PMBOK第5版ITTO超牛口诀记忆法
PMBOK第五版中文版(含PDF标签,精细到ITTO层面)
1第 1 章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5 版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。
本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。
PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。
正是项目管理从业者推动了本标准的发展。
PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。
第3 章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。
第4 章至第13 章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。
附录A1 是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。
本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。
本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系1.1 PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。
PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。
“良好做法”并不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。
PMBOK第五版ITO总结_PartII
定义
适用场景
专家判断
专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组和个人： 组织内的其他部门；顾问；干系人，包括客户、供应商或发起人； 专业与技术协会；行业团体；主题专家（ SME）；项目管理办公室 （ PMO）
整体章节随时使用
引导技术
广泛引用于各项目管理过程。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会 议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关 键技术
受众众多、需要快速完成调 查，并想要使用统计分析法 产品使用者难以或不愿说明他 们的需求 符合渐进明细的理念 可比组织可内也可外以产品为可交付成果的项目备选方案生成分解
检查
偏差分析 滚动式规划 紧前关系绘图法（ PDM） 确定依赖关系 提前量与滞后量
备选方案分析 发布的估算数据 自下而上估算
制定尽可能多的潜在可选方案技术 一些通用管理技术可用于生成备选方案：头脑风暴、横向思维和备 选方案分析等
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆 200ft/ 小时
用最悲观、最乐观、最可能三个来估算，计划评审Ｐ
变更控制工具
访谈 焦点小组会议
引导式研讨会 头脑风暴法 名义小组技术 概念 / 思维导图 亲和图 多标准决策分析
群体决策技术
德尔斐法 问卷调查 观察 原型法 标杆对照
系统交互图 文件分析 产品分析
为了便于开展配置和变更管理，使用一些手工或者自动化工具。工 具的选择基于干系人的需要，并考虑组织和环境情况和 / 或制约因 素。 使用工具来管理变更请求和后续决策。同时要格外关注沟通，帮助 CCB( 变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求） 成员履行职责，以及向相关干系人传达决定 通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法 与干系人直接交流，通常是一对一 召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论产品、服务、成 果的期望和态度 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论 把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求 跨职能人员讨论： IT 行业 JAD（联合应用开发）；制造业 QFD（质量 功能展开） 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，反映创意之间的共 性与差异，激发新创意；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价 值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术； 属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 一致同意：达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术 大多数原则：获得群体 50%人员支持，就能做出决策，参与决策小 组人数为奇数 相对多数原则：根据相对多数意见做决策，一般候选项超过 2个时 使用 独裁：由某一个为群体做决策 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体决策技术
PMP强化记忆手册(PMBOK第五版)
