口允许的承压能力时，应(C)。
A、敞开井口放喷；B、开井循环；C、节流泄压；D、继续观察15、当井内钻井液液柱压力大于地层压力时，不可能发生气侵。
(Х)16、硫化氢的危险临界浓度是多少？150mg/m3(100ppm)〕。
17、在关井情况下，井内气柱滑脱上升时，井口套管压力会(B)。
A、不发生变化；B、不断上升；C、不断下降；D、为零18、井控技术规定，空井作业时间原则上不能超过24小时。
(√)第二轮必答题（18题）1、“三同时”制度指的是什么？安全设施和主体设施，同时设计、同时施工，同时投入使用。
人力资本构建竞争优势.doc
人力资本构建竞争优势作者：克利斯托…文章来源：互联网以信息为基础的知识型、服务型经济时代要求企业重新定义与雇员的关系。
在劝说他们加入企业后，管理层必须确保他们的个人价值成为组织学习过程中的一部分，并忠诚于企业的目标，才能为企业成功构建竞争优势。
克利斯托弗·巴特利特休曼特拉·戈歇尔编译/钟孟光10多年来，组织的停滞不前、结构重组、业务流程的再设计已经让员工筋疲力尽，对自我创新也缺乏兴趣。
更糟糕的是，不少企业对员工缺乏创新能力与激励的问题缺乏足够的重视。
宝贵的人力资本被误用、浪费。
我们研究分析了20多家大型企业，得出一个结论：尽管组织架构在企业的战略变革过程中的确是一个阻碍，但更大的障碍却是管理人员对战略的理解已经明显过时（参阅战略关注点的发展变化）。
失败的核心原因在于，不少企业仍在继续使用已经过时的战略观点，没有认识到过去30年来，外部战略需要与内部战略资源的剧烈变革做出相应的调整与变革。
高管人员在“人才战争”时代的角色过去20多年来，多数传统型企业的高管人员在快速的大范围变革中疲于奔命。
层级制被网络制所取代，官僚体系向灵活型组织转变，基于控制的管理角色必须向以授权和教练式为特征的关系型角色转变。
今天的管理人员正努力使用第一代的管理模式，采取第二代的组织变革来推动第三代的战略。
韦尔奇在GE过去20年的变革期间同时调整了自己的领导力。
但韦尔奇是一个例外：鲜有管理人员能够将自己从一个分析战略驱动型向以人为导向的战略制定者转变的。
但一个传统企业向新经济转变却是至关重要的。
我们的研究发现，要完成这一转变，CEO必须做出三个重大改变。
战略资源的观点转变。
最困难的理念改变也是时间持续最长、最为深刻的改变，传统观点认为，资本是最重要的战略资源，高管人员的重要职责应以资本的并购、分配与有效运用为中心。
但对今天的多数企业而言，资本并不是限制其发展的资源。
全球资本市场是开放式的，普遍的行业过剩产能抑制了资本的释放能力。
英国石油公司(BP)的T型管理 文本文档
如何成功地培养T型管理者和从他们创造的价值中获益？BP给我们提供了答案。
BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰?布朗(John Browne)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。
通过共享知识增加收益 在20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的领导，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内，大约75人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于1998年11月开始生产，运作几个月即打开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途电话。”
大卫联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助”。
大卫从其他单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。
通过同事建议改善决策质量 当安妮成为业务单元主管，负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时，她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来20年用来运输石油所需的油船的数量和型号。除了从公司中心召集几个专家，她的工作组从其他业务单元指名道姓地点了6个同事来帮助决策。通过许多面对面的会议，工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船的融资方案。最终，他们达成了出色的方案。
8106221_“元知识”的秘密_
68管理实践“元知识”的秘密目前世界上成功的知识管理案例已有很多，但至今广为流传的则是“BP利用知识管理节约7亿美元”的佳话。
1997年，BP公司（BP Amoco）的前身、英国石油公司（B r i t i s h P e tr o l eu m）首席执行官约翰·布朗（John Browne）找到当时知识管理行当头号赚钱高手格林斯，请他领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。
经过一年多时间的深入钻研，格林斯和9名伙伴一起为该公司节约了7亿美元。
这份令人瞩目的业绩是如何创造的？柯林斯的秘诀之一，就是物色那些希望让项目起作用的人；之二，是找到该公司可以明显利用的文化特征。
柯林斯选择了“业绩承包书”。
在呆板的、分权管理的BP公司，126个业务单位的负责人要与公司签订包括财务、环保等一系列业绩的“业绩承包书”。
这个承包书具有誓言般的严肃性，人们将竭尽全力来确保实现其承诺。
据此，格林斯物色了那些怀有艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的人。
然后利用“同行协助”、“战后评论”、“反思”等方法，找到BP公司知识资产之所在，也就是目前所说的“元知识”。
“同行协助”是知识管理的一个要诀。
“如果你说‘告诉我你所知道的关于某某事情的所有情况’，人们就会有所抵触，倒不是因为他们不想告诉你，而是因为这听起来像是一桩艰巨的差使。
但如果你问得非常具体，他们就会很乐意地回答。
