第七讲企业战略选择
企业战略选择与决策分析
企业战略选择与决策分析在如今的竞争激烈的市场中，企业战略选择和决策分析显得尤为重要。
如果企业没有清晰的战略方向并且不能快速做出有理的决策，那么它就难以与其他竞争者在市场上胜出。
企业战略选择：第一步是确定企业的目标和愿景，获得明确的定位。
这样做的好处是可以使企业具有一个清晰的方向，并基于这个方向，企业可以做出正确的决策。
此外，它也可以使企业更好地与股东、员工和客户沟通，让他们对企业的期望更加明确。
第二步是确定企业的核心竞争力，获得竞争优势。
如果企业知道自己在哪些方面可以脱颖而出，那么它就可以把精力、时间和资源集中在这些方面，达到更好的效果。
例如，如果某家企业擅长制造高品质的电脑，那么它就应该使策略为提高生产效率和优化其供应链，实现更好的质量控制。
第三步是了解市场和消费者的需求，从而提供真正有价值的产品或服务。
企业需要在和竞争者间讨论，切实分析市场中的竞争和机会，并不断寻找新的方法来迎合消费者的需求。
企业决策分析：第一步是搜集和整合信息。
企业必须全面了解其业务、市场、客户和竞争环境。
只有了解这些信息，企业才能做出正确的决策并通过决策来推动其战略目标。
第二步是为每个方案制定可行的方法和策略，以帮助企业不断增长、提高效率、降低成本和服务客户。
这涉及到处理最好路径问题，确定投入和产出之间的平衡关系，并确定何时采取行动。
第三步是评估不同的方案，并选择最优的方案。
企业必须评估各个方案的优势和缺点，确定采用哪种方案将为企业带来最好的结果。
第四步是执行方案并监督进展情况。
企业必须组织落实决策，确保执行计划无误，同时识别潜在的风险和障碍，并制定解决方案。
总结：企业战略选择和决策分析有助于企业更好地了解其组织、市场和竞争环境，并基于这些信息做出更好的决策。
一旦企业确定了其战略方向并意识到其优劣势，企业可以专注于利用优势来实现其目标，并持续寻求提高效率和快速地应对新的挑战的方法。
第七讲竞争战略
•
•
JIT 生产方式的基本手段有三个 方面：
• 1.适时适量生产 • 2. 弹性配置作业人数 • 3. 质量保证 -“自动化”
单处理程 ；与买方
序；迅速 和系
•全面的买方培 训以确保高质 量产品的安装 使用；替换部 件储备齐全
•进料后勤 •生产 •发货后勤 •销售 •服务
•基本活动
•
8．差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即 “卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
销售额
•进料后勤 •生产 •发货后勤 •销售
•有效而准确的 产品安装，以 减少回收（不 合格产品）的 频率和难度
•服务
•基本活动
•
• 仔5细．考成察本每一领项先活战动略并确成定功各的活关动成键本驱动
因素，利用成本驱动因素知识管理价值链上 的每一项活动 • 必须积极地重组价值链，再造业务流程 • 通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节 约
，降低了差异化特色 （4）顾客不再需要那些差异化因素
•
•7．与差异化战略相关联的增值活动
•企业
基础设
•支 施•人力资
持 源管理
性 活
•技术开 发
动 •采购
•高度发达的管理信息系统，以更好理解顾客偏好 ；在全公司范围内强调生产高质量产品的重要性
•制定有利于激发员工创作性和生产力的薪金制度；广 泛采用主观而非客观的绩效评估；良好的员工培训
企业技术创新战略策划
第七讲公司技术创新战略策划第一节公司技术创新战略策划和选择一，什么是公司技术创新战略？所谓公司技术创新战略，简言之就是指公司进行技术创新活动的策划。
技术创新战略主要解决公司技术创新的基根源则、根本目标和主要规划等公司技术创新经济活动中一些带有全局性、长远性和方向性的问题。
详细来讲，公司技术创新战略主假如从宏观上解决3类问题：一是技术创新面向市场竞争采纳何种态势，是攻击型，仍是防卫型；二是研究开发何种技术；三是采纳何种方式进行技术的研究和开发。
二，依照不一样公司种类对技术创新战略进行策划和选择（一）公司技术创新战略的种类。
技术创新战略决定公司创新的详细行为，所以对技术创新战略的分类是正确选择创新战略的首要条件。
对技术创新战略能够从不一样的角度进行区分：按技术根源分类，可区分为自主开发战略、合作开发战略、引进消化汲取创新战略和模拟战略种类；按技术竞争态势分类，可区分为当先战略、跟平易模拟战略种类；按市场竞争策略分类，可区分为市场最大化战略、市场细分化战略和成本最小化战略种类；按行为方式分类，可区分为攻击战略、防守战略和游戏战略种类。
这里就技术创新战略分类，区分为：自主创新战略、模拟创新战略和合作创新战略。
1，自主创新战略是指以自主创新为基本目标的创新战略，是公司经过自己的努力和探究产生技术打破，并在此基础上依靠自己的能力推动创新的后续环节，达成技术的商品化，达到预期目标的创新活动。
自主创新基本上都是当先创新。
2，模拟创新是指公司经过学习当先创新者的创新思路和创新行为，汲取当先者成功的经验和失败教训，引进购置或破译当先者的中心技术和技术奥密，并在此基础长进一步开发。
