薪酬管理系统教材(PDF 62页)
薪酬管理教材部分(doc 52页)
第五章薪酬管理目录第一节薪酬制度的设计第一单元薪酬管理制度的制定依据第二单元薪酬管理制度的制定程序第三单元薪水奖金制度的调整第二节工作岗位评价第一单元工作岗位评价的基本步骤第二单元工作岗位评价指标与标准第三单元工作岗位评价方法与应用第三节人工成本核算第四节员工福利管理第一单元福利总额预算计划第二单元各类保险金和住房公积金核算精讲在人力资源开发与管理中,员工薪酬管理是一项重要的内容。
薪酬制度是否科学合理,给予员工的报酬是否让员工满意,不仅关系到员工个人的切身利益,也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率,从而影响企业战略目标的实现。
因此,各类企业都十分关注员工薪酬问题。
尽管如此,企业仍然听到许多关于薪酬方面的抱怨,而员工对于薪酬的满意度也未达到企业期望的水平,其原因就在于人的工作动机、需求、个性是各不相同的。
现在,仍然有一些企业领导者未能深入探索薪酬的本质,从而使薪酬没有起到辅助人力资源开发与管理的作用。
第一节薪酬制度的设计第一单元薪酬管理制度的制定依据【学习目标】通过学习掌握薪酬的内涵,薪酬管理的基本内容,以及制定企业薪酬管理制度的基本依据。
【知识要求】一、薪酬的内涵（X）(一)薪酬的概念薪酬(Compensation)泛指员工获得的一切形式的报酬。
包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的,等等(如图5—1所示)。
(二)薪资的概念薪资即薪金、薪水的简称。
薪金(Salary)通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬,如月薪、年薪,我们国内常使用“薪水”一词。
薪水(Wages)通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。
如计时薪水(小时、日、周薪水)或计件薪水。
(三)与薪酬相关的其他概念1．报酬(Reward)。
员工完成任务后,所获得的一切有形和无形的待遇。
2．收入(Earnings)。
员工所获得的全部报酬,包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。
薪酬管理系统教材(DOC 41页)
薪酬管理系统教材(DOC 41页)薪酬管理系统★薪酬的最大核心，就是满足不同人性的需求。
优秀的薪酬管理系统，可以将企业与员工结成利益共同体，通过满足各级各类人员的机制体系，形成强大的内部驱动力。
第一节：薪酬概述1.1什么是企业薪酬企业薪酬是指员工的岗位价值薪酬以及其所创造价值所获得的创造价值薪酬，其中：1）岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比（指岗位固定工资部分，参照价值薪酬）2）创造价值薪酬指人才因其特殊价值，所获取的薪酬（指岗位的提成、分红、奖金部分，参照不同类型岗位的薪酬设计）1.2岗位薪酬结构1）当下先进性薪酬收入：●工资：包括固定工资、绩效工资、固定补助●奖金（提成）：包括销售额提成、利润提成●津贴：包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等●分红：项目分红、股权分红等2）长期受益（如股权激励）：3）福利与荣誉1.3企业不同时期各岗位薪酬结构企业不同时期各岗位薪酬结构企业发展阶段人员类别薪酬结构创业期 1 【老板+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2 【新招员工】第二批人（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）起步期 1 【高层】（零）底薪+利润分红（高）2 【新增加营销人员】（零）底薪+销售额提成（高）3 【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）断奶期 1 【高层】（零）底薪+利润分红（高）2 【营销人员】（零）底薪+销售提成（高）3 【技术人员】（低）底薪+约定奖励4 【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）发展期 1 【核心决策层】（低）岗位工资+（中）利润分红+股份2 【高层】（低）岗位工资+（中）利润分红3 【营销人员】（低）底薪+销售提成（中高）4 【技术人员】（中）岗位工资+奖励（项目）5 【职能人员】（中）岗位工资（基本工资+绩效工资）6 【辅助类人员】（低）固定工资（死工资）加速期 1 【核心决策层】（中）岗位工资+事业部分红+股份2 【高层】（中）岗位工资+事业部分红3 【营销人员】（中）底薪+销售提成（中）4 【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5 【职能人员】（中高）岗位工资（基本工资+绩效工资）6 【辅助类人员】（中）固定工资（死工资）品牌期 1 【核心决策层】（高）岗位工资+事业部分红+股份2 【高层】（高）岗位工资+事业部分红3 【营销人员】（高）底薪+销售提成（低）4 【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5 【职能人员】基本工资+绩效工资6 