第3章战略计划和营销过程
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第三章营销战略规划PPT课件
企业竞争力评价指标
市场占有率 市场占有率增长情况 产品质量 品牌声誉 分销网络 促销能力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研发水平 管理人员
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通用电气公司（ＧE）模式---“多因素投资组合” 矩阵
投资成长 选择/盈利
高 市 场 吸中 引 力
低
收获/放弃
5.00
3.67
2.33
强
中
竞争能力
更好地为快速发展做准备.
3
本章结构提示
战略
总体战略（4个步骤）
经营战略（8个步骤）
营销战略
市场营销管理过程
营明 目确 标经
场分 机析 会市
标选 市择 场目
销设 策计 略营
销管 活理 动营
4
本章要讨论的问题:
第一节 第二节 第三节 第四节
企业战略与战略规划 企业规划总体战略的步骤 规划经营战略 市场营销管理与市场营销组合
高
市场增长率
相对市场份额
高
低
明星业务
问题业务
• 高市场份额 • 高增长率? •高增长率低市场份额
• 转为明星或淘汰
• 需要大量资金投入以支持其 • 需要现金满足需要
增长
现金牛业务
瘦狗类业务
• 低增长高份额
• 低增长低份额
• 已经建立的、成功的战略业 • 低利润潜量
务单位
•产生大量现金
低
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投入规划
► SBU应有5个特征：
☻一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他 业务分开而单独作业。
☻有自己竞争者。 ☻有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影
响利润的大多数因素。 ☻有共同的性质和要求 ☻掌握一定的资源
第3章 营销在战略计划中的作用
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3.1.4
组织
结构、政策和文化，构成了公司的组织层面。在快速变化的公司中, 所有这些方面都往往会出现功能上的障碍。尽管结构和政策能够予以调 整，但公司的文化却有很大惰性。公司必须在结构设计、政策制定和文 化整合上下一番苦功，才能适应企业战略调整的需要。 洛克度假饭店的文化已经传承了30年，但在20世纪80年代它变成了 满足顾客需要的障碍。洛克度假饭店原是劳伦斯· 洛克菲勒在50年代时 A· 建造的，原来的目标市场是代表企业的执行总裁，他们的假期是不能被 打扰的。在那个时期，企业的决策可以等到执行总裁度假归来再做。 当时洛克度假饭店的政策几乎可以说是神圣的：客房里不设电话， 没有电视，坚持一种近乎强制的菜单计划（经过调整了的美式菜单）， 而且客房狭小、不事奢华，公司的文化一直属于产品导向。 现在，公司的文化发生了一个变化。
些管理人员开始对既定的任务失去兴趣，或者既定的任务在变化了的市 场条件下可能已经显得不合适了。
如果管理当局感觉到组织正因失去目标而漂移不定，这时一定要重
新构建目标。 根据皮特· 杜拉的说法，这时该问几个基本的问题了:
我们的业务是什么？顾客是谁？顾客所要的价值是什么？我们将来
做什么业务？我们应该做什么业务？这些貌似简单的问题实际上属于公 司必须回答的难题的一部分。
那些成功的公司总是经常地提出这些问题并深刻而全面地予以回答。
公司的任务是由历史形成的。每个公司都有其目标、政策和成就的 历史。一个组织不能过于岐离其既有的历史。 组织所拥有的资源决定了组织可以选择的任务范围。
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商业银行营销实务 第3章
对适应范围比较广的 产品，可按一个影响 购买需求最强的因素 进行细分。例如，对 个人客户的细分方法， 大多数银行首选按存 款数额划分，
实际工作中，银行产 品的销售常受多种需 求因素的影响，如年 龄阶段不同的客户， 还会因习惯和心理的 原因对银行产品有不 同要求；而同一年龄 段的客户，因收入不 同也会产生需求差异。
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(二) 细分方法 根据细分程度的不同，市场细分有： 完全细分 按一个因素细分 按两个以上因素细分。
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细分方法
如果客户的需求完全 不同，每个需求者都 可能是一个单独的市 场，最大限度的细分 就是按照这个市场所 包括的需求者数目进 行细分。例如，第一 资本公司的10万个细 分市场
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(三) 细分市场的特征与银行目标吻合程度 进行市场细分的根本目的是要发现与银行自身优势结合能够达到最佳 效果的市场。银行的优势一般表现在资金实力、技术力量、经营规模、 管理能力、网点分布等方面。银行要先找到胜过竞争者的优势，然后 再找到能使自身优势充分发挥的细分市场，从而达到资源利用的最大 化。 (四) 细分市场的盈利水平 进入细分市场能为银行带来的盈利水平是银行十分关心的内容，银行 追求的是相对较高的投资回报率，这就要求银行必须对细分市场的盈 利水平作出较为准确的预测和评价。
第三章 商业银行STP战略
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商业银行市场细分
商业银行目标市场选择
商业银行市场定位
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第一节 商业银行市场细分
STP战略是现代企业市场营销最基本的战略，它包括市场细分 (market segmenting)、选择目标市场(targeting)、市场定位 (positioning)三要素。STP战略是商业银行营销的核心战略之一。 一、商业银行市场细分的内涵 (一) 商业银行市场细分概述 1. 市场细分的含义 市场细分，是指银行按照客户的特点，把整个市场分割为两个或两个 以上的子市场，从而确定目标市场的过程。 市场细分后，需求基本相同的客户群分别收并为一类，这就会在整体 市场中形成若干“子市场”或“分市场”；不同的细分市场之间，金 融需求的差别比较明显；在同一个细分市场内，需求差别就比较细微。
第三章目标市场营销战略策划
第三章目标市场营销战略策划
购买过程中的参与者
v 倡议者：即首先提出购买某种产品或劳 务的人
v 影响者：即其看法和建议影响最后决定 的人
v 决定者：即最后决定购买决策的人，包 括是否 买、买什么、如何买、 何处买。
v 购买者：即进行实际购买的人 v 使用者：直接使用或消费所购产品或劳务的人
第三章目标市场营销战略策划
第三章目标市场营销战略策划
B.社会阶层的特点
v 同一社会阶层内的人，其行为要比来自不 同社会阶层的人的行为更加相似.