合作创新是指公司间、科研机构、高等院校之间的联合创新行为，往常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作限期和合作规则，合作各方在技术创新的全过程或某些中间环节共同投入、共同参加、共享成就、共担风险。
（（二）公司技术创新战略的特点1，自主创新战略的特点1）技术打破的内生性。
企业管理中的战略选择
企业管理中的战略选择在一个竞争激烈的市场环境中，企业的战略选择成为了决定企业生死存亡的关键。
对于企业管理者而言，如何选择合适的战略，将自己的企业引向成功，成为了必须要面对的难题。
首先，企业战略选择需要考虑企业自身的优势和劣势。
企业需要对自己所拥有的资源进行充分分析，找出其优势，并利用这些优势去应对市场中的挑战，同时将劣势弱化到最低限度。
这一点很关键，在竞争激烈的市场环境中，如果企业没有充分利用自身的优势，就会被竞争对手远离，更甚者可能会被淘汰。
另一方面，如果企业没有充分弱化自身的劣势，就会被别的企业抓住劣势进行攻击，进而在竞争中落败。
其次，对市场环境的了解也是企业战略选择的重要因素。
当企业能够很好地了解市场的动向、潜在需求、竞争对手的实力等因素时，就能够更好地选择出合适的战略来应对各种情况。
比如，当市场环境出现变化时，企业可以通过及时调整其战略来适应变化，顺利地应对市场的挑战。
除此之外，企业管理者还需要在考虑战略选择的同时，对整个企业的发展进行全面的考虑。
即使考虑到市场环境和企业自身的资源，如果企业的战略与其整体发展不符，也会导致企业走入歧途。
企业在选择战略时，要考虑到企业未来的发展方向，预测市场的变化趋势，并充分利用自身的优势和劣势，制定出能够帮助企业实现未来目标的战略。
在确定战略之后，企业需要及时地对其实施进行监督和评估。
在实施过程中，随时注意市场环境和竞争对手的变化。
当发现实施战略无法达到预期效果时，需要及时进行调整或优化。
只有在不断地修正和优化战略时，企业才能在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
综合所述，企业的战略选择是企业发展的关键。
在选择战略时，需要充分考虑企业自身的优势和劣势，同时根据市场的变化和企业的整体发展来选取适合的战略。
在实施战略时，需要不断监督和评估，及时进行调整和优化，才能在市场中获得更大的成功。
只有选择正确的战略并正确实施，企业才能在市场中立于不败之地。
第七讲职能战略 一、市场营销战略 市场营销是企业最重要的职能战略
第七讲职能战略一、市场营销战略市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。
市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。
其中，高层营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向。
其基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略。
1．市场细分战略市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。
市场细分的实质是需求的细分。
（1）市场细分的模式按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好。
（2）市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。
这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。
（3）市场细分的有效条件有效的市场细分应具备如下五个特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。
2．市场选择战略一般而言，企业有五种目标市场选择模式：（1）单一市场集中化这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。
（2）选择性专业化这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场。
（3）产品专业化这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。
（4）市场专业化（5）全面进入这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。
（6）大规模定制大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。
3．市场进入战略（1）进入方式市场进入战略，根据不同情况和条件，可以采用不同的战略方式：A．强化营销；B．一体化营销；C．多元化经营。
（2）进入顺序一般来说，企业进入某个市场，最好一次只进入一个细分市场，并隐藏自己的全盘计划，这样，竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场，从而有利于企业整个进入战略的实现。