【辅助类人员】（高）固定工资（死工资）衰退期【所有人员】保障工资注：创业期：指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营起步期：指企业的广利成熟度进步，利润增长具备一定稳定性断奶期：指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，用时具备在投资的利润能力发展期：指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且管理系统健全加速期：指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，捅死有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上品牌期：指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定衰退期：指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低1.4企业需要设计的薪酬方案1、价值薪酬方案，是所有岗位底薪的基础2、高管薪酬方案，如何激活高管3、营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机制4、生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准5、技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品6、团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作分配的依据7、股权激励方案（有条件的企业方需使用）第二节：价值薪酬2.1价值薪酬制作步骤第一步：画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容第二步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分第四步：选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪第五步：确定年底奖金与月薪的比例第六步：按级差，划分五级工资（五级工资级差10%-15%）第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配（根据岗位类型不同，固定与绩效比例亦有所不同）第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案2.2岗位价值评估打分价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述，从多个维度对岗位进行价值量评估打分，再根据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。
薪酬管理书本电子版
第十章薪酬设计一、教学目的通过本章的学习，使学生了解薪酬的基本内涵和基本构成，掌握薪酬设计的原则、程序和基本方法，理解各种薪酬形式的内涵和作用。
二、教学要求1．明确薪酬的基本内涵和基本构成2．了解薪酬设计的原则、程序3．掌握薪酬设计的基本方法4．理解各种薪酬形式的内涵和作用三、参考书目1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点1. 薪酬设计的基本方法2．各种薪酬形式的内涵和作用五、教学步骤1．分析、讲解本章的内容；2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式1．采用多媒体教学2．以课堂讲授为主七、教学时间：3课时八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）九、教学内容：（一）报酬系统与薪酬体系1．报酬系统与薪酬体系的构成报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质回报(硬报酬)和非物质回报(软报酬)两个部分。
我们通常把物质回报称为薪酬(广义的“工资”)，即薪酬是因员工为企业所做的贡献(包括实现的绩效，付出的努力、时间、技能、经验等)而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。
直接货币收入构成薪酬的主系统，用以维持员工最基本的生活需求；间接货币收入构成薪酬的辅系统，用以保障和提高员工基本需求之外的更健康、更安全、更有质量的生活需要。
报酬系统与薪酬体系的构成如下图所示。
本章以下内容主要讨论薪酬问题。
2．工资、奖金及福利 （1）典型的工资类型及特征 （2）奖金及其特点奖金是对员工有效超额劳动的报酬。
奖金的实施是为了更好地调动员工的积极性，管理者在具体设置奖金方案和实施奖金举措时，必须根据奖金的特点，慎重选择适合本企业的奖金方案，以使每项奖金均能达到激励效果。
图 报酬系统与薪酬体系的构成表 典型工资类型及特征报 酬 系 统硬报酬系统 软报酬系统薪酬主系统(直接货币收入) 工资 奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票期权职位消费货币化薪酬辅系统 (间接货币收入) 福利及福利设施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导工作本身工作有趣、愉快 工作具有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展机会和空间 有晋升和奖励机会 有相当的社会地位 有荣耀的头衔工作环境能力强且公正的领导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性工作制 便利的交通通讯企业形象社会效益好 企业有品牌 企业文化与价值观被社会认可 企业规模大 经济效益好 企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效确定与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资和绩效、责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功工资根据年龄、工龄、学历和经历来确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务工资根据与职务相关的不同因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务高低限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用设计和总体实施都比较麻烦奖金的特点表现为：(1) 灵活性。