v 人们以自己所处的社会阶层来判断各自在 社会中占有的高低地位.
v 某人所处的社会阶层并非由一个变量决定， 而是受到职业、收入、财富、教育、价值 观等多种变量的制约.
v 个人能够在一生中改变自己所处的阶层
v 于是，这家航空公司可能把目标选定在那些对乘飞机持肯 定态度，只是还没有乘过飞机的高收入者身上。
v 运用一系列的细分变量可以把一个市场划分为多 个细分市场。
第三章目标市场营销战略策划
（一）细分消费者市场中所使用的 重要变量
v 1.地理变量 v 2.人口统计变量 v 3.心理变量 v 4.行为变量
第三章目标市场营销战略策划
v 上下层: v 上下层由于他们在职业和业务方面能力非凡,
因而拥有高薪和大量财产,他们常来自中产阶 级,对社会活动和公共事业颇为积极,喜欢为自 己的孩子采购一些与其地位相称的产品,诸如 昂贵的住宅.学校.游艇.游泳池和汽车等. v 他们中有些人是暴发户,他们摆阔挥霍浪费的 消费形式是为了给低于他们这个阶层的人留 下印象.
v 下下层: v 下下层与财富不沾边,一看就知道贫穷不堪,常
常失业或干“最肮脏的工作”, v 他们对寻找工作不感兴趣,长期依靠公众或慈
购买过程中的参与者
v 倡议者：即首先提出购买某种产品或劳 务的人
v 影响者：即其看法和建议影响最后决定 的人
v 决定者：即最后决定购买决策的人，包 括是否 买、买什么、如何买、 何处买。
v 购买者：即进行实际购买的人 v 使用者：直接使用或消费所购产品或劳务的人
第三章目标市场营销战略策划
第三章目标市场营销战略策划
B.社会阶层的特点
v 同一社会阶层内的人，其行为要比来自不 同社会阶层的人的行为更加相似.
v 人们以自己所处的社会阶层来判断各自在 社会中占有的高低地位.
v 某人所处的社会阶层并非由一个变量决定， 而是受到职业、收入、财富、教育、价值 观等多种变量的制约.
v 个人能够在一生中改变自己所处的阶层
v 于是，这家航空公司可能把目标选定在那些对乘飞机持肯 定态度，只是还没有乘过飞机的高收入者身上。
v 运用一系列的细分变量可以把一个市场划分为多 个细分市场。
第三章目标市场营销战略策划
（一）细分消费者市场中所使用的 重要变量
v 1.地理变量 v 2.人口统计变量 v 3.心理变量 v 4.行为变量
第三章目标市场营销战略策划
v 上下层: v 上下层由于他们在职业和业务方面能力非凡,
因而拥有高薪和大量财产,他们常来自中产阶 级,对社会活动和公共事业颇为积极,喜欢为自 己的孩子采购一些与其地位相称的产品,诸如 昂贵的住宅.学校.游艇.游泳池和汽车等. v 他们中有些人是暴发户,他们摆阔挥霍浪费的 消费形式是为了给低于他们这个阶层的人留 下印象.
