某咨询战略工具库(通用)

合集下载

战略咨询顾问常用分析工具与方法

战略咨询顾问常用分析工具与方法

新业务 现有业务
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入

市场
( 市 场中 吸 引 力 )

有限扩充 或先撤退
减少损失

选择性 成长
全力奋斗
选择性 补充
保持优势
全面收获 有限收获


(企业竞争力)
整理课件
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想,同一产业 内的企业只有自身实力的不 同,而不存在外部环境的区 别,事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ,其中相当一部分要通过主
观判断。
尽管选择的内外部因素较多 ,但基本上都是资源和环境 的因素,没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。
6
分析工具之三:市场吸引力矩阵
果园矩阵

销 售 增 长 率

成熟 困难
已收获 已毁坏


集中程度(市场领先者份额)
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
整理课件
11
分析工具之六:结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 需求
• 政府政策/法
有替换的产品
营销 定价
财务 盈利性
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
格的变化
产品的差异性 增长率 动荡/循环性
4.0

企业战略管理常用工具

企业战略管理常用工具

现有竞争者 潜在竞争者
数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析
数据分析 情报分析
……
发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
价值链分析
价值链分析:最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想,后经迈克尔.波特加以整理和系统
化,并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来,以价值增值 为目的,形成了一个简明而清晰的组织框架,帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额;行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇,特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时,这一特征表现得 尤为突出。
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下,必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调
从价值链到价值网
• 价值链理论的背景是传统产业,尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游,价值网的成员们是同时创造价值,没有先后
顺序。 在价值网分析中,企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中,独立的经济个体——供应商、 合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转,视其 他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制,而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。

2024年咨询工程师考试题库附参考答案(实用)

2024年咨询工程师考试题库附参考答案(实用)

2024年咨询工程师考试题库第一部分单选题(500题)1、()是指在一定时间内和一定价格条件下,消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。

A.需求B.供给C.均衡价格D.均衡产量【答案】:A2、下列关于项目团队建设的说法,错误的是()A.团队发展的规范阶段,是团队状态的时期B.团队成员间的信任,是团队合作的前提与基础C.团队精神包括凝聚力、互相合作意识和团队士气三个层次D.项目团队成员调整的目的是为了使团队更适合项目工作【答案】:A3、根据《关于深化投融资体制改革的意见》,改善企业投资管理,在一定领域、区域内先行试点企业投资项目()。

A.承诺制B.备案制C.核准制D.承包制【答案】:A4、下列不属于施工单位安全责任的是()。

A.应保证安全生产所需资金的投入B.应编制安全技术措施和施工现场临时用电方案C.应设立安全生产管理机构和配备专职安全管理人员D.应确定工程项目安全作业环境及安全施工措施所需费用【答案】:D5、一般说来,新发明、新技术、新产品的开发投资,属于()。

A.自发投资B.引致投资C.固定资产投资D.有形投资【答案】:A6、国民经济和社会发展总体规划的编制主体是()。

A.同级党委B.同级人大常委会C.同级人民政府D.同级发展改革部门【答案】:C7、根据对数据和信息的分析评价来改进质量管理体系,运行的有效性和效率,这体现的直连管理原则是()。

A.领导作用B.关系管理C.循证决策D.过程方法【答案】:C8、根据《标准施工招标文件》中的通用合同条款,在暂停施工期间,负责施工现场保护和安全保障的主体是()。

A.发包人B.监理人C.承包人D.监理人和承包人【答案】:C9、根据现行规定,职工的劳动保险费应计入()。

A.规费B.人工费C.措施费D.企业管理费【答案】:D10、市场经济中决定商品和服务价格主要因素是()。

A.供给能力B.消费需求C.供求关系D.支付能力【答案】:C11、工程项目招标人对项目实行总承包招标时,未包括在总承包范围内的货物达到国家规定规模标准的,A.分包中标人B.总承包中标人C.工程项目招标人D.工程建设项目招标人和总承包中标人共同【答案】:C12、下列费用中,不属于规费的是()A.工程排污费B.职工教育经费C.住房公积金D.养老保险费【答案】:B13、潜在GDP是指()A.经济处于高涨,生产要素被全部使用时的最高产出水平B.仅存在自愿失业时的产出水平C.仅存在摩擦性失业时的产出水平D.存在充分就业失业率时的实际产出水平【答案】:D14、按照进入市场的时间划分,发行金融资产的市场称为()。