”“战后评论”是从美国陆军的做法中借鉴来的，指一边做事、一边学习，利用15分钟回答四个评估性问题：原本会发生什么？实际上发生了什么？为什么会出现变化？从中能够汲取什么教训来指导实践？“反思”则是指从事更为详尽的事后剖析。
这三个手段本身都很管用，而且可以应用在网络的创建上。
据此，格林斯总共创建了20项知识资产。
格林斯强调说：“它们并不是最重要的东西。
在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。
案例：BP最佳实践
案例：BP最佳实践BP：一个价值增值的知识企业英国石油公司（BP）真正地实现了操作性知识管理和战略性知识管理的平衡。
在过去的10年中，这个国际性的石油公司已经从一个无重点的矿物、煤炭、动物喂养等的普通生产者转变成为盈利性最强的主要的石油企业。
它如何实现这些转变？我们看一看BP如何掌握价值增值的六方面能力。
分权以提高反应能力BP划分为90个业务单元，所以变得更灵活、更具反应力。
在业务单元的常务管理者和9个执行人之间不存在等级，高层管理团队刺激组织，而不是控制组织。
高层管理团队制定战略方向，以鼓励学习、确保吸收教训的机制到位。
公司总部和业务单元现在近有350名员工（对于一个收益为700亿美元的企业来说，这的确是一个不可思议的小数目）；决策被推到它能被最有效管理的地方（业务单元）；组织更加扁平，因为每位管理人员都在业务单元的团队中工作。
集中知识以提高预测能力BP在一个易懂的目标下运行，以便于每个人都能理解哪类知识是关键的、为了提高他们的绩效，他们应该学习什么。
公司通过把它的学习能力集中在这个目标上，从而增强竞争优势。
BP重在发现大型油田和天然气田，它们能够提供潜在的增长，并带来更高的资金回报，所以发现、开发和启动它们的成本就低。
而且，公司仅把重点放在能提供最好机会的20个国家。
此外，BP意识到不论一个企业怎么好，它只能拥有世界上最好技术的一小部分。
频繁地给BP带来战略优势的是综合和应用技术的能力。
通过类似于"虚拟团队工作"这样的项目以及BP快速发展的内部网（内部网中，每个技术领域有其站点，部门专家要描述他们必须提供的经验），人们联系、交流和共享知识变得容易了。
关注流程以提高生产能力BP选定了基于流程的扁平组织结构，这个流程与一个目标相联系，所以人们可以明白他们针对的目标是什么。
管理也在流程中实现，因为每个主管和相关代表都在一个团队中工作以指导业务单元。
作为有保障的过程，评论过去和未来计划要确立一个明确的观点：执行是第一位的。
BP“绿”之道
家对 ｒ能源 需求 的增长短 期 内不 可逆 转 。 济 增长 、 能源 安全和 气候变 化
带来新 的挑 战 。这 是我们全 世界 能源 业所面 临的共 同 问题 。” 这 就 是Ｂ 侄２ ０ 年 ７ １ 日发布 Ｐ ０９ 月 ７ 的 《 Ｐ 界能源 统计２ ０ ） 阐述 的 Ｂ世 ０ ９）所
Ｂ Ｐ自１ ７ 年 开始在 中闰 的业 务拓 ９３
展 已有 三 十 多 年 的历 史 。三 十 多 年 来 ，Ｂ 积 极 参 与 了中 国的经 济 建设 ， Ｐ
是在 华投 资额 领 先 的外 国企 业之 一 。 Ｂ 在 中 国突 飞猛 进 的发 展和 卓越 的业 Ｐ 绩 使 中 国存Ｂ 全 球市 场 中始 终 。 重 Ｐ 据
列 最新 数 ，并揭示 了能源 消费市场 的最新 发 趋势 。Ｂ 的这个统 计发布 Ｐ ４１０ ９ １ 月存 丹麦首 都哥本 哈根 召 ￣２ ０ 年 ２ １
开 的全球气 候峰会 的核 心议题 不谋而
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绿 色星 球 ”的 问题 ，作为 当今世 界三 大 能源 公 之 一的Ｂ 有 责任 和义 务站 Ｐ 在 变革 的潮 头 。 为无 论从 它的发展
商道——中国企业模拟第一品牌
《商道》——中国企业经营模拟第一品牌！◆“新东方一直致力于宣扬一种朝气蓬勃、奋发向上、从绝望中义无反顾地寻找希望的精神。
《商道》在为学生塑造真实的商业模拟环境的同时，同样也传授给了学生一种不屈不饶，永不放弃的商业精神。
”——新东方教育科技集团董事长俞敏洪◆“作为世界上最大的石油和石油化工集团公司之一，BP一直将跨国企业经营管理的理念和战略列为管理者培训的重点，《商道》对全球化竞争的透彻理解和精确阐述是令人赞叹的，完全符合我们的长期需求。
”--BP(中国)投资有限公司亚太区主管冯喆◆“企业经营模拟系统已经逐渐成为高校商科教育的重要组成部分，《商道》这样一套兼具创造力和时代性的系统不仅能够帮助高校全面提高商科实践性教育质量，还提供了一种更符合新时代要求的人才培养模式。
”——上海交通大学安泰经济与管理学院副院长顾峰◆“宝钢承载着振兴民族工业，跻身世界优秀企业之林的历史重任，如何在国际竞争市场中占据日益重要的地位是我们的当务之急。
《商道》逼真地展现了跨国企业经营面对的各种宏观环境和微观因素，能够迅速、有效地提升管理团队的综合素质，对企业的未来发展大有裨益。
”——宝钢国际人力资源组织部部长贾璐◆“在目前国内所有的商战模拟系统中，《商道》囊括了最广泛的变化要素，成功地模拟了最真实的现代商业环境，对于新时代高等院校的商科教学发展做出了突破性的重要贡献。
”——北京大学光华管理学院党委书记王其文◆“《商道》几乎融会了工商管理的所有核心概念，实战性、体验性极强，能够充分启发高级管理人员的系统思维，迅速提升团队协作能力和组织效率，综合实力首屈一指，值得信赖。