v 下下层: v 下下层与财富不沾边,一看就知道贫穷不堪,常
常失业或干“最肮脏的工作”, v 他们对寻找工作不感兴趣,长期依靠公众或慈
第三章 战略规划与市场营销管理过程大全
企业经营战略或竞争战略
• 主要涉及企业如何在市场中经营与竞争； • 主要问题是关心开发哪些产品或服务，目标市场选择，关 心顾客满意的程度，以达到组织的目标，如远期赢利能力、 市场增长速度或提高工作效率等。 • 总体战略涉及组织的整体决策，而经营战略或竞争战略则 更关心整体内的某个单位。
职能部门战略
加强目标 评估战略和行为的有效性 如果有必要，修订战略
对达到目标的奖励
英国航空公司与战略名词
•
•
•
•
•
•
使命（Mission） – “努力成为航空业最佳、最成功的企业” 目标（Goal） – “全球领导者”，“保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时，保证所 有重要的地区市场占有重要的份额。” – 在我们所在的每一个细分市场内提供价廉物美的服务。 具体目标（Objective） – 保持英国航运的增长率，同时在相全球扩张过程中保持优势。 – ……在扣除各种费用后每条航线每年要获得超过20万英镑的利润，只有这样才能 更好地满足顾客。 战略（Strategies） – ……我们要获得成功，必须依靠我们严格地控制成本的能力。 – 在全球范围内通过在有利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益率的 地方，投资其它航线来扩张我们的核心业务。 行动（Actions） – ……1987年与联合航空公司结成营销伙伴。 – ……与新英格兰航空公司也结成合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港等互 相联系在一起…… – ……我们投资3.5亿英镑购买了Sabena世界航空公司70%的股份…… 奖励（Reward） – 公司采取利润共享制度和节约奖励制度，前者使优秀的员工能获得公司的股票。
市场营销战略
ห้องสมุดไป่ตู้ 战略规划的一般过程
市场营销3章课件
第一节 战略计划过程与市场导向
一、战略、战术与逆向营销 （一）战略与战术的含义 （二）战略与战术的区别 （三）逆向营销
二、战略计划过程
（一）规定企业使命
（二）确定企业目标
（三）安排业务组合
1．战略业务单位的划分
2．战略业务单位的评价 （1）波士顿咨询集团法 1）问号类。 2）明星类。 3）现金牛类。 4）瘦狗类。
（三）基于市场导向的定点超越
1．定点超越的基本类型
（1）产品（或服务）定点超越 （2）过程定点超越 （3）组织定点超越 （4）战略定点超越
2．定点超越的过程
（1）明确目的和目标 （2）确定量化方法和信息来源 （3）选择定点超越的对象 （4）测量和描述本企业 （5）测量和描述定点超越对象 （6）对比 （7）建议与策划 （8）计划的执行与控制
第二节 市场营销管理
一、市场营销管理的实质
二、市场营销管理的任务
1．负需求 2．无需求 3．潜伏需求 4．下降需求 5．不规则需求 6．充分需求 7．过量需求 8．有害需求
第三节 市场营销管理过程 一、分析市场机会
1．收集市场信息 2．分析产品/市场矩阵 3．进行市场细分
二、选择目标市场
1．市场集中化 2．选择专业化 3．产品专业化 4．市场专业化 5．市场全面化
市场营销管理过程是指企业为实现其任务和目标而发现、分析、 选择和利用市场机会的管理过程。市场营销战略是指企业根据对市 场机会的预测、分析和判断，选择目标市场，并为目标市场安排行 之有效的营销组合。市场营销管理过程包括的步骤是：分析市场机 会、选择目标市场、设计市场营销组合和管理市场营销活动。
思考题
战略计划人员在制订战略计划时是离不开营销部门的支持的。定 点超越是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己行业内最强 的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。定点超 越的基本类型有：产品（服务）定点超越、过程定点超越、组织定 点超越和战略定点超越。定点超越是由八个主要步骤构成的：明确 目的和目标；确定量化方法和信息来源；选择定点超越的对象；测 量和描述本企业；测量和描述定点超越对象；对比；建议和策划； 计划的执行和控制。
一、战略、战术与逆向营销 （一）战略与战术的含义 （二）战略与战术的区别 （三）逆向营销
二、战略计划过程
（一）规定企业使命
（二）确定企业目标
（三）安排业务组合
1．战略业务单位的划分
2．战略业务单位的评价 （1）波士顿咨询集团法 1）问号类。 2）明星类。 3）现金牛类。 4）瘦狗类。
（三）基于市场导向的定点超越
1．定点超越的基本类型
（1）产品（或服务）定点超越 （2）过程定点超越 （3）组织定点超越 （4）战略定点超越
2．定点超越的过程
（1）明确目的和目标 （2）确定量化方法和信息来源 （3）选择定点超越的对象 （4）测量和描述本企业 （5）测量和描述定点超越对象 （6）对比 （7）建议与策划 （8）计划的执行与控制
第二节 市场营销管理
一、市场营销管理的实质
二、市场营销管理的任务
1．负需求 2．无需求 3．潜伏需求 4．下降需求 5．不规则需求 6．充分需求 7．过量需求 8．有害需求
第三节 市场营销管理过程 一、分析市场机会
1．收集市场信息 2．分析产品/市场矩阵 3．进行市场细分
二、选择目标市场
1．市场集中化 2．选择专业化 3．产品专业化 4．市场专业化 5．市场全面化
市场营销管理过程是指企业为实现其任务和目标而发现、分析、 选择和利用市场机会的管理过程。市场营销战略是指企业根据对市 场机会的预测、分析和判断，选择目标市场，并为目标市场安排行 之有效的营销组合。市场营销管理过程包括的步骤是：分析市场机 会、选择目标市场、设计市场营销组合和管理市场营销活动。