4.1.1.1 项目工作说明书 4.1.2.1 专家判断 4.1.3.1 项目章程4.1.1.2 商业论证4.1.2.2 引导技术4.1.1.3 协议4.1.1.4 事业环境因素4.1.1.5 组织过程资产4.2.1.1 项目章程4.2.2.1 专家判断 4.2.3.1 项目管理计划4.2.1.2 其他过程的输出 4.2.2.2 引导技术4.2.1.3 事业环境因素4.2.1.4 组织过程资产4.3.1.1 项目管理计划 4.3.2.1 专家判断 4.3.3.1 可交付成果4.3.1.2 批准的变更请求4.3.2.2 项目管理信息系统 4.3.3.2 工作绩效数据4.3.1.3 事业环境因素 4.3.2.2 会议4.3.3.3 变更请求4.3.1.4 组织过程资产 4.3.3.4 项目管理计划（更新）4.3.3.5 项目文件（更新）4.4.1.1 项目管理计划 4.4.2.1 专家判断 4.4.3.1 变更请求4.4.1.2 进度预测 4.4.2.2 分析技术 4.4.3.2 工作绩效报告4.4.1.3 成本预测4.4.2.3 项目管理信息系统 4.4.3.3 项目管理计划（更新）4.4.1.4 确认的变更 4.4.2.4 会议4.4.3.4 项目文件（更新）4.4.1.5 工作绩效信息4.4.1.6 事业环境因素4.4.1.7 组织过程资产4.5.1.1 项目管理计划 4.5.2.1 专家判断4.5.3.1 批准的变更请求4.5.1.2 工作绩效报告4.5.2.2 会议（变更控制会） 4.5.3.2 变更日志4.5.1.3 变更请求 4.5.2.3 变更控制工具4.5.3.3 项目管理计划（更新）4.5.1.4 事业环境因素 4.5.3.4 项目文件（更新）4.5.1.5 组织过程资产4.6.1.1 项目管理计划4.6.2.1 专家判断 4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交4.6.1.2 验收的可交付成果 4.6.2.2 分析技术 4.6.3.2 组织过程资产（更新）4.6.1.3 组织过程资产 4.6.2.3 会议5.1.1.1 项目管理计划5.1.2.1 专家判断 5.1.3.1 范围管理计划5.1.1.2 项目章程 5.1.2.2 会议5.1.3.2 需求管理计划5.1.1.3 事业环境因素5.1.1.4 组织过程资产5.2.1.1 范围管理计划 5.2.2.1 访谈 5.2.3.1 需求文件5.2.1.2 需求管理计划 5.2.2.2 焦点小组 5.1.3.2 需求跟踪矩阵5.2.1.3 干系人管理计划 5.2.2.3 引导式研讨会5.2.1.4 项目章程 5.2.2.4 群体创新技术5.2.1.5 干系人登记册5.2.2.5 群体决策技术5.1.2.6 问卷调查5.2.2.7 观察5.2.2.8 原型法5.2.2.9 标杆对照5.2.2.10 系统交互图5.2.2.11 文件分析5.3.1.1 范围管理计划 5.3.2.1 专家判断 5.3.3.1 项目范围说明书5.3.1.2 项目章程5.3.2.2 产品分析 5.3.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件 5.3.2.3 备选方案生成5.4.1.3 组织过程资产5.3.2.4 引导式研讨会5.4.1.1 范围管理计划 5.4.2.1 分解 5.4.3.1 范围基准5.4.1.2 项目范围说明书5.4.2.2 专家判断5.4.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件5.4.1.4 组织过程资产5.4.1.5 事业环境因素5.5.1.1 项目管理计划5.5.2.1 检查 5.5.3.1 验收的可交付成果4.3 指导与管理项目执行4.4 监控项目工作5.3 定义范围5.4 创建WBS5．项目范围管理 5.1规划范围管理5.2 收集需求4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.6 结束项目或阶段4.5 实施整体变更控制4.2 制定项目管理计划。
下半信息信息系统项目管理师考试冲刺背诵口诀记忆
2018年下半年信息信息系统项目管理师考试冲刺背诵口诀记忆项目管理基础：✧资质人数：30,10,18,4,6,1,2,0；注册资金：5000,2000,200,30；从业人员：220,150,50,15✧项目目标特性：鲜橙多。
优先性，层次性，多目标性；项目特点：临时性、独特性、渐进性。
✧项目环境：射正欢。
社会、政治和自然环境。
✧软技能：勾引领导，激谈解决。
有效的沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判与冲突管理，解决问题。
✧PMO 位于组织任何位置，项目组合管理是PMO 的战略职能。
✧项目生命期特征：初始阶段费用和人员水平低，不确定性和项目干系人影响高。
✧事前检查、事中评审、事后审计。
✧项目阶段末可以进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。
✧项目生命期是产品生命期的一部分。
✧结构化方法：过程工程化与文档资料标准化，特点（面向过程、逻辑性强、按步走）；原型法：抛弃型和进化型原型，特点（用于需求不明、管理方法结构化程度不高的系统）；面向对象方法：对象由属性和操作组成，对象间通过消息传递、封装、多态、继承。
✧五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾；PDCA：计划，执行，检查，行动。
✧可研的内容：基金运气。
技术，经济，运行环境，其他方面（法律，社会）可行性分析。
✧可研的方法：惊世娘子。
经济评价法，市场预测法，增量净效益法，投资估算法。
✧可研的原则：客观公。
科学性、客观性和公正性。
✧可研的风险：急诊室。
技术风险，政治风险，市场风险。
✧可研的步骤：木桶鸡粗腿变焦。
1）确定项目规模和目标，2）研究正在运行的系统，3）建立新系统的逻辑模型，4）导出和评价各种方案，5）推荐可行性方案，6）编写可行性方案，7）递交可行性方案。
✧投资前期四个阶段：机会研究，初步可行性研究，详细可行性研究，评估与决策。
✧项目论证三个阶段：机会研究（寻求投资机会，鉴别投资方向，±30%），初步可行性研究（项目是否有生命力，是否赢利，±20%），详细可行性研究（详细技术经济论证，多方案中选择最优方案，±10%）。
项目经理应掌握的记忆方法
项目经理应掌握的记忆方法即使你的项目团队做了会议纪要和资料储存工作，可是你知道它被储存在哪里且可以很方便地阅读吗?往往项目经理都苦于没有记住而感到烦恼。
尽管项目管理有许多非常实用的工具去实现这种功能，但我们通常只使用记忆力。
在项目管理工作中，尽管很多项目管理流程都要求员工要进行精确的记录底稿，但是总是会被忽略。