”——上海紧缺人才培训事务服务中心袁玫36小时“融会贯通”顶级商道引言..................................................................... - 1 - 第 1 小时开始准备工作................................................... - 3 - 第一步获得最新的PREMKING 客户端软件................................... - 3 - 第二步安装软件及设置................................................... - 4 - 安装PREMKING 客户端................................................... - 4 - 第三步运行PREMKING 客户端.............................................. - 5 - 初始化课程数据........................................................ - 5 - 菜单使用指南.......................................................... - 7 - 第 2 小时了解行业及公司概况.............................................. - 9 - 《PREMKING》综述....................................................... - 10 - 经营背景：怎样的行业，怎样的公司........................................ - 11 - 行业背景介绍........................................................ - 11 - 公司历史及概况...................................................... - 13 - 董事会的要求........................................................ - 14 - 如何经营您的公司....................................................... - 15 - 行业和竞争环境分析.................................................. - 15 - 消费者和销售渠道.................................................... - 16 - 原材料供应.......................................................... - 17 - 生产加工............................................................ - 17 - 竞争手段............................................................ - 18 -第 3 小时竞争和需求预测................................................. - 19 CEO年度预算会议对市场的预期......................................... - 20 -沪深300 的作用...................................................... - 20 -竞争激烈程度的影响.................................................. - 21 -什么造就了您的竞争力？................................................ - 21 - 决定市场份额的11 个因素............................................ - 21 -批发价............................................................. - 21 -给消费者返利手段的运用............................................. - 22 -产品多样性......................................................... - 22 -质量等级........................................................... - 22 -广告投入........................................................... - 24 -名人代言和品牌效应................................................. - 25 -独立零售商的数量................................................... - 25 -对零售商提供的支持服务............................................... - 25公司专卖店的数量................................................... - 26 -网络销售的效果..................................................... - 26 -顾客对品牌的忠诚度................................................. - 27 -竞争战略选择....................................................... - 27 -年度预算会议决策....................................................... - 28 - 根据沪深300 指数和竞争激烈程度调整预期............................. - 29 -预期自己公司的销售和市场份额....................................... - 29 -“如果..就..”