思考题
战略计划人员在制订战略计划时是离不开营销部门的支持的。定 点超越是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己行业内最强 的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。定点超 越的基本类型有：产品（服务）定点超越、过程定点超越、组织定 点超越和战略定点超越。定点超越是由八个主要步骤构成的：明确 目的和目标；确定量化方法和信息来源；选择定点超越的对象；测 量和描述本企业；测量和描述定点超越对象；对比；建议和策划； 计划的执行和控制。
第3章服务营销战略概述
第3章服务营销战略概述
2020年7月23日星期四
本章要点
➢ 服务营销研究的内容、过程和特点 ➢ 服务营销战略介绍 ➢ 服务营销与公共服务
第1节 服务营销研究的内容、过程、 范围和特点
第1节 服务营销研究的内容、过程、范围和特点
•营销研究：对公司所面临的特定营销环境的有关资料及研究结 果进行系统的设计、收集、分析和报告的活动
第1节 服务营销研究的内容、过程、范围和特点
•金融服务业营销研究重点
•1.消费大众的细分特征是什么？ •（1）向营销者本身购买服务者 •（2）向竞争者购买者 •（3）不购买者 •2.为什么会有这种行为？ •3.消费者对于公司和其竞争公司所提供服务的满意程度如何？即此种服务能完全 满足所有消费者需求还是仅能局部满足消费者需求？是可以引申重复性购买还是只 是一次性购买？ •4.哪一种是公司在一定期限内利润最佳的顾客类型和利润最差的顾客类型？ •5.公司该如何使顾客或潜在顾客朝有利于公司的方向调整其消费行为？即如何防 止他们朝着对公司不利的方向调整其行为？ •6.顾客和潜在顾客的情况在最近和预期期间内会发生什么变化？能否引申出新的 且可由公司来予以满足的需求？ •7.经济、法律和社会环境方面会有什么变化？会不会产生新的问题或机会？公司 可否向其顾客提供协助？
➢（1）根据心理学和统计学要素选定市场； ➢（2）根据提供给顾客的最终结果，对服务的概念、产品和整 个业务进行界定，同时考虑到目标顾客的需求、竞争对手的产品 等情况； ➢（3）运营战略，包括组织、控制、运营政策及过程，能使向 顾客提供的价值超出服务提供组织的成本； ➢（4）服务让渡系统，包括实物、信息系统、设备等与运营战 略有关的补充物。
•….验证低成本、差异化和目标集聚
第2节 服务营销战略介绍
2020年7月23日星期四
本章要点
➢ 服务营销研究的内容、过程和特点 ➢ 服务营销战略介绍 ➢ 服务营销与公共服务
第1节 服务营销研究的内容、过程、 范围和特点
第1节 服务营销研究的内容、过程、范围和特点
•营销研究：对公司所面临的特定营销环境的有关资料及研究结 果进行系统的设计、收集、分析和报告的活动
第1节 服务营销研究的内容、过程、范围和特点
•金融服务业营销研究重点
•1.消费大众的细分特征是什么？ •（1）向营销者本身购买服务者 •（2）向竞争者购买者 •（3）不购买者 •2.为什么会有这种行为？ •3.消费者对于公司和其竞争公司所提供服务的满意程度如何？即此种服务能完全 满足所有消费者需求还是仅能局部满足消费者需求？是可以引申重复性购买还是只 是一次性购买？ •4.哪一种是公司在一定期限内利润最佳的顾客类型和利润最差的顾客类型？ •5.公司该如何使顾客或潜在顾客朝有利于公司的方向调整其消费行为？即如何防 止他们朝着对公司不利的方向调整其行为？ •6.顾客和潜在顾客的情况在最近和预期期间内会发生什么变化？能否引申出新的 且可由公司来予以满足的需求？ •7.经济、法律和社会环境方面会有什么变化？会不会产生新的问题或机会？公司 可否向其顾客提供协助？
➢（1）根据心理学和统计学要素选定市场； ➢（2）根据提供给顾客的最终结果，对服务的概念、产品和整 个业务进行界定，同时考虑到目标顾客的需求、竞争对手的产品 等情况； ➢（3）运营战略，包括组织、控制、运营政策及过程，能使向 顾客提供的价值超出服务提供组织的成本； ➢（4）服务让渡系统，包括实物、信息系统、设备等与运营战 略有关的补充物。
•….验证低成本、差异化和目标集聚
第2节 服务营销战略介绍
市场营销课件20120917第3章
பைடு நூலகம்
战略业务单位的特征
有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地 开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作
区分战略业务单位应注意
（1）坚持需求、顾客导向而不是产品、技术 导向。 （2）应当切实可行而不要包罗太广，否则会 失去共同的经营主线。
企业战略的重要性
1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，
使企业战略规划日益重要。
2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。 3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。 4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。
下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性
中国企业的流星现象
开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家 庄造纸集团；‚满负荷工作法‛缔造者张兴 让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到 就从峰巅跌至谷地。 昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江 音响不到十年被进口音响全面大败；90年代 电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如 今是无声无息。