8-薪资管理子系统课件
维 护
工资报表管理及统计分析
人员增减、工资变动进行处理
计件工资核算 工资类别数据的汇总
工资类别数据的汇总 自动完成工资分摊、计
提、转账业务
数据上报
人员调动
数据接口管理
数据采集 人员信息复制
自定义报表查询
各种工资表、汇总表、明细表、统计表、分析表
凭证查询
第四页，共35页。
生产部门
产量、质量统计数据
工资结算单记录
二、复习思考题
1. 薪资管理子系统与其他子系统的关系，其主要功能有哪些？ 2. 简略画出建立薪资系统子账套的操作步骤流程？
3. 薪资管理系统的初始设置包括哪些内容？ 4. 如何进行工资项目计算公式的设置？
5. 简述薪资管理子系统期末工资分摊的操作步骤？
6. 请画出薪资管理子系统的业务处理操作流程图。
期末薪资管理子系统生成数据向总账系统的传递。
【教学方法】
多媒体教学；讲授法与演示法结合
第一页，共35页。
第一节 薪资管理子系统概述
章
第二节 薪资管理系统初始设置
节
第三节 薪资管理系统的日常管理
内
第四节 薪资管理子系统的月末处理
容
第五节 工资数据维护
第二页，共35页。
第一节 薪资管理子系统概述
一、薪资管理子系统的目标和特点
“其他”：既不计入应发合计，也不计入扣款合计
第十三页，共35页。
计件工资标准设置
第十四页，共35页。
计件工资方案设置
1.计件工资标准和 方案一经使用，不能 随意删除其中的数据 ；
2.方案的停用状态可以随 时被修改，但只有未停用 的计件工资方案才可以显 示在计件工资统计中的录 入卡片中。
薪酬管理系统教材
薪酬管理系统★薪酬旳最大关键, 就是满足不一样人性旳需求。
优秀旳薪酬管理系统, 可以将企业与员工结成利益共同体, 通过满足各级各类人员旳机制体系, 形成强大旳内部驱动力。
第一节: 薪酬概述1.1什么是企业薪酬1）企业薪酬是指员工旳岗位价值薪酬以及其所发明价值所获得旳发明价值薪酬, 其中:2）岗位价值薪酬指企业内部人员旳工资比（指岗位固定工资部分, 参照价值薪酬）发明价值薪酬指人才因其特殊价值, 所获取旳薪酬（指岗位旳提成、分红、奖金部分, 参照不一样类型岗位旳薪酬设计）1.2岗位薪酬构造1）当下先进性薪酬收入:●工资: 包括固定工资、绩效工资、固定补助●奖金（提成）: 包括销售额提成、利润提成●津贴: 包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等●分红: 项目分红、股权分红等2）长期受益（如股权鼓励）:3）福利与荣誉1.3企业不一样步期各岗位薪酬构造企业不一样步期各岗位薪酬构造注:创业期: 指企业管理成熟度差, 利润不能保证正常运行起步期: 指企业旳广利成熟度进步, 利润增长具有一定稳定性断奶期: 指企业管理具有一定自我修复性, 无需借助外力管理, 用时具有在投资旳利润能力发展期: 指企业可以同步在两个货两个以上项目上盈利, 且管理系统健全加速期: 指企业可以复制项目旳发展模式, 并且在单位时期内增长速度在三倍以上, 捅死有一套平行扩张旳机制, 利润增长在两倍以上品牌期: 指企业社会认知度高, 获利点在品牌文化而非价格上, 企业系统健全, 利润稳定衰退期：指企业产品不能适应社会发展, 更新速度慢, 机制老化, 利润减少1.4企业需要设计旳薪酬方案1.价值薪酬方案, 是所有岗位底薪旳基础2.高管薪酬方案, 怎样激活高管3.营销薪酬方案, 设计一套能让营销团体疯狂旳机制4.生产薪酬方案, 让生产团体产品交付高原则5.技术薪酬方案, 让技术团体能研发技术领先旳产品6、团体薪酬方案, 是合作型工作、项目型工作分派旳根据7、股权鼓励方案（有条件旳企业方需使用）第二节: 价值薪酬2.1价值薪酬制作环节第一步: 画出组织机构图并设定工作分析表, 确定岗位旳层级及规定、工作内容第二步: 通过点原因法, 进行岗位价值评估打分, 评估出每个岗位旳价值得分第三步: 分层级, 将相近岗位归为一类, 做出层级工资表, 并算出层及平均分第四步：选用标杆岗位计算K值系数, 得出层级岗位年薪第五步: 确定年终奖金与月薪旳比例第六步: 按级差, 划分五级工资（五级工资级差10%-15%）第七步: 做出各岗位旳固定工资与绩效工资比例分派（根据岗位类型不一样, 固定与绩效比例亦有所不一样）第八步：手工调整, 得出适合企业旳价值薪酬方案2.2岗位价值评估打分价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述, 从多种维度对岗位进行价值量评估打分, 再根据岗位得分推演转换出岗位在组织中旳岗位价值薪酬。
薪酬管理系统