企业战略选择与制定ppt课件
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企业该如何应对？
• 制定符合自己的企业发展战略 • －－认为有发展战略； • －－依靠总裁或总经理的洞察力和直觉－总裁 战略。 • 运作中切实执行企业发展战略 • 99年《财富》杂志刊登了具历史意义的一片 • 文章“总裁失败原因”：研究表明：约70％的 总裁失败原因是“公司战略执行不到位”。 •
确定使命目标
制定战略选择 方案 评估战略备选 方案 选择最终战略 决策
涉及问题
分析外部环境
分析内部条件
为战略目标 组织结构调整
利益再分配 企业文化管理
控制纠偏
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战略管理
战略分析 战略制定
战略实施 战略控制
宏观环境 分 析
行业环境 分 析
机 会 威 胁 优 势 劣 势
远 景 使 命 价 值 观
定 位 及 目 标 体 系
企业战略选择与制定
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回顾学习பைடு நூலகம்
战略管理
战略分析 战略制定
战略实施 战略控制
宏观环境 分 析
行业环境 分 析
机 会 威 胁 优 势 劣 势
公司内部分析
远 景 使 命 价 值 观
定 位 及 目 标 体 系
业务 战略 战略 职能 战略 实施
战略 评价 与 控制
组织
每隔一定时间重新审视一次
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本次学习内容 战略制定与选择
不断学习
运作流程
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战略制定的综合框架
• 1、信息输入阶段
• 概括制定战略所需要输入的基本信息。 • 内容：企业战略目标的制定、企业战略环 境（外部环境）分析、企业内部条件分析 等。 • 方法：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、内 部因素评价矩阵（IFE矩阵）、竞争态势矩 阵（CPM矩阵）等。
企业战略选择与战略管理
企业战略选择与战略管理1. 概述在竞争激烈的市场环境中，企业需要制定战略来确保其长期发展和竞争优势的获得。
企业战略选择与战略管理是指企业在面对各种内外部环境变化时，通过合理的战略选择和有效的战略管理来实现其目标和使命的过程。
本文将重点讨论企业战略选择与战略管理的基本原则和方法。
2. 企业战略选择企业战略选择是指企业根据其自身资源、竞争环境、市场需求等因素，选取一种或多种战略方向和方法来实现其目标的过程。
企业战略选择需要考虑以下几个关键因素：2.1. 企业定位企业定位是企业战略选择的基础。
企业定位是指企业在市场中所占的位置和与竞争对手的差异化程度。
企业可以通过提供独特的产品或服务来实现差异化的竞争优势。
企业在选择战略时，需要明确自身的定位，以便制定相应的战略目标和策略。
2.2. 竞争环境竞争环境是指企业所处的行业竞争态势和竞争对手的数量、实力以及竞争规则等因素。
企业在选择战略时，需要对竞争环境进行深入分析，了解竞争对手的优势和劣势，以及市场需求的变化趋势，从而选择适合自身情况的战略。
2.3. 资源分配资源分配是企业战略选择的重要考虑因素。
企业在选择战略时，需要评估自身的资源情况，包括资金、人力、技术等资源。
企业应合理分配资源，使其能够支持所选战略的实施，并保持竞争优势。
3. 战略管理战略管理是指企业通过明确的目标设置、战略实施、绩效评估和调整等过程，全面管理和控制战略的执行和效果。
战略管理包括以下几个关键环节：3.1. 目标设置目标设置是战略管理的第一步。
企业应明确定义战略目标，包括长期目标和短期目标，并确保这些目标与企业的使命和愿景一致。
目标应具有可度量性和可实现性，以便于对战略执行的跟踪和评估。
3.2. 战略实施战略实施是指将战略转化为具体行动和决策的过程。
企业应制定详细的实施计划，并明确责任人和时间表。
在战略实施过程中，企业需要不断监测和评估战略执行的情况，并及时调整实施计划，以适应变化的环境。
第7讲STP战略
有效的市场细分
可测量性 足量性 可接触性 差异性 行动性
• Size, purchasing power, profiles of segments can be measured. • Segments must be large or profitable enough to serve. • Segments can be effectively reached and served. • Segments must respond differently to different marketing mix elements & actions. • Must be able to attract and serve the segments.