国内企业流星现象的原因：
1、缺少长远性、全局性的企业战略； 2、经营观念陈旧； 3、经营决策缺乏理性； 4、炒作市场而不是培育市场； 5、激励和约束忽视人性； 6、创新意识和能力不足； 7、经营者理论素质差； 8、过分集权与家族化管理； 9、异地分支机构管理失控。
国际长寿命著名公司
公司 劳力士 杜邦 P&G 雀巢 麦当劳 奔驰 AT&T 强生
开创年 1785 1802 1837 1865 1845 1870 1885 1886
国别 瑞士 美国 美国 瑞士 美国 德国 美国 美国
战略业务单位的特征
有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地 开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作
区分战略业务单位应注意
（1）坚持需求、顾客导向而不是产品、技术 导向。 （2）应当切实可行而不要包罗太广，否则会 失去共同的经营主线。
企业战略的重要性
1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，
使企业战略规划日益重要。
2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。 3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。 4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。
下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性
中国企业的流星现象
开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家 庄造纸集团；‚满负荷工作法‛缔造者张兴 让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到 就从峰巅跌至谷地。 昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江 音响不到十年被进口音响全面大败；90年代 电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如 今是无声无息。
国内企业流星现象的原因：
1、缺少长远性、全局性的企业战略； 2、经营观念陈旧； 3、经营决策缺乏理性； 4、炒作市场而不是培育市场； 5、激励和约束忽视人性； 6、创新意识和能力不足； 7、经营者理论素质差； 8、过分集权与家族化管理； 9、异地分支机构管理失控。
国际长寿命著名公司
公司 劳力士 杜邦 P&G 雀巢 麦当劳 奔驰 AT&T 强生
开创年 1785 1802 1837 1865 1845 1870 1885 1886
国别 瑞士 美国 美国 瑞士 美国 德国 美国 美国
市场研究学的研究对象
第一章：绪论市场研究学的研究对象：市场研究学的研究对象是以满足消费者需求为中心的企业市场营销活动过程及其规律。
市场：是由一组具有买卖关系的经济实体构成的，这种买卖关系的性质通过买主和卖主的数量规模和双方的交易规则反映出来。
市场的构成要素：有某种需要的人，为满足这种需要的购买能力和购买欲望。
市场营销：是指以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的一系列活动和过程。
市场营销是包括教育机构、医疗机构、行政管理机构等在内的各种组织，基于与顾客、委托人、业务伙伴、个人、当地居民、雇员及有关各方达成的相互理解，通过对社会、文化、自然环境等领域的细致观察，而对组织内外部的调研、产品、价格、促销、分销、顾客关系、环境适应等进行整合、集成和协调的各种活动。
市场营销者：是指希望从别人那里取得所需资源并愿意以某种有价之物作为交换的人。
交换：所谓交换是指通过提供某种东西作为回报，从别人那里取得所需物的行为。
交换发生必须具备的条件：1}至少有两方；2}每一方都有被对方认为有价值的东西；3}每一方都能沟通信息和传送物品；4}每一方都可以自由接受或拒绝对方的产品；5}每一方都认为与另一方进行交换是适当的或称心如意的。
关系营销：关系营销可定义为：企业与顾客、分销商、经销商、供应商乃至竞争者等相关组织或个人简历、保持并加强关系。
通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的目的。
从宏观的角度看，营销的重要性体现在哪些方面？A}市场营销在不同行业的扩散；B}推动企业重视市场营销的主要要素：销售额下降；增长缓慢；购买行为的改变、竞争的加剧和营销成本的提高。
C}市场营销职能在企业中地位的变迁。
第二章：市场营销哲学的演变市场营销观念可归纳为六种观念：即生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、客户观念和社会市场营销观念。
顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
企业战略规划与市场营销过程
战略规划与市场营销管理过程
战略的概念与战略规划 企业规划总体战略的步骤
第三章 战略规划与市场营销管理过
程
第一节 战略规划
战略的概念（有多种表述）菲利普·科特 勒的观点：
“当一个组织清楚其目的和目标时，它 就知道今后要往何处去。问题是如何通 过最好的路线达到那里。公司需要有一 个达到其目标的全盘的总的计划，这叫 战略”
明星产品 问题产品 ⑧
金牛产品 狗类产品
2
45
3
1