那么，项目经理如何提高自己的记忆力?这是每一位项目经理都想得到的答案，下面的八种记忆方法对你的工作会很有帮助。
1、关联记忆法这个方法用于记忆清单类的信息。
也许你需要记忆类似于《PMBOK 指南》中的项目词组：项目初始化、执行、监视和控制及闭项。
我们给出的建议是，想象你正走进一座大楼，打开大门(初始化)，行走(执行)，寻找其他人(监视和控制)和离开这栋楼并关上门(闭项)。
2、故事记忆法这个方法类似于关联记忆。
给你试图记忆的信息编写一个故事，为这个故事设置一些可视化的特征，这样会让故事变得栩栩如生，这样你记住就不会太难。
3、编号记忆法如果你需要记忆一个顺序清单，就试着给清单进行编号，即使原始的清单是没有序号。
例如，你需要记住美国的所有总统，就可以给每一任总统进行编号。
格罗弗·克利夫兰是第24届，而威廉·麦金利是第25届。
4、位置关联记忆法如果要记忆的信息是与位置相关的，可以尝试在脑中勾画出一张地图。
把相关信息在地图上表现出来，有利于记忆。
5、面部记忆法尝试构建一个可以与你所需记忆的信息相关联的人物的影像。
这个人也许和这个信息多多少少有一定的关联，这样更有利于快速记住相关信息。
6、时间轴记忆法如果信息是和时间相关的，把这样的信息放入时间轴。
时间不一定是线性的，年份的时间轴可以显示成一个圈，如图1所示。
通过这种方法，可以较容易地记住期间发生的事情，同时你还可以比较上年和今年同期发生的事项。
这是项目管理常用的方法。
由于我们手指的空间分布位置，让我们会倾向于数字显示，因为这样比较好评估。
PMBOK 记忆口诀和术语表
PMBOK 记忆口诀1 整合管理1.1 制定项目章程:(环境、资产、加合同；商业论证、说明书)->专家判断->(项目章程)1.2 制定项目管理计划:(环境、资产、加章程)->专家判断->(项目管理计划)1.3 指导与管理项目执行:(环境、资产、加变更)->信息系统、加判断->(变更、文件、计划；绩效信息、加成果)1.4 监控项目工作:(环境、资产、加报告)->专家判断->(变更、文件、计划)1.5 实施整体变更控制:(环境、资产、加变更、绩效)->专家判断、控制会->(变更、文件、计划)1.6 结束项目或阶段:(计划、成果、加资产)->专家判断->(移交成果、加资产)2 范围管理:2.1 收集需求:(项目章程、登记册)->访谈、焦点、引导式;问卷、观察、原型法；专家判断->(三需求)2.2 定义范围:(章程、资产、一需求)->产品、备选、引导式；专家判断->(范围说明、加文件)2.3 制定WBS:(范围、资产、一需求)->分解->(范围标准、加文件)2.4 核实范围:(计划、成果、两需求)->检查->(变更、文件、成果)2.5 控制范围:(计划、绩效、加一资、两需求)->偏差分析->(变更、文件、计划；测试结果、加资产)3 时间管理:3.1 定义活动:(环境、资产、加基准)->滚动、分解、模板、加判断->(清单、属性、里程碑)3.2 排列活动顺序:(清单、属性、里程碑；范围说明、加资产)->紧前关系、提前量；网络模板、来依赖->(文件、进度网络图)3.3 估算活动资源:(清单、属性、加二资、一环境)->专家、方案、来出版；自下而上、是软件->(需求、文件、结构)3.4 估算活动持续时间:(清单、属性、加三资、一环境、一范围)->类比、参数、加判断；储备分析、加三点->(时间估算、加文件)3.5 制定进度计划:(清单、属性、加三资、一环境、一范围；时间估算、网络图)->网络分析、二关键；平衡、假设、用压缩；编制工具、提前量->(文件、三进度)3.6 控制进度:(计划（项目管理计划、项目进度计划）、绩效、加一资)->审查、偏差、用软件；平衡、假设、用压缩；编制工具、提前量。
项目管理PMP的ITTO简单记忆法则(基于PMBOK第五版)
项目管理PMP 输入输出ITTO 联想记忆首先按照过程组的数量进行编号为： 667-4343-644一、整合管理整体管理是667-4343-644的6了，也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出【4.1制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的 话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】， 这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
13个计划文件和3个及基准【4.4监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。
监督实施过程中提出的【工作绩效信息 ）；工具和技术：专家判断、引导技术可自动收收集绩效信息（从【4.3指导与管理项目执行】过程中【工作绩效信息 ）得到）；测量绩效信息（实际绩效与【管理计划进行比较））； 如发现问题，提出（变更请求】。
评估绩效信息，做出预测得到，预测趋势（挣值分析【进度预测 ）、【成本预测））），以便推动过程改进得到（工作绩效报告】； 项目计划、实施工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据，作报告提建议。
可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理 在台上做ppt 讲演（工作绩效报告】，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更 请求】工具和技术：专家判断、分析技术（回归分析、预测方法、挣值管理、差异分析、储备分析等）、项目管理信息系统、会议4*4直控项目工借 1 .芝目賢理计划J 专李K 断 变更這未血协缶it 朮昭烦岡管斑计划黒新4洱认旳i 瓦A 丁fe 酿或彩删氛申此呼城国濟计腹査成本r 电丿？鹫信紀一专草A ；扌隼.皆浚號立创. □诙:M 则述成石*工绍 1圖*2更'L.垂-巨二更pm'【4.5实施整体变更控制】：审批变更。
PMBOK第五版 PMP过程及ITTO详解