薪酬管理系统（示例）一、薪酬管理制度二、岗位价值评估表三、薪酬层级表四、各岗位年底奖金、月薪表五、各岗位月薪五级工资表六、各岗位固定工资、绩效工资表七、高管人员薪酬八、营销人员薪酬九、客服人员薪酬十、财务人员薪酬薪酬管理制度拟稿部门：董事会年月目录第一章总则 (3)第二章薪酬体系 ......................................... 第三章薪酬结构 ......................................... 第四章岗位绩效工资制.................................... 第五章市场工资加绩效制.................................. 第六章工资特区 ......................................... 第七章工资调整 ......................................... 第八章其他 ............................................. 第九章附则 .............................................第一章总则第一条适用范围本方案适用于章宁军商业智慧教育集团公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。
第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
（一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。
（二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。
（三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。
埃森哲薪酬激励体系(62页精美PPT)
业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部
- 市场营销部 -
职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作
工程预算部
业务开发部
规划设计部
工程管理部
- 客户服务部 -
职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护－－客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） AA系统客服工作统筹、协调 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的客户服务进行 管理和指导，各项目公司客 服工作的协调
集团价值
部门的设置
集团部门的角色和职能
集团部门的规模
小而少。 严格于财务评估与资金分配。
方向性的。 有限的、季度性的。 集中于战略和财务评估、指导。
广泛的。 频繁的。 集中于营运业绩。
深入的、频繁的、 集中于职能部门、营运和业务单元的协同。
自主权自战略层面。 营运自主。 负责财务回报。
自主权自高层运营层面。 有限度的战略指导。 负责盈利能力。
业务开发部
规划设计部
客户服务部
市场营销部
- 工程预算管理部 -
职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目预算的管理和监控
集团层次战略、关键或主要管理流程。 业务单元运营。
关键运营部门集中于集团。 业务单元层面业务运作与日常管理操作。
资源整合 宏观政策和财务整合
宏观政策指导 战略指导和协调
薪酬管理-PNL人事薪资管理系统教育训练教材NEW 精品
是否扣當日薪 資
假別設定
是否扣全勤獎 金
扣當日薪資比 率
扣全勤獎金比 率
刷卡設定
針對傳統刷卡鐘設定資料擷取規則，若公司使用門禁 系統記錄員工進出公司及出勤資料，則會根據該公司 的門禁系統另外撰寫刷卡資料擷取作業。
對於加班時數尾數的認列原則，也在本作業設定，將 會影響員工加班費的金額。
傳統刷卡鐘資料設定
人事薪資系統設定
有關加班費計 算之設定
其餘欄與個人 綜合所得稅有 關
遲到扣全勤比 率設定
假別設定
可設定無限不同假別。
可針對每一種假別，分別設定是否扣當日薪資，及扣當 日薪資之比率，其中N代表不扣當日薪資，Y代表按比 率扣當日薪資。
可針對每一種假別，分別設定是否扣全勤獎金，及扣全 勤獎金之比率，其中N代表不扣全勤獎金，Y代表按比 率扣全勤獎金，A表示扣當月的全勤獎金。
津貼扣款條件設定
可定義津貼扣款項目，並於每月發薪時自動加減項。
可針對殘月分別定義該項扣款的方式，有不計算、全 數計算及比率計算，如選擇比率計算，則需在金額比 率欄位輸入計算比率，以殘月天數與每月核薪天數的 比率發放。
計算方式可選擇Βιβλιοθήκη 固定金額、基本底薪、廣義底薪、 應付薪資、課稅所得及個別認定。
人事薪資之系統架構
一.系統主畫面 二.系統功能圖 三.系統主作業程序概述
系統主畫面
基本設定建立 基本資料建立 日常異動作業 批次作業
接下頁
系統功能圖
人事薪資系統設定、假別設定、刷卡設定、津貼扣款 條件設定、發薪年月設定、薪資轉存媒體設定
學校代號建立、假日資料建立、學歷代號建立、專長 代號建立、職稱代號建立、班別資料建立、員工基本 資料建立、獎金代號建立、員工班別建立
薪酬管理系统培训(ppt 218页)
2.组织文化的类型
a.职能型文化：强调稳定性、可靠性和持续性。
b.流程型文化：客户满意度、对客户承诺履行 的可靠性、运作和操作水平及灵活性、产品质 量。
c.时间型文化：缩短生产周期、创新新的产品 和服务，重点是灵活和活跃、其次技术和客户、 最后是可靠与质量。
d.网络型文化：关系控制整个网络。
随着经营环境不确定性的加强和员工价值观的 多样化，“人质”工资成为企业激励员工的重 要手段。
内在报酬的重要性日益突出。 跨国薪酬、国际薪酬成为企业薪酬管理的内容。
第二章 战略性薪酬管理
战略性薪酬管理的内涵及其意义 企业战略与薪酬战略的关系 传统薪酬战略的特点及存在的问题 全面薪酬战略 组织文化对薪酬战略的影响