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消费者市场细分基础
Geographic
地区，城市，街道， 地区，城市，街道， 密度， 密度，气候
Demographic
Age, Gender, Family size and Life cycle, Race, Occupation, or Income ...
Psychographic
Lifestyle or Personality
福特· ·雪佛莱 ·尼桑 ·丰田 道奇· ·土星 ·大众
运动型
普利茅斯·
功能型
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网络图解法
高收入者 老年人 性格冒险 好客 有创新要求 颜色明快 大型 较安全 A企业 企业 B企业 企业
低收入者 年青人 性格保守 独处、孤僻 独处、 喜欢传统风格 颜色单调 小型 较危险
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品质
品质
观感
观感
品质 观感
7
市场细分过程
调查
企业战略管理 企业的战略选择PPT课件
分市场或一组细分市场，通过实施其战略挤走其它竞争者。 ✓ 成本集中：在目标市场上追求成本优势； ✓ 差异化集中：在目标市场上追求差异化。
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二、企业战略的选择
可选的发展方向
当 前
市 场
新
（A）相关发展
产品
当前
退出 巩固 市场渗透
新
产品开发
市场开发
差别化
（B）相关多样化
（C）无关多样化
后向 水平
前向
财务 技能 风险
其它
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相关发展 ➢ 退出
✓ 在许多市场，公司的产品或资产的价值会随着时间而发生变化，在这 种情况下，关键问题可能是果断放弃或购买这些产品或企业。
➢ 成本和价值链：企业不能获得成本领先的地位也有可能获 得成本优势，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。 方法就是根据企业的经验曲线效益对价值链内不同活动进 行成本区分，从而辨认出竞争者价值链中哪些活动有机可 乘。
➢ 差异化与价值链中的联系：了解顾客的需求和价值取向是 实现差异化战略的基础。通过产品和技术来实现差异化是 很困难的，原因在于它们很容易被模仿。而通过价值生成 形成差异化是一种解决问题的选择。也就是说，仅通过价 值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的 多种联系才能实现差异化，如果能够建立这种联系，就会 建立一个很好的可维持的差异化基础。对竞争者来说，模 仿产品或技术很容易，而模仿以整个价值链中的可兼容的 多项联系为基础的差异化就非常困难。
4.差别化
企业战略选择(3篇)
第1篇一、引言企业战略选择是企业为实现其长期目标而制定的总体发展规划，是企业竞争力和可持续发展的重要保障。
在当今经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，企业战略选择显得尤为重要。
本文将从企业战略选择的背景、原则、方法及案例分析等方面进行探讨。
二、企业战略选择的背景1. 经济全球化：随着全球一体化进程的加快，企业面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争。
2. 市场竞争加剧：在市场细分、产品同质化程度不断提高的背景下，企业需要通过战略选择来提升竞争力。
3. 技术创新：科技进步日新月异，企业需要紧跟技术发展趋势，调整战略方向。
4. 政策法规变化：政策法规的调整对企业战略选择产生重要影响。
三、企业战略选择的原则1. 客观性原则：企业战略选择应基于客观的市场环境、企业内部条件和竞争对手状况。
2. 系统性原则：企业战略选择应综合考虑企业内部各部门、各环节之间的协调与配合。
3. 可行性原则：企业战略选择应具备可操作性，确保战略目标的实现。
4. 动态性原则：企业战略选择应具备前瞻性，适应市场变化和竞争对手的动态调整。
四、企业战略选择的方法1. SWOT分析：通过对企业内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，为企业战略选择提供依据。