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/191/22整个项目，包括收集、测量和发布绩效信息，分析项目进展，实现项目计划2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/192/22划，书面描述如何定义、输入2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/193/22制定项目和产品详2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/194/22围2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/195/222169345316.xlsBY 到处玩的 2020/3/196/22义活动。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/197/22度模型。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/198/222169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/199/22目的：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降成技术估2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1910/22的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1911/22新项目成本，管理成本基准变更。
在成本控制中，应重点分析项目资金支出2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1912/22识别和记录项目角2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1913/222169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1914/22目的：改进团队协作，增强人际技巧和能力，激励团队成员，降低离职率，的形式、在正确的时间把2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1915/221规目的：识别与记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1916/22技术2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1917/22来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1918/22针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。
PMBOK(第六版)ITTO颜色辅助记忆表(打印)
事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划
项目文件 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产
输入 项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产
项目管理计划 项目文件
组织过程资产
敏捷发布规划 数据分析 资源优化 进度压缩
进度网络分析 项目管理信息系统(PMIS)
关键路径法 提前量和滞后量
数据分析 资源优化 进度压缩 项目管理信息系统(PMIS) 工具与技术 专家判断
会议 数据分析
三点估算 专家判断
决策 参数估算 数据分析 类比估算 自下而上估算 项目管理信息系统(PMIS) 专家判断 历史信息审核 成本汇总 数据分析
融资 资金限制平衡
专家判断 完工尚需绩效指数
事业环境因素 组织过程资产
质量改进方法 问题解决
面向X的设计 会议
数据分析 数据收集 数据表现
检查 测试/产品评估
工具与技术 专家判断 会议 数据表现 组织理论
专家判断 会议
参数估算 数据分析 类比估算 自下而上估算 项目管理信息系统(PMIS) 人际关系与团队技能
决策 虚拟团队 预分派
项目管理计划 项目文件
过程 6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
项目管理计划 项目文件
核实的可交付成果 工作绩效数据 项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 组织过程资产 输入 项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产
决策 检查
数据分析
工具与技术 专家判断 会议 数据分析
项目管理信息系统(PMIS)
质量控制测量结果 核实的可交付成果
工作绩效信息 变更请求
PMP强化记忆手册 PMBOK第五版
4.1.1.1 项目工作说明书 4.1.2.1 专家判断 4.1.3.1 项目章程4.1.1.2 商业论证4.1.2.2 引导技术4.1.1.3 协议4.1.1.4 事业环境因素4.1.1.5 组织过程资产4.2.1.1 项目章程4.2.2.1 专家判断 4.2.3.1 项目管理计划4.2.1.2 其他过程的输出 4.2.2.2 引导技术4.2.1.3 事业环境因素4.2.1.4 组织过程资产4.3.1.1 项目管理计划 4.3.2.1 专家判断 4.3.3.1 可交付成果4.3.1.2 批准的变更请求4.3.2.2 项目管理信息系统 4.3.3.2 工作绩效数据4.3.1.3 事业环境因素 4.3.2.2 会议4.3.3.3 变更请求4.3.1.4 组织过程资产 4.3.3.4 项目管理计划（更新）4.3.3.5 项目文件（更新）4.4.1.1 项目管理计划 4.4.2.1 专家判断 4.4.3.1 变更请求4.4.1.2 进度预测 4.4.2.2 分析技术 4.4.3.2 工作绩效报告4.4.1.3 成本预测4.4.2.3 项目管理信息系统 4.4.3.3 项目管理计划（更新）4.4.1.4 确认的变更 4.4.2.4 会议4.4.3.4 项目文件（更新）4.4.1.5 工作绩效信息4.4.1.6 