•
7
谢谢聆听
战略规划的任务：
1。认识和界定企业使命
第一节 战略规划
2。区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3。规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4。规划成长战略 （密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略） 5。竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，有率高, 市场成长率高 金牛产品: 市场占有率高, 市场成长率低, 问题产品: 市场占有率低, 市场成长率高 狗类产品: 市场占有率低, 市场成长率低
明星产品 问题产品 金牛产品 狗类产品
案例香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目 1。面包 2。饼干 3。糖果 4。雪糕 5。月饼 6。酒店 7。餐厅 8。健康食品代理
战略的概念与战略规划 企业规划总体战略的步骤
第三章 战略规划与市场营销管理过
程
第一节 战略规划
战略的概念（有多种表述）菲利普·科特 勒的观点：
“当一个组织清楚其目的和目标时，它 就知道今后要往何处去。问题是如何通 过最好的路线达到那里。公司需要有一 个达到其目标的全盘的总的计划，这叫 战略”
明星产品 问题产品 ⑧
金牛产品 狗类产品
2
45
3
1
•
7
谢谢聆听
战略规划的任务：
1。认识和界定企业使命
第一节 战略规划
2。区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3。规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4。规划成长战略 （密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略） 5。竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，有率高, 市场成长率高 金牛产品: 市场占有率高, 市场成长率低, 问题产品: 市场占有率低, 市场成长率高 狗类产品: 市场占有率低, 市场成长率低
明星产品 问题产品 金牛产品 狗类产品
案例香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目 1。面包 2。饼干 3。糖果 4。雪糕 5。月饼 6。酒店 7。餐厅 8。健康食品代理
《市场营销学通论》第一篇绪论
市场导向
1
实可行
2
富鼓动性
3
具体明确
4
使命报告书特点
层次化 数量化 现实化 调协一致性
战略业务单位的划分 战略业务单位的评价 波士顿咨询集团法 通用电气公司法
制定新业务计划
密集增长 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化增长 后向一体化 前向一体化 水平一体化
01
企业实现多元化增长的必要性
02
案例二、宝洁公司的营销管理
分析市场机会
选择目标市场（图3-7）
收集市场信息 分析产品/市场矩阵 进行市场细分
市场集中化 选择专业化 产品专业化 市场专业化 市场全面化
第3节 市场营销管理过程
设计市场营销组合 市场营销组合的构成 市场营销组合的特点 大市场营销
管理市场营销活动
第4节 市场营销信息系统
02
市场营销战略分析框架：10P
认为计划过程先于营销组合，将probing、partitioning、prioritizing、positoning,指探索、细分、选择和定位。
服务市场营销组合:7P
由于服务业的特点，在4P之上考虑人员、有形展示和过程。
01
4P：Product Price Place Promotion 4C：Customer —— 顾客 Cost —— 成本 Convenience — 便利 Communication — 沟通 4R：Relevance —— 关联 Response —— 反应 Relatinship —— 关系 Return —— 回报
202X
设计生活方式 把握全新机会 营造市场空间
需求管理的启示
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诱导需求和创造需求
运用诱导促进销售 证明性诱导 建议性诱导 情感性诱导
《客户关系管理》第3章 一对一营销理论
实施一对一营销的企业非常注重客户的质量，千方百计地争取和保持住MVC和MGC，对 MGC实施交叉营销策略，努力将其转化为MVC。由于BZC获取的利润无法弥补为他们服务的 相关开支，因此要么是将其转化，要么是降低服务，甚至终止服务。
13
3.2一对一营销的核心思想
一对一营销具有以下几点特征：
追求市场占有率 注重产品差异化
在一对一营销中，客户对其所忠诚的企业的产品或服务的消费会随时间的增长而增加， 由此增加对企业的信任度，其结果是他们有可能更多地购买企业的产品或服务。他们不但会 继续购买原来的产品或服务，还会尝试购买企业的其他产品或服务。这样的重复购买和交叉 销售会大大增加企业的收入。
16
3.3一对一营销的价值
2.降低客户游离程度，增加客户忠诚度
4
3.1一对一营销的含义
“一对一营销”思想是由博士DonPeppers和MarthaRogers在畅销书《一对一的未来：与客户 逐一建立关系》中提出的。“一对一营销”思想自提出以来，一直受到商界热烈的推崇，随后 网络信息技术的快速发展也大大提高了“一对一营销”思想的应用，可以说，一对一营销是现 代市场营销学实践的重大突破。
与客户建立学习型关系的时间越长，客户离开的成本就越高。客户需求变化得越快，客 户就越珍惜与企业的这种学习型关系。客户与企业的一对一交流越深入，就越能帮助企业在 进入壁垒上设置屏障，阻止竞争者进入，以保护企业在客户身上所做的投资。与客户保持长 期的学习型关系，企业不仅可以留住客户，而且还能够扩大赢利空间。