薪酬管理
教学目的
了解薪酬、薪酬制度、薪酬设计等内容。 掌握职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能
力薪酬体系的主要内容及设计。 能结合企业的发展战略和企业所处的内外环境
权变地确定企业薪酬体系。 理解薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级、薪酬成
本的综合激励强度与沟通效果。 运用薪酬管理的有关理论与观念进行具体的薪
外在报酬
内在报酬
●直接报酬：基本工资、加班工资、
津贴、奖金、利润分享、股票认购
●间接报酬：保险保健计划、住房资
无
助、员工服务及特权、带薪休假及
其他福利
●私人秘书
●参与挑战
●宽大的办公室
●挑战性工作
●诱人的头衔
●感兴趣的工作或工作任务
●上级、同事的认可与内部地位
●学习与进步的机会
●多元化活动
●就业的保障性
3.客户中心战略与薪酬战略
客户中心战略就是提高客户服务质量、 服务效率、服务速度，满足客户的现在需 要与潜在需要。因此，客户满意度是企业 最为关注的绩效指标，根据员工向客户提 供提供服务的数量和质量来支付薪酬和奖 金。
薪酬管理与激励.pptx
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6.2.1职位评价方法
1.排序法 （3）配对比较法：首先将每一个需要评价
的职位与其他所有职位分别加以比较，然 后根据职位在所有比较中的最终得分来划 分职位的等级顺序。
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6.1.3薪酬管理的基本原则
1.公平性原则 2.激励性原则 3.经济性原则 4.竞争性原则 5.合法性原则
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1.公平性原则
公平性原则要求根据公平理论，通过比较 同质员工，按共同价值观、统一的原则和 标准给予报酬，使每个员工的绩效、贡献 与其所获得报酬相称，并获得较高的满意 度。
性、职位的技术含量、职位的贡献等。
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3.员工因素
（1）员工绩效 （2）员工技能 （3）员工潜力 （4）员工资历
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4.环境因素
（1）所在行业 （2）当地生活水平 （3）经济形势 （4）法律与政策
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6.1 薪酬管理 概述
中海油：大学毕业生海上津贴120元/天。 第11页/共139页
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （5）红利 有的企业，从利润中拿出一部分作为红利
发给员工。这种情况在员工持股企业中比 较多。
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12
一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （6）股权
有的企业，会鼓励员工持股，员工会持有 一部分股权。
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HR pay
Administration System
高
L
低
重视人的程度
企业文化
关心/ 家长式
高度参与
不关心
只要求业绩
强调提高绩效
高
HR pay
Administration System
“我们必需改变一百年来的旧观念并说服经理 L 人，他们的职责是指导、激励和鼓舞员工而不是
控制他们、掌握他们所做的一切。”
技能、知识、 体能、能力等
HR pay
Administration System
成立工作分析组
职位分析操作流程
设计工具确定方法
L
讨论修改工具 小组培训
重点调研 广泛调研
整理处理 有关信息
建立职 位说明书
HR pay
Administration System
问卷调查法（问卷）
观察法和记实分析法 （提纲）
国际流行的两种职位评估方法
CRG（Corporation Resource Group）瑞士人力资源管理集团 ——薪酬子因素职位评价模式；
L
Hay （Hay Group）美国海氏集团 ——薪酬子因素职位评价模式；
HR pay
Administration System
• 取得合作
• 找指标
• 找岗位（通过工作分析）
HR pay
Administration System
L
薪酬管理系统
HR pay
Administration System
• 薪酬管理的趋势
• 基础模型与薪酬体系设计思路
• 职位分析与职位评估（演练）
L
• 如何使薪酬更具有竞争力
• 薪酬体系架构建立（案例）
• 薪酬调整与方案过渡
• 福利
• 现场话题交流
L
三、职位分析与职位评估
HR pay
Administration System
信息源
员工
中层管理人员
机构图形
L
部门职能
信息收集
方法 问卷 面谈
职位分析程序
职位信息
任务 绩效标准
职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容 条件要求等
信息整理
目标 任务 责任
人力资源功能
招聘、培训 考核、薪酬管理等
职位要求
薪酬体系建立和不断修正
L
薪酬体系设计思路
职位分析
职位评估
薪酬调查
薪酬定位
薪酬结构设计
HR pay
Administration System