事业环境因素4.4.1.7 组织过程资产4.5.1.1 项目管理计划 4.5.2.1 专家判断4.5.3.1 批准的变更请求4.5.1.2 工作绩效报告4.5.2.2 会议（变更控制会） 4.5.3.2 变更日志4.5.1.3 变更请求 4.5.2.3 变更控制工具4.5.3.3 项目管理计划（更新）4.5.1.4 事业环境因素 4.5.3.4 项目文件（更新）4.5.1.5 组织过程资产4.6.1.1 项目管理计划4.6.2.1 专家判断 4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交4.6.1.2 验收的可交付成果 4.6.2.2 分析技术 4.6.3.2 组织过程资产（更新）4.6.1.3 组织过程资产 4.6.2.3 会议5.1.1.1 项目管理计划5.1.2.1 专家判断 5.1.3.1 范围管理计划5.1.1.2 项目章程 5.1.2.2 会议5.1.3.2 需求管理计划5.1.1.3 事业环境因素5.1.1.4 组织过程资产5.2.1.1 范围管理计划 5.2.2.1 访谈 5.2.3.1 需求文件5.2.1.2 需求管理计划 5.2.2.2 焦点小组 5.1.3.2 需求跟踪矩阵5.2.1.3 干系人管理计划 5.2.2.3 引导式研讨会5.2.1.4 项目章程 5.2.2.4 群体创新技术5.2.1.5 干系人登记册5.2.2.5 群体决策技术5.1.2.6 问卷调查5.2.2.7 观察5.2.2.8 原型法5.2.2.9 标杆对照5.2.2.10 系统交互图5.2.2.11 文件分析5.3.1.1 范围管理计划 5.3.2.1 专家判断 5.3.3.1 项目范围说明书5.3.1.2 项目章程5.3.2.2 产品分析 5.3.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件 5.3.2.3 备选方案生成5.4.1.3 组织过程资产5.3.2.4 引导式研讨会5.4.1.1 范围管理计划 5.4.2.1 分解 5.4.3.1 范围基准5.4.1.2 项目范围说明书5.4.2.2 专家判断5.4.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件5.4.1.4 组织过程资产5.4.1.5 事业环境因素5.5.1.1 项目管理计划5.5.2.1 检查 5.5.3.1 验收的可交付成果4.3 指导与管理项目执行4.4 监控项目工作5.3 定义范围5.4 创建WBS5．项目范围管理 5.1规划范围管理5.2 收集需求4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.6 结束项目或阶段4.5 实施整体变更控制4.2 制定项目管理计划。
PMBOK第五版ITTO记忆终极版
1、全部过程的输入概括PMBOK指南列出了72个输入输出，其中有64个输入、66个输出。
只有极少数输入(6个)是来自项目外部的，它们是事业环境因素、组织过程资产、项目工作说明书、商业论证、协议、卖方建议书〕其他全部输入都是项目内部产生的，即某个项目管理过程的输出，并用于后续的相关过程。
注意:协议也有项目内部产生的。
PMP考试中会有不少题目与输入输出、工具技术有关。
考生不仅需要理解所有输入输出和工具技术，而且需要记忆。
如果只是一个一个地机械式记忆，困难很大。
考生应该在理解的基础上，采用归纳法，以提高一记忆的效率与效果，并进一步加深理解。
本节旨在对全部过程的输入进行归纳。
在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出、工具技术，这是必需的。
1.1事业环境因素和组织过程资产实际工作中，几乎每项工作和每个过程都在不同程度上受事业环境因素的影响，并需要利用组织过程资产。
不过，PMBOK@指南中并没有对全部过程都列出这两个输入PMBOK指南中总共27个过程使用“事业环境因素”这个输入，其中有: ·全部(2个)启动过程·20个规划过程。
规划过程组只有4个过程没用事业环境因素，即收集需求、定义范围、制定预算和规划风险应对。
·3个执行过程，即指导与管理项目工作、组建项目团队、管理沟通。
·2个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制。
事业环境因素是全部启动过程和绝大多数规划过程的输入，这是为了强调在项目的启动和规划阶段就认真、全面、系统地考虑环境因素，编制好项目章程和项目计划，为以后的项目执行、监控和收尾奠定坚实基础。
在整个项目生命周期中，都要利用组织过程资产。
在全部47个过程中，对38个过程列出了“组织过程资产”这个输入，只有以下9个过程不用“组织过程资产”:.2个规划过程，即收集需求、规划风险应对。
.2个执行过程，即实施质量保证、建设项目团队。
.4个监控过程，即确认范围、监控风险、控制采购、控制干系人参与。
PMBOK(第五版)47个过程ITTO图
6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续 时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的 三角，贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资 源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情 景分析·模拟（蒙特 卡洛分析） 6.利用时间提前量与 滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析（应急储 2.估算依据 备：已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备：未知-未 知） 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图 或选择，内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与 滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分 析·关键路径法·关 键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与 滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更 新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更 新) 6.项目文件(更新)