与传统大众营销的本质区别：传统大众营销是开发出一种产品后努力为其寻觅客户，而一对一营 销则是培育出一位客户后努力为其搜寻产品。 一对一营销的核心：如何吸引并保持客户。 一对一营销的含义：就是指企业通过与客户进行一对一的沟通，了解并把握每一位目标客户的需 求，提供个性化的产品和服务来满足其需求，从而更好地实现企业利益的活动过程。
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3.2一对一营销的核心思想
一对一营销具有以下几点特征：
追求市场占有率 注重产品差异化
在一对一营销中，客户对其所忠诚的企业的产品或服务的消费会随时间的增长而增加， 由此增加对企业的信任度，其结果是他们有可能更多地购买企业的产品或服务。他们不但会 继续购买原来的产品或服务，还会尝试购买企业的其他产品或服务。这样的重复购买和交叉 销售会大大增加企业的收入。
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3.3一对一营销的价值
2.降低客户游离程度，增加客户忠诚度
4
3.1一对一营销的含义
“一对一营销”思想是由博士DonPeppers和MarthaRogers在畅销书《一对一的未来：与客户 逐一建立关系》中提出的。“一对一营销”思想自提出以来，一直受到商界热烈的推崇，随后 网络信息技术的快速发展也大大提高了“一对一营销”思想的应用，可以说，一对一营销是现 代市场营销学实践的重大突破。
与客户建立学习型关系的时间越长，客户离开的成本就越高。客户需求变化得越快，客 户就越珍惜与企业的这种学习型关系。客户与企业的一对一交流越深入，就越能帮助企业在 进入壁垒上设置屏障，阻止竞争者进入，以保护企业在客户身上所做的投资。与客户保持长 期的学习型关系，企业不仅可以留住客户，而且还能够扩大赢利空间。
与传统大众营销的本质区别：传统大众营销是开发出一种产品后努力为其寻觅客户，而一对一营 销则是培育出一位客户后努力为其搜寻产品。 一对一营销的核心：如何吸引并保持客户。 一对一营销的含义：就是指企业通过与客户进行一对一的沟通，了解并把握每一位目标客户的需 求，提供个性化的产品和服务来满足其需求，从而更好地实现企业利益的活动过程。
第三章 战略规划与市场营销管理过程
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
第一节 企业战略与战略规划 一、什么是战略？
1.战略的定义
战略是为了实现预定目标，对组织全局的、长
远的和重大的问题做出的运筹规划。
战略重要性：“长江音响抱着8000万 沉没”
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
2.特点：
全局性
长远性
抗争性
纲领性
有自己的竞争对手。
有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
三、规划投资组合 资源的有限性要求对企业业务进行评价，确 定适合企业的合理的组合，从而进行有效的资源 配置，保证企业的持续的发展。 1.“市场增长率/市场占有率”矩阵 ---BCG矩阵法
2.GE方格矩阵
二、战略环境分析 1. 一般环境因素分析 哪些环境正在影响组织？ 那些因素最重要？ 未来的情况呢？
⑴政治/法律 ⑶社会文化 ⑵经济 ⑷技术
外部因素评价矩阵（External
关键外部因素
机会 1、中国加入WTO措施正在迅速实施 2、证券市场健康运行 3、用户支配收入每年增长30% 4、用户乐于购买环保包装材料商品 5、新软件可缩短产品的生命周期
发现机 会和威 胁 建立 长期 目标 识别优 势和劣 势
反馈
制定、评 价、选择 战略
制定 政策 和树 立年 度目 标
配 置 资 源
评 价 结 果
Ⅰ
图：战略管理过程模型
Ⅱ
Ⅲ
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
２.战略管理的过程
⑴三阶段论：战略制定
战略实施 战略评价
⑵两阶段论：战略制定
战略实施
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
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案例1——失败的克莱斯勒
日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大 批打入美国市场。因此，有的美国公司 几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。 后来该公司聘用了著名企业家李·亚科卡， 作出正确的战略决策，才转危为安，重 新发展起来。
案例2——春兰集团的成功战略
我国春兰集团前身原是一个固定资产仅200多 万元、年产值不足14万元的小厂。经过几年的 奋斗已发展为一个多元化的跨国集团，2000年 资产总值达140亿元，总产值120亿元，其成 功关键也在于正确的战略决策。
第二节
设计公司战略
1.确定公司使命
彼得.德鲁克：
•我们的企业是干什么
市场导向
的？ •顾客是谁？
现实
•我们对顾客的价值是 什么？
•我们的业务将是什么？
索尼公司：将
针对性
•我们的业务应该是什
电脑和娱乐结
么？
合起来，在这 类产品中提供
适应市场环境
人性接触。
独特竞争能力
三星：我们将通过员工和技术 来创造卓越的产品和服务，因 此更好地为全社会做出贡献。
结论
由此可见，战略规划是企业的生命线， 是企业一切工作都必须遵循的总纲，一 切业务活动都必须以战略规划所规定的 任务和目标为转移。
back
营销发展战略
密集型增长
一体化增长
多样化增长
三种密集型成长战略
当前产品
新产品