2. PEST分析：分析政治、经济、社会、技术等宏观环境因素，为企业战略选择提供宏观背景。
3. 竞争对手分析：研究竞争对手的战略、产品、市场、财务等方面，为企业战略选择提供参考。
4. 客户需求分析：了解客户需求，为企业战略选择提供市场导向。
五、案例分析1. 华为：华为在战略选择上始终坚持技术创新，不断拓展全球市场。
通过持续的研发投入，华为在5G、云计算等领域取得了显著成果，成为全球通信行业的领导者。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过“双11”等大型促销活动，吸引了大量消费者，实现了线上线下的融合。
同时，阿里巴巴积极拓展金融、云计算等领域，提升企业竞争力。
3. 百度：百度在战略选择上注重技术创新，持续投入人工智能、自动驾驶等领域。
企业管理中的战略选择
企业管理中的战略选择企业管理中的战略选择是一个关键的决策过程，该过程旨在确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。
战略选择涉及到制定长期目标和规划实施方案，以实现企业的使命和愿景。
在本文中，我们将讨论企业管理中的战略选择的重要性以及如何进行战略选择。
一、战略选择的重要性战略选择在企业管理中具有重要的意义。
首先，明确的战略选择可以帮助企业确定自身的市场定位和竞争优势。
通过选择适当的战略，企业可以明确自己在市场中的定位，并制定相应的竞争策略。
其次，战略选择可以帮助企业适应外部环境的变化。
在竞争激烈的市场环境中，外部环境的变化是不可避免的。
通过及时调整战略，企业可以适应市场变化，保持自身的竞争力。
最后，战略选择可以帮助企业实现长期发展和可持续竞争优势。
一个明智的战略选择可以帮助企业制定长期目标，并采取合适的措施来实现这些目标。
此外，战略选择的连续性可以帮助企业建立和维护可持续的竞争优势。
二、战略选择的步骤企业管理中的战略选择通常包括以下步骤：1. 环境分析：企业应该对内外环境进行全面的分析。
内部分析包括评估企业的资源、能力和组织文化等方面；外部分析则需要考虑市场竞争、经济环境和法律法规等因素。
2. 目标设定：企业需要明确自己的长期目标和短期目标。
这些目标应该符合企业的使命和愿景，并与外部环境相匹配。
3. 差距分析：企业应该对实际情况与目标之间的差距进行评估。
这可以帮助企业了解自己的竞争优势和劣势，并确定需要改进的方面。
4. 选择战略：根据环境分析和目标设定的结果，企业可以制定相应的战略。
常见的战略选择包括市场拓展、产品创新、成本领先和差异化等。
5. 实施和评估：制定战略后，企业需要采取行动来实施战略。
此外，企业还需要建立评估机制，以监测战略的执行效果，并及时调整战略。
三、战略选择的案例分析以下是一个关于战略选择的案例分析：ABC公司是一家信息技术企业，主要提供软件开发和云计算服务。
面对竞争激烈的市场，ABC公司进行了战略选择。
企业战略管理公司战略选择PPT课件
（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。
3. 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服 务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些 不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
4. 提高进入障碍
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二）前向一体化战略的优势和适用性
第27页/共68页
三）纵向一体化战略存在的问题
1.纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。
2.纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是 外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能 变得比外部寻源（outsourcing）要昂贵，同时 降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
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二、稳定型（ steady ）战略的种类
1、无变化战略（No Change Strategy）：继续 实行原来的战略；