PMBOK_第5版_ITTO
内容 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
内容 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 工作绩效报告
章节
4.5.3.1
4.5.3.2 4.5.3.3 4.5.3.4
内容
批准的变更请求
变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新
章节 4.6.3.1 4.6.3.2
内容 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新
输入 内容
项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产
内容
项目管理计划
工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
过程
章节
4.1.1.1
4.1 制定项目章程
4.1.1.2 4.1.1.3
4.1.1.4
4.1.1.5 章节
4.2.1.1
4.2 制定项目管理 计 4.2.1.2
划
4.2.1.3
4.2.1.4 章节
4.3.1.1
4.3 指导与管理项 目 工作
4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.1.4
4．项目整合 管 理
章节 章节 5.1.3.2 5.1.3.1
输出 内容 内容
需求管理计划 范围管理计划
章节 5.2.3.1 5.2.3.2
内容 需求文件 需求跟踪矩阵
章节 5.3.3.2 5.3.3.1
内容 项目文件更新 项目范围说明书
章节 5.4.3.2 5.4.3.1
ITTO助记口诀
ITTO助记口诀
4.1制定项目章程 制定章程最为先，项目说明商协参，事业组织不可少，输出 4.2制定项目管理计划 章程为Plan，所有管计加事产，专家引导过了关。 4.3指导与管理项目工作 指导管理入批更，plan事业加资产，专家开会管信息，输出可交绩效数，变求更新管文全。 4.4监控项目工作 4.5实施整体变更控制 4.6结束项目或阶段 5.1规划范围管理 5.2收集需求 范围 5.3定义范围 5.4创建WBS 5.5确认范围 5.6控制范围 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 时间 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划 6.6控制进度 7.1规划成本管理 7.2估算成本 成本 7.3制定预算 7.4控制成本 监控项目入plan，进度成本预测全，绩效信息加确变，事产会议专家判，分析管信得变求，绩效报告更文管。 整变plan变求全，绩效报告加事产，变控工具专家会，批变日志更文管。 结束项目或阶段，plan验收和资产，专家分析要开会，最终移交更资产。 规划范围入plan，章程事产专家判，会后范需可得全。 收集需求用范需，干人管登章程全，焦点访谈加引导，群体创决和问卷，观察原型标杆对，系统交互分析完， 输出需求矩文件。 定义范围要范管，章程需文和资产，产品分析专家判，引导生成备方案，范围说明更文件。 WBS要创建，范管范说需文件，事产分解专家判，范基出来更文件。 确范需文矩阵全，核付绩效数plan，群决检查得验果，绩效变求文更完。 控范plan需文件，矩阵绩效数资产，偏差分析得绩信，变求更新管文产。 规划进度入plan，章程事产专家判，分析会议得进管。 定义活动用进管，范基事产专家判，滚动分解活清单，里程属性也归还。 排列活序用进管，里程属性和清单，范围说明加事产，紧前依赖滞后前，输出进度网络图，文件更新也做完。 估算活资用进管，活动清属资历全，活动成本估风册，事产技术专家判，发布估数备方案，自下而上用项软， 活动资源需求出，RBS更文件。 估算活时动资源，进管活动清属全，资历资分风险册，范围说明和事产，专家判断类比参，储备群策三点算， 输出活时间估算，文件更新也做完。 制定进计很麻烦，进管资历清属全，进度网络活资需，持续时间要估算，范围说明R(2)B风，人员分派事产全， 工具进网分析法，关键路链滞后前，资优建模进压缩，进计编制工具多，输出基准进度数，项目日历更文管。 控制进度并不难，plan进计资产全，项目日历进度数，绩效数据也包含，绩效审查是TT，建模资优项管软， 进度压缩滞后前，进计编制工具选，输出绩效信变求，进度预测产文管。 规划成本入plan，章程事产专家判，分析会议得成管。 估算成本用成管，人力计划范基全，进计风册和事产，专家类比参数三，自下而上项管软，质量成本储备分， 卖方投标群策全，估算依据要输出活动成估文更完。 制定预算用成管，范基资历协议全，估算依据和进计，成本估算风册产，专家判断资源限，成本汇总历史关， 储备分析出基准，资金需求文更完。 控制成本入plan，资金需求绩数产，工具预测挣值算，完工尚需项管软，储备分析绩效审，输出绩信和变求， 成本预测管文产。
ITTO总结与记忆口诀(PMBOK Guide 第5版)-伯瑞环球
7.进度计划编制工具
两数两划组日历
优化建模需审查，前后压缩编软
进度预测5大件
6
7
6
7. 7.1 规划成本管理
项 1.项目管理计划
目 2.项目章程 成 3.事业环境因素 本 4.组织过程资产 管 章程计划找业主 理
1.专家判断 2.分析技术 3.会议
分家会上出成管 4
1.成本管理计划
3
1
7.2 估算成本
3.会议
分家会上进管子 4
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
分家滚出清属里 4
1.紧前关系绘图法 (PDM) 2.确定依赖关系 3.提前与滞后
前后紧赖网新文 7