当前市场 1. 市场渗透战略 3. 产品开发战略
新市场 2. 市场开发战略 4. 多样化战略
第三章 战略计划与营销过程
本章目录
一．规划营销战略 二．设计公司战略 三．公司营销过程 四．本章记忆树
第一节 规划营销战略
营销战略的内涵 是企业管理者在现代营销观念的指导 下，为了完成企业的任务，对企业在一 定时期内的营销拓展的总体设想和规划。
营销战略的特征
全局性 长期性 系统性 适应性 风险性
海尔集团的“休克鱼”战略（海尔先后兼并了18个企业，
并且都扭亏为盈。 ） 后向一体化
前向一体化
供
制
批
零
消
应
造
发
售
费
商
商
商
商
者
水平一体化
竞
争
者
图-2
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张
举措的一种形象的比喻
从国际上讲兼并分为三个阶段： 当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是
大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业； 当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，
案例1——失败的克莱斯勒
例如，20世纪70年 代西方石油危机时期， 美国的三大汽车公司 都陷于困境，出现亏 损，尤其是克莱斯勒 公司到1980年亏损额 累计达到14.7亿美元， 濒临破产。
案例1——失败的克莱斯勒
究其原因，主要是战略决策的失误，这 些美国公司长期以生产大型、豪华、舒 适但耗油量大的轿车为目标，全然未考 虑能源问题。结果当能源危机突然发生 时措手不及，无力与想要遵守的政策和价值观
顾客是上帝？
明确公司参与的竞争范围
在一系列面试中，你请三位招聘人员描 述他们公司的使命。一个说：“赚取利 润。”另一个说：“创造顾客。”第三 个说；“与世界饥荒战斗。”分析并且 讨论这些使命陈述能够告诉你关于这些 公司的哪些信息？哪个使命陈述最接近 优秀的使命陈述的l个标准?
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。 由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理 制度，把握住市场很快就能重新活起来。
多样（角）化成长
同 同心多角化（发展与现有产品相关的新 产品，吸引新顾客）
横 水平多角化（发展与现有产品无关的新 产品，稳定现有顾客）
跨 跨行业多角化（发展与现有产品、市场 无关的新产品，吸引新顾客）
公司的使命必须分解为各个管理 层上具体的支持性目标。
六种类型 市场份额目标 创新目标 资源目标 生产率目标 社会目标 利润目标
使命说明书的特点
集中在有限的目标上
我们要生产质量最高的产品，并以最低的可能价 格建立最广泛的分销网和提供服务 ?
应有激励性
对比国际商用机器公司〔1BM〕与苹果公司的 任务：当IBM销售达500亿美元时，其总裁约 翰·文克斯说公司的目标是到本世纪末为 1，000亿美元。而苹果公司的长期目标是把计 算机的能力送到每个人的手里。
5、放弃过时的业务
放弃策略：
削减 收获 放弃
面向21世纪的营销战略
人才开发战略 技术开发战略 信息开发战略 知识生产战略 国际化战略
营销差异化战略
全面成本领先 标奇立异战略 目标集聚战略
后入市营销战略
三种成功战术：
后入市的企业可以在技术或竞争环境方面进行 新的变革 后入市的企业可以回避一些直接竞争的局面 后入市的企业可以为自己选择一处没有防御的 空隙，长驱直入市场
鼓舞力
基业常青公司的使命
沃尔玛：
德国默克：致力于医学研究、开
发和销售人用及兽用医药产品
我们存在的目的是提供顾客物 有所值的东西：用比较低的价 格和比较多的选择，改善他们 的生活，其他一切都属次要 力争上游，对抗凡俗之见 和员工成为伙伴 热情、热心、认真工作 精简经营 永远追求最高的目标
我们做的是保存和改善生 命的事业。我们所有的行 动都必须以达成这个目标 的成就来衡量
诚实与正直
企业社会责任
以科学为基础，力求创新， 不事模仿
在公司的所有层面明确追 求完美
追求利润，但利润必须来 自有益人群的工作
海尔使命
海尔理念: 海尔只有创业，没有守业 海尔目标: 国际化的海尔到海尔的国际化 海尔原则: 不能对市场说不 海尔标准: 紧盯市场创美誉 海尔精神: 敬业报国，追求卓越 海尔作风: 迅速反映，马上行动
一体化成长战略
后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合
杜邦公司（美国大型化学公司）购买油田
前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合）
旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售 （旭日集团是一
家多元化的跨国企业集团，业务遍及多个国家及地区，业务范围
涉及成衣制造，服装零售，地产及金融投资等。 ）
水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）
像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过 一些老牌电脑公司； 到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波 音公司和麦道之间兼并就是这种情况。 在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼， 也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是 不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。