2、利润战略（Profit Strategy）：是一种以牺牲 企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。
3、暂停战略（Pause Strategy）：就是在一段时 间内降低企业的目标和发展速度。
4、谨慎实施战略（Proceed-With-Caution Strategy）：由于企业外部环境中的某一重要因 素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策 有意降低实施进度。
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三、稳定型战略的适用性
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相
➢ 类型 （1）市场渗透战略（Market Penetration） （2）市场开发战略（Market Development Strategy） （3）产品开发战略（Product Development Strategy） （4）创新发展战略
企业战略选择
21差异化战略的主要表现
A 产品设计 B 技术特性 C 产品形象 D 服务方式 E 销售方式
音乐手机 信号 待机时间
Nokia SonyEricsson
送货 维修 质保 专卖 分销 直销
22差异化战略的适用情景
企业规模较小 该产品产量不大 价格弹性不大
23差异化战略的优缺点
优点：1避免替代品的威胁； 2容易形成顾客的信赖和忠诚； 3有利于降低产品的价格敏感性
3 不同竞争地位的厂商战略选择
1领先者 成本领先战略 寻求扩大需求的途径;增大市场份额 因为领
先企业扩大市场总会使自己占有多的份额 2追随者 差异化战略 树立独特的企业形象 3小厂商 集中化战略 填补市场空白 联合战略 与同行联合;形成规模;增大竞争力
4 核心能力企业外扩张
战略联盟
资源 技术等互补
53 考虑因素
一是所处的发展阶段;初期用统一品牌 二是企业的行业特点;消费开支大 忠诚度高的行业
用单一品牌 三是企业的战略及目标定位 如果定位在一个档次;
用单一品牌;否则用多品牌 如奥迪车象征着身份 地位;如果将神龙 夏利档次的 车也冠以奥迪的品牌;则使奥迪品牌失去了气派的 象征
6 企业的市场定位
3目标集聚战略
通过满足特定消费者群体的特殊需要;或者集中服务 于某一有限的区域市场;形成自己的竞争优势
11降低成本的可用途径
1扩大规模;增大产品线的深度； 2采用新技术;新材料； 3降低各职能环节的费用； 4建立合理的组织结构;实施有效控制
格兰士的低成本战略：规模——降价;降 价——规模
12低成本战略的适用情景
2分销渠道的宽度 每一层次中使用同种类型中间商的数目
1长或短以长渠道为例
培训课件：企业战略选择35页PPT
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
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二、公司战略选择矩阵
公司战略选择矩阵的基本思路是要克服企业 在内部能力上的劣势或是增加优势，使企业 的内、外发展取得协调。因此，“克服劣势”或 是“增加优势”成为进行战略选择时所要考虑的 因素之一。另外，不管是 “克服劣势”或是“增 加优势”都需要资源，因此资源的来源便成为 影响战略选择的另一类因素。
第七讲企业战略选择
企业也可以采用相关多元化战略，在扩大有 利投资领域的同时，又不远离原来的业务。 采用外部方式克服企业劣势的战略成本很高， 而且开展新的业务需要大量的资金和时间投 入。特别是利用相关多元化战略时，一定要 走防止在克服某一劣势的同时，又形成另一 种劣势。
第七讲企业战略选择
区域Ⅲ：此区域的业务以其主要的面对不利的环境。 企业对此情况可持二种态度：一是利用现有的优势 在其他产品或市场上建立长期机会，这是具有其他 发展机会的企业经常采用的战略；二是以企业的优 势正面克服不利环境的障碍，一体化战略和多元化 战略就是克服环境威胁所常采用的战略。
区域Ⅳ：最不理想的内外部因素的结合。处于该区 域的企业在其相对劣势之处面临大量的环境威胁。 企业在此情况下应采取减少产品或市场的紧缩型战 略，或是改变产品或市场的战略。
第七讲企业战行战略选择 时主要考虑“公司战略的基本目标”和“企业获 得发展的资源来源”这样两个变量。 1．战略目标 我们假设公司的基本战略目标只有两个：一 个是克服企业内部的能力劣势，另一个是增 强企业内部的能力优势。