测试的重要性......................................... - 31 -第 4 小时生产及工厂管理................................................. - 32 -决策前须知............................................................. - 33 -生产和劳动力决策....................................................... - 37 -第 5-6 小时物流、市场与运营报告.......................................... - 49 -物流篇................................................................. - 49 -销售与市场运营篇....................................................... - 54 -贴牌市场决策......................................................... - 55 -网络市场决策......................................................... - 56 -自有品牌市场决策..................................................... - 59 -运营报告篇............................................................. - 70 -市场经理分析表....................................................... - 71 -地区盈利分析表....................................................... - 73 -成本分析表........................................................... - 74 -第 7 小时公司融资及财务管理............................................. - 77 -收益表................................................................. - 78 -现金流量表............................................................. - 79 -资产负债表............................................................. - 80 -公司债券评级........................................................... - 82 -财务及现金决策......................................................... - 83 -第 8 小时报告分析及如何制定决策......................................... - 90 -“E-go”全行业报告..................................................... - 91 -行业基准报告........................................................... - 95 -竞争者分析报告......................................................... - 95 - 公司财报............................................................... - 95 - 推荐制定决策的步骤..................................................... - 96 - 结论性评述............................................................. - 97 - 附录一计划和分析表格.................................................... - 98 - 计划和分析表格一....................................................... - 98 - 计划和分析表格二....................................................... - 99 - 计划和分析表格三...................................................... - 100 - 计划和分析表格四...................................................... - 101 - 计划和分析表格五...................................................... - 102 - 后28小时请您通过实战去体会和感受引言六维科学人才观——企业经营模拟对人才素质提升的重要意义。
专业技术人员《知识创造与经营》题库及答案
题目内容：SECI模型中，共同化是指：（）。
表出化是指：（）。
联结化是指：（），是将各种概念综合为知识体系的过程。
内在化是指：（），这个过程与“做中学”有着密切的关系。
A、从暗默知识到形式知识B、从形式知识到暗默知识C、从暗默知识到暗默知识D、从形式知识到形式知识答案：ABCD题目内容：组织创造知识的过程：第一阶段：（）。
第二阶段：（）。
第三阶段：（）。
第四阶段：建造原型。
第五阶段：（）。
A、知识转移B、创造概念C、验证概念D、共享暗默知识答案：ABCDABCD题目内容：丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“（）”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“（）”是准时化与人员自主化。
“（）”是改善。
A、一大基础B、两大支柱C、根本目的D、一个目标答案：ABDABD题目内容：影响知识创造的后天因素也很重要，尤其是（）、（）、（）、（）、所在单位等有着直接的影响。