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
自选软件算专家 8
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
计度变成本，业主要信息。 专家信息分析会 7
1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具
专家变更工具会 5
1.专家判断 2.分析技术 3.会议 资产更新交成果 3
1.专家判断
2
1
1.项目管理计划
2
1
1.可交付成果
2.工作绩效数据
3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
成果加数据，变更新文划。
3
5
史家限总分
基金新文件
9
5
3
7.4 控制成本
1.项目管理计划
1.挣值管理
1.工作绩效信息
2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4.组织过程资产
计划需求数资产
8. 8.1 规划质量管理 项 1.项目管理计划 目 2.干系人登记册 质 3.风险登记册 量 4.需求文件 管 5.事业环境因素 理
PMBOK第5版 学习重点1-4章
第一章：引论项目是创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的特征临时性独特性交付成果的差异人/团队的差异时间的差异渐进明细性项目的制约因素三重制约范围进度（时间）成本多重制约范围=目标=效果+效率进度（时间）预算（成本）资源风险干系人满意度OPM 组织级项目管理与其他项目管理之间的关系组织级项目管理项目组合管理项目集管理项目管理是一种战略执行框架组织驱动因素组织结构组织文化技术实践人力资源实践项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目......组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关重点关注资源分配的优先次序确保战略协调一致获得额外利益PMO 的三种基本类型指令型控制型支持型运营管理特征持续性重复性运营管理vs 项目管理运营管理可以实现企业价值运营：效果项目管理可以提高运营能力项目：效率第二章：组织影响和项目生命周期三种典型组织结构职能型矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵“组织过程资产是大部分规划过程的输入很多执行、监控过程和全部收尾过程都会对其形成更新人力资源管理过程除外包括两大类流程与程序共享知识库（e.g. xx 库，项目档案）项目干系人项目生命周期的特征项目阶段的特点各阶段的工作重点不同每个阶段都重复着项目管理5大过程租阶段和阶段的关系顺序型关系交叠型关系用于快速跟进(fast tracking)几种典型的项目生命周期预测适用场景充分了解拟交付的产品有厚实的行业实践基础整批一次性交付产品有利于干系人迭代和增量适用场景组织需要管理不断变化的目标和范围解决客户也不明确自己的需求可以从“这个功能可不可以不做开始”部分产品交付有利于干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付大型项目通常采用迭代方式实施适应适用场景需要快速变化的环境如：互联网软件开发需求和范围难以事先确定能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进”业务需要产品范围（高层次）描述所需产品、服务或成果的特性战略计划组织的愿景、目的和目标商业论证企业需求要符合组织战略需要成本效益分析协议/合同事业环境因素 / 组织过程资产开始项目前必须获批，含目的目标及被批准的原因，高层次需求和风险，及干系人期望项目章程的作用正式确定项目立项规定项目目标和可交付成果项目经理任命，授权动用组织资源项目管理计划组成内容项目管理计划含13个子计划（9+4）9子...+变更管理计划配置管理计划过程改进计划需求管理计划项目基准范围基准进度基准成本基准计划管控配置管理计划变更管理计划事业环境因素组织过程资产输入变更的4种基本类型纠正措施Corrective action 纠偏预防措施Preventive action防范缺陷补救Defect repair修正更新Updates针对受控文件或计划的变更变更控制CCS ：变更控制系统说明什么样的变更需要那个层次的批准也说明真什么情况下可以不经批准就实施变更变更控制系统是配置管理系统的子系统CCB ：变更控制委员会是正式的团体，不一定是固定的团体变更批准的权限项目经理批准不涉及基准的变更请求紧急情况可批准特殊的变更请求CCB基准的变更发起人章程的变更客户合同项目相关的变更结束项目过程定义完结所有项目管理过程的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程过程作用总结经验教训正式结束项目释放组织资源项目经理需要审查以往各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成如果项目提前完成，还需调查相应原因项目选择做什么不做什么规划项目管理计划（含9子）的不断细化征求各干系人意见。
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5.工作绩效报告
5.支付系统
5.组织过程资产更新
6.工作绩效数据
6.索赔管理
7.记录管理系统
协议变划报数文
审记控告付检索
输出5大件
6
7
5
12.4结束采购
1.项目管理计划
1.采购审计
1.结束的采购
2.采购文件
2.采购谈判
2.组织过程资产更新
3.记录管理系统
划采文出结新组
审计谈判记录
2
3
2
4
2
11.6控制风险
1.项目管理计划
1.风险再评估
1.工作绩效信息
2.风险登记册
2.风险审计
2.变更请求
3.工作绩效数据
3.偏差和趋势分析
3.项目管理计划更新
4.工作绩效报告
4.技术绩效测量
4.项目文件更新
5.储备分析
5.组织过程资产更新
6.会议
报数册划5大件
技差储备评审会
4
6
5
12.
12.1规划采购管理
1.项目文件更新
2.范围基准
2.概率影响矩阵
3.风险登记册
3.风险数据质量评估