第七讲企业战略选择
企业进行战略目标选择的根本依据是企业的 使命和形成企业竞争能力的资源的可获得性， 因为不管目标是增强优势还是克服劣势都是 围绕企业的使命展开的，因此，资源的可获 得性就成为影响目标选择的关键因素。 需要注意的是，实现该模型两个目标的指导 思想都是“扬长避短”，而不是在“扬长避短”和 “取长补短”之间进行选择，或是在两者之间取 得某种平衡。
第七讲企业战略选择
大量机会
关键优势
积极发展型战略 •专业化战略
降低弱势型战略 •产品开发战略 •加强管理
Ⅰ ⅡⅢ
Ⅳ
回避威胁型战略 •开发新细分市场 •进入新地区 克服威胁型战略 •一体化战略
防卫型战略 •改变产品或市场 •榨取 •撤退
•多元化战略
大量威胁
关键劣势
SWOT战略选择模型
第七讲企业战略选择
第七讲企业战略选择
3）优势：是企业相当于竞争对手而言所具有 的在资源、技术或其他方面的长处，是反映 企业能在市场上具有竞争力的特殊实力。 4）劣势：是严重影响企业经营效率的资源、 技术能力限制。造成劣势的最经常的原因是 企业不能认识环境的变化并进行相应的变革。
第七讲企业战略选择
2、模型分析
SWOT分析模型将企业面临的外表机会和威 胁与企业内部所具有的优势和劣势进行对比， 获得四种组合方式，如下图：
第七讲企业战略选择
2、发展资源变量
企业获得发展资源的来源也有两个：一个是通过兼 并和联合等途径，利用外部资源获得发展；另一个 是经过内部资源的重新分配，依靠自己的力量获得 发展。 这两个途径在效率上的表现是不同的。利用外部资 源实现发展，可以形成竞争的时间优势，使企业得 以把握机会。但利用外部资源也会引起管理上、结 构上、文化上的诸多矛盾和成本。 • 根据战略目标和资源来源的不同组合，公司战略选 择矩阵为处于不同组合区域的业务提供了几种战略 方案，见下图。
区域Ⅰ：在此区域的业务具有较大的市场机 会，同时内部劣势一很明显，其性质类似于 发展—份额矩阵中的问号业务。这类业务的 战略重点是减少内部的劣势，同时需要有效 地利用市场机会。
区域Ⅱ：此区域是机会和优势的最理想的结 合。企业面临较多的机会，并有较多的内部 优势，使企业足以利用外部的机会。此类业 务的战略重点是采用专业化发展战略，以充 分利用外部环境的机会和内部的能力优势。
第七讲企业战略选择
（二）矩阵分析
1、“克服劣势”的目的 区域Ⅰ和区域Ⅱ的方案都是为了克服企业的内部劣 势。 • 区域Ⅰ的企业以前可能将全部的资源投资于某一业 务，由于经营不善从而面临较大的风险和较少的发 展机遇。对其而言，很好的利用外部的资源克服自 己的经营劣势是比较合适的战略选择。首先应选择 纵向一体化战略，因为此战略可以降低企业在投入 或接近顾客方面的不确定性，因而降低经营风险；
第七讲 企业战略选择
第一节 战略选择模型 第二节 影响战略选择的
非理性因素
第七讲企业战略选择
第一节 战略选择模型
恰当的战略选择方法和全面考虑各种影响战 略选择的因素，可以使企业从多种战略方案 中选择出最适合本企业的战略，为企业战略 的有效实施奠定合理和坚实的基础。 战略选择的模型主要有：SWOT战略选择模 型、公司战略选择矩阵、公司战略分类模型 三种。
第七讲企业战略选择
一、SWOT战略选择模型
前面我们已经简单介绍过用SWOT分析法来综合分 析企业的战略环境，并逐步确定适用的战略区域。 在此我们介绍SWOT战略选择模型的基本目的，就 是根据企业各项业务所面临的优势、劣势、机会和 威胁四个要素来选择业务战略。 此分析的出发点：有效的战略能最大限度地利用业 务的优势和环境的机会，同时把业务的劣势和环境 的威胁的作用降到最低。
第七讲企业战略选择
1、基本的分析要素
1)机会：是企业业务环境中重大的有利形势，使企 业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭 转目前经营状况的余地。企业所处的环境中随处都 存在着机会，但对不同的企业而言，环境因素的作 用是不同的。 2）威胁：是环境中的重大不利因素，构成对业务发 展的约束和障碍，甚至迫使企业转变业务结构或停 止经营。对某个企业是机会的因素，也可能对另一 个企业构成威胁。
第七讲企业战略选择
克服劣势
榨取性战略 退出性战略战略
利用内部资源
发展型战略： •专业化战略 •市场开发战略 •产品发展战略 •创新战略
Ⅰ ⅡⅢ
Ⅳ
发展型战略： •纵向一体化战略 •相关多元化战略
发展型战略： •横向一体化战略 •纵向一体化战略 •相关多元化战略 •合资战略
增加优势
利用外部资源
公司战略选择矩阵