A、关键事件B、重要任务C、学校D、社会答案：ABCDABCD题目内容：正能量的组织氛围是促使人积极向上的氛围，是想做事、会做事、能做事的人感受到鼓励尊敬的氛围，是组织成员之间彼此毫无（）地分享知识，互相启发的氛围，是人们可以（），任何创意都可以得到响应鼓励的氛围。
A、畅所欲言B、随心所欲C、保留D、戒心答案：ACAC题目内容：（）是以知识为中心的管理，旨在通过知识（），获取和（）知识来提升企业竞争力和反应能力，以迎接经济全球化竞争的挑战。
A、共享B、知识管理C、交易D、利用答案：ABDABD题目内容：专利指授予一项发明创造（技术方案）的专有权（独占实施权），专利在有限时间内为专利所有人的发明提供保护，保护期通常10-20年。
专利保护有时间性、地域性和独占性。
专利一般分为三类：( )、( )和( )。
A、实用新型B、技术秘密C、外观设计D、发明专利答案：ACDACD题目内容：1790年美国的（）-费城证券交易所诞生,1792年纽约的24名经纪人在华尔街11号共同组织了"纽约证券交易会",这就是后来闻名于世的"纽约证券交易所"。
BP英国石油公司PPT学习教案
地生产。通过这些业务，BP时刻为客户提
供着运输燃料、光热能源、油品零售服务
以及与人们日常生活密切相关的各种石化
产品。
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BP在中国的投资特点
注重长期承诺，寻求具有中国特 色的可持续的能源解决方案
着眼战略合作，循序渐进，不断 拓展合作新领域
重视能力建设，为当地培养具国 际水平的行业建设队伍
公司醋酸生产能力占整个欧洲的
32%。
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pest 分析
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（一）政治法律环境(Political Factors) （二）经济环境(Economic Factors) （三）社会文化环境(Sociocultural Factors) （四）技术环境(Technological Factors)
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创新
我们将资助并积极参与技术和政策研究，面 向未来创造选择。2008年，我们对创新的继 续支持包括：投资于美国的能源生物科学研 究所（Energy Biosciences Institute），这是一 项10年投入5亿美元的承诺，并与中国科学 院共同投资7300万美元，成立清洁能源商业 化中心（CECC），推动中国清洁能源技术 的商业化。我们延长了对美国普林斯顿大学 “减碳行动”（Ca第r3b0页o/共n31页Mitigation Initiative） 的资助，该研究项目聚焦于构建对气候科学
值得收藏的职业规划讲座观后感6则
值得收藏的职业规划讲座观后感6则职业规划讲座观后感篇一：由于职业规划课程要求，我很有幸在学校礼堂参加了三场由我国职场知名人士的讲座。
讲座主要内容有职场知识、应聘礼节、面试知识、职业选择、当今职场现状等有关个人职业生涯的相关知识。
在这些讲座中，我对当今职场有了进一步的了解，并且通过对我自身的能力的了解选定了今后的职业目标。
更重要的是通过这次的课程我更加坚定了原先所确定的职业目标。
第一次讲座是由安博高级副总裁古一思女士带来的。
在讲座的开始，古一思向大家介绍了自己的职业生涯：古一思曾在英国石油公司(BP)工作9年，担任BP中国区IT经理和项目经理。
后来，她进入通用电气(GE)医疗集团后，成为管理15个国家和地区的CIO，是GE医疗集团历史上第一位身居要职的中国女士，领导并管理公司在整个亚太地区的IT基础设施和企业应用。
成绩突出的她，连续在2001到2004年获得年度亚太区及全球CIO 大奖，成为获此殊荣的第一位中国女性。
20XX年1月，她再一次以“高管层第一位女性”的身份加盟思科。
通过她的讲述，我对BP以及通用科等国际知名集团的管理层结构以及用人标准有了初步的了解，并且第一次对于首席信息官这个职业有所认识。
通过她的讲述，我也被她求职的执着和自信所打动：她曾经在公司招聘的最后一天参加了面试而且取得了理想的职位。
讲座中古一思在讲到公司的用人标准时借用了一位美国心理学家的模型：把一个人的各个方面比作了一座漂浮在海面上的冰山，由上到下从逐步深化，分别是知识、技能、自我概念、特质、动机等。
不同层次的素质在个体身上的表现形式是不同的。
可以把“能力素质”形象地比喻成为漂浮在洋面上的冰山，“知识”和“技能”是属于裸露在外的表层部分的素质;而“价值观”、“自我概念”、“特质”和“动机”部分是属于潜藏于水下的深层部分的素质。
“能力素质”是直接与一个人的工作绩效表现紧密联系的，因而是预测个体的工作绩效最为有效的指标体系，也是选人用人必须要考察的内容。
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英国石油公司（BP）成为欧洲最佳知识管理公司
Teleos 和Know Network今年所作的European Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE)的研究中表明，英国石油公司（British Petroleum）拿到第一的位置。
这是第二次作这项研究，Nokia从去年的第一降到今年的第四，Skandia、Dutch/Shell、Siemens 分别位于第二、第三和第五的位置。
为了进行评选，由欧洲高级执行委员和知识管理的开拓者组成的评议小组从以下八个方面对欧洲的大公司进行评估：
创造共同的知识文化；
发展知识领导；
传递以知识为基础的产品或者解决方案；
智力资本最大化；
创造最佳的e knowledge共享的环境；
创立学习组织；
关注客户知识；
将知识转化为财富。
其中有91家公司具有至少一项，23家公司作为不到10％的具备多项条件的公司被最终选出。
这些公司包括：Aventis、BMW、Cap Gemini Ernst & Young、GlaxoSmithKline、Nestle、Novertis,、SAP、UBS、Unilever和Zurich Financial Services.。