•外部公平
薪酬体系设计四大追求点
•内部公平
L
•个人公平
•符合企业战略并切合本实际
HR pay
Administration System
可用金钱量化, 如: • 基本工资 • 激励工资
HR pay
Administration System
从人力资源到人力资本
公司竞争优势 产品与价格
质量&服务
创新
L
人力资源的 关键挑战
劳动力成本、 纪律、工会
内部公平、 忠诚度、 培训
外部公平、 承诺、 留才、 学习
奖酬理念
“马前胡萝卜”
能力演变、 业绩、 升职
贡献、 核心技能、 股票期权 双轨职业生涯
薪酬激励基础模型
企业愿景
设置部门
设置岗位 进行职位分析
L
职位评价系统Position Evaluation System
薪酬管理系统 Pay Administration System
绩效评估系统
Performance Appraisal System
职位变动
人力资源开发系统
HR pay
Administration System
交流主题
HR pay
Administration System
L
一、薪酬管理的趋势
HR pay
Administration System
美好的过去
• 稳定的工作
• 稳步上升的工资
L
• 可预见的职业生涯
如今的新秩序
• 员工承担更多的责任 • 没有保障和预见性 • 员工对个人技能的发展负责
工作大环境的变化
L
更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”)
更注重对业绩，生产率和能力的奖励
重现金总额并将部分内容变为“风险”薪资
HR pay
Administration System
L
二、薪酬系统设计思路
HR pay
Administration System
L
系统基础假设
企业效益
效率
效果
生
质
服
产
率
量
务
∑ 个人绩效=个人工作能力* 支持力度* 努力程度
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财务反馈
顾客反馈
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直接表现
动力泉
系统基础假设
投资回报率增加 客户忠诚度提升 服务品质提升
工作 效率 提升
工作 品质 提升
服务 水平 提升
激励机制
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L
工作日志法和主管人员分析法
访谈法和座谈法（提纲）
工作实践法和实验法
典型事例法和关键事件法
资料分析法
职位分析方法
上行法 下行法
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夸大职责要求；
故意抬高或降低素质要求
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面面俱到
摆脱不了任职人的影子
千岗一面
注意点
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-杰克 维尔奇
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职位系列的变化
传统职位体系
• 消除虚设的、人为设定的岗位和工作层级
注重个人价值
• 责任
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• 核心技能 • 结果/个人贡献
跨职能的团队及组织的扁平化
双轨的职业生涯
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传统薪酬理念:
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短期 长期 • 福利 退休 医疗 • 津贴
了解大薪酬的概念
无法用金钱量化，如:
• 工作满意度 • 拥有完成工作的工具 • 学习新技能的机会 • 施加影响的机会 • 公司文化很 “酷” • 人文环境好 • 团队成员很棒 • 职业发展的机会 • 被“感谢” (非物质
方面的认可)
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认识职位评估系统
切忌用多个标尺
定义：用一致的评价方法，依据岗位对组织的整体贡献确定某职位相对价值，
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实现薪酬管理体系内部相对公平性的和外部竞争性的过程。
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整体比较法
两两对比法
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因素法
常用的职位评估方法
三种方法 优、缺点分析
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• 一个标准
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薪酬概念:
• 要鼓励什么样的行为和结果
• 如何酬劳这样的行为和结果
• 从”工资”到”回报”
• 薪资结构的变化
• 从奖金到激励机制
• 对调薪的新思考
对薪酬管理的影响
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薪酬管理的趋势
将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励
注重外部的竞争而非内部的公正