4.事业环境因素
4.风险分类
5.组织过程资产
5.风险紧迫性评估
6.专家判断
业组册划范基准
分家矩评概紧数
新文件
5
6
1
11.4实施定量风险分析
1.风险管理计划
1.数据收集和表现技术
1.项目文件更新
2.成本管理计划
2.定量风险分析和建模技术
1.成本效益分析
1.质量管理计划
目
2.干系人登记册
2.质量成本
2.过程改进计划
3.风险登记册
3.七个基本质量工具
3.质量测量指标
质
4.需求文件
4.标杆对照
4.质量核对单
量
5.事业环境因素
5.实验设计
5.项目文件更新
管
6.组织过程资产
6.统计抽样
理
7.其他质量规划工具
8.会议
风人业组需文划
成效标本质，其实会七样
自选软件算专家
分解需求新文件
8
5
3
6.5估算活动持续时间
1.进度管理计划
1.专家判断
1.活动持续时间估算
2.活动清单
2.类比估算
2.项目文件更新
3.活动属性
3.参数估算
4.活动资源需求
4.三点估算
5.资源日历
5.群体决策技术
6.项目范围说明书
6.储备分析
7.风险登记册
8.资源分解结构
9.事业环境因素
4.项目文件更新
4.核实的可交付成果
5.工作绩效数据
5
2
4
文划跟踪数果实
群体决策来检查
变信收成新文件
5.6控制范围
1.项目管理计划
1.偏差分析
1.工作绩效信息
2.需求文件
2.变更请求
3.需求跟踪矩阵
3.项目管理计划更新
4.工作绩效数据
4.项目文件更新
5.组织过程资产
5.组织过程资产更新
数矩文划组
偏差5大件
1.七个基本质量工具
1.质量控制测量结果
2.质量测量指标
2.统计抽样
2.确认的变更
3.质量核对单
3.检查
3.核实的可交付成果
4.工作绩效数据
4.审查已批准的变更请求
4.工作绩效信息
5.批准的变更请求
5.变更请求
6.可交付成果
6.项目管理计划更新
7.项目文件
7.项目文件更新
8.组织过程资产
8.组织过程资产更新
1.范围基准
2.项目范围说明书
2.专家判断
2.项目文件更新
3.需求文件
4.事业环境因素
5.组织过程资产
业主范管找文书
专家分解新文基
5
2
2
5.5确认范围 （validate scope）
1.项目管理计划
1.检查
1.验收的可交付成果
2.群体决策技术
2.变更请求
2.需求文件
3.工作绩效信息
3.需求跟踪矩阵
3.沟通模型
通
4.组织过程资产
4.沟通方法
5.会议
管
业组有计册
模方术分会
沟划新文件
理
4
5
2
10.2管理沟通
1.沟通管理计划
1.沟通技术
1.项目沟通
2.工作绩效报告
2.沟通模型
2.项目管理计划更新
3.事业环境因素
3.沟通方法
3.项目文件更新
4.组织过程资产
4.信息管理系统
4.组织过程资产更新
5.报告绩效
2.培训
2.事业环境因素更新
3.资源日历
3.团队建设活动
4.基本规则
5.集中办公
6.认可与奖励
7.人事测评工具
派人管资历
测评建关系，培训则中奖
评价新事业
3
7
2
9.4管理项目团队
1.人力资源管理计划
1.观察和交谈
1.变更请求
2.项目人员分派
2.项目绩效评估
2.项目管理计划更新
3.团队绩效评价
3.冲突管理
4.假设分析
5.人力资源管理计划
5.图解技术
6.范围基准
6.SWOT分析
7.活动成本估算
7.专家判断
8.活动持续时间估算
9.干系人登记册
10.项目文件
11.采购文件
12.事业环境因素
13.组织过程资产
范进本质风资册，业组两文估本时
假专S查收图单
出风登
13
7
1
11.3实施定性风险分析
1.风险管理计划
1.风险概率和影响评估
项
1.项目管理计划
1.自制或外购分析
1.采购管理计划
目
2.需求文件
2.专家判断
2.采购工作说明书
采
3.风险登记册
3.市场调研
3.采购文件
4.活动资源需求
4.会议
4.供方选择标准
购
5.项目进度计划
5.自制或外购决策
管
6.活动成本估算
6.变更请求
理
7.干系人登记册
7.项目文件更新
8.事业环境因素
9.组织过程资产
13
8
6
6.7控制进度
1.项目管理计划
1.绩效审查
1.工作绩效信息
2.项目进度计划
2.进度预测
3.工作绩效数据
2.项目管理软件
3.变更请求
4.项目日历
3.资源优化技术
4.项目管理计划更新
5.进度数据
4.建模技术
5.项目文件更新
6.组织过程资产
5.提前与滞后
6.组织过程资产更新
6.进度压缩
7.进度计划编制工具
范管求管程人管
焦查原访问群导，
标杆图文出文矩
5
11
2
5.3定义范围
1.范围管理计划
1.专家判断
1.项目范围说明书
2.项目章程
2.产品分析
2.项目文件更新
3.需求文件
3.备选方案生成
4.组织过程资产
4.引导式研讨会
范文程组新文书
分家方案研讨会
4
4
2
5.4创建工作分解结构（WBS）
1.范围管理计划
1.分解
6.分析技术
6.项目文件更新
7.采购工作说明书
7.采购谈判
8.组织过程资产
文采书文划，建议供选组
估家广搜评谈会
合资变卖新文划
8
7
6
12.3控制采购
1.项目管理计划
1.合同变更控制系统
1.工作绩效信息
2.采购文件
2.采购绩效审查
2.变更请求
3.协议
3.检查与审计
3.项目管理计划更新
4.批准的变更请求
4.报告绩效
2.类比估算
2.估算依据
3.范围基准
3.参数估算
3.项目文件更新
4.项目进度计划
4.自下而上估算
5.风险登记册
5.三点估算
6.事业环境因素
6.储备分析
7.组织过程资产
7.质量成本
8.项目管理软件
9.卖方投标分析
10.群体决策技术
风人范进成业组
同时标上软本质
估算依据新文件
7
10
3
7.3制定预算
1.成本管理计划
5
1
5
6.
6.1规划进度管理
项
1.项目管理计划
1.专家判断
1.进度管理计划
目
2.项目章程
2.分析技术
时
3.事业环境因素
3.会议
4.组织过程资产
间
章程计划找业主
分家会上进管子
管
4
3
1
理
6.2定义活动
1.进度管理计划
1.分解
1.活动清单
2.范围基准
2.滚动式规划
2.活动属性
3.事业环境因素
3.里程碑清单
3.项目文件更新
4.问题日志
4.人际关系技能
4.事业环境因素更新
5.工作绩效报告
5.组织过程资产更新
6.组织过程资产
派人管绩效，问题报组织
冲观评关系
5件去信加新业
6
4
5