企业战略管理常用工具介绍

企业战略管理常用工具介绍
缺点
信息覆盖面大,变化因素大,容易受到短期政策影响企业决策需要综合考虑各种因素,PEST只分析了宏观市场因素,不够全面
PEST分析优缺点:
一、宏观分析工具 – 波特五力分析模型
波特五力分析模型:竞争战略分析,有效分析客户的竞争环境和行业的基本竞争态势,包含供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力;
购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力;
潜在竞争者进入的能力
新进入者给行业带来新生产能力、新资源的同时,希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,导致行业中现有企业盈利水平降低,更有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况;
当企业有许多供货商时,企业将有多种选择;当供货商很少时,供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应,且没有替代品,同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性,如下: (一)、由少数供货商主宰市场 (二)、对于供货商,客户不是主要客户 (三)、对于客户,无适当的替代品 (四)、产品对客户而言,转换成本高 (五)、产品对客户的成败具重要的影响 (六)、供货商易向前整合
缺点
存在盲区:需要了解整个行业的信息,在现实中是难以实现的假设同行之间只有竞争关系,没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系,非是你死我活假设行业规模是固定的。因此只有通过夺取对手份额来占有更大资源和市场,现实是企业之间可以与对手共同做大行业,也可以不断开发和创新增大市场容量

战略咨询--战略之战略(Your Strategy Need a Strategy)

战略咨询--战略之战略(Your Strategy Need a Strategy)

战略咨询--战略之战略(Your Strategy Need a Strategy)随着技术进步、客户行为变化、监管变化和全球化带来的一系列挑战,战略这个词正在变得更加敏感。

在我看来,现在在中国讲战略是再恰当不过了,因为中国正在经历一系列重大的变化:- 第一,中国经济在面临十三五的变化,这可能意味着我们过去行之有效的方式在今天已经变得不可持续了。

- 第二,经济改革的进一步深化,在经济增速进一步下调的情况下,市场的成功者和失败者的分界线将变得更加明显。

- 第三,过去以投资为导向的单一经济模式,将要被一个更加多元化、结构更健康的经济模式所取代,这样一个模式转变对将中国经济载体中各项要素产生很大的影响。

面向未来,我们必须要与过去做战略的方法告别。

像过去,我们要么不需要战略,要么是经过详细的规划做战略,或者就是做单纯的增长战略,再或者就是跟随领先者的战略,但是面对新的变化和更加动荡的市场,这些传统的战略制定方式终将被抛弃,面对未来,我们必须想出构建战略的全新方法。

战略之战略“战略之战略(Your Strategy Need a Strategy)”所讲的战略并不是一个单纯分析出来的结果,也不是一套行之有效的工具,更不是一个自上而下或自下而上的流程。

这里的战略指的是:如何在合理资源配置下,使企业获得竞争优势并最终获胜。

在今天多变的市场环境下,采取什么行动才能达到致胜的目标呢?战略之父,哈佛商学院的教授迈克尔波特认为,“战略应涵盖至少十年的长远视角,而非以每个规划周期为单位制定”。

战略不是一个方针或者策略,而是企业在一段相对长的时间内的一套具有持续性的致胜原则。

在现在的市场情况下,我们要反思经典的战略是否还站得住脚。

在过去,我们先分析市场情况和宏观经济,再进行一系列的规划,最后形成一个在战略定位和规模上的基本思维,这是过去制定战略的一套行之有效的方法。

“战略”这个词虽然存在了很多时间,但过去更多的时候用在军事上。

2024年咨询工程师考试题库及完整答案一套

2024年咨询工程师考试题库及完整答案一套

2024年咨询工程师考试题库第一部分单选题(500题)1、保证安全生产所需资金的投入,是()的安全责任。

A.施工单位B.建设单位C.项目经理D.建设单位法定代表人【答案】:A2、工程项目风险识别通常采用的三维组合方式不包括()A.时间维B.环境维C.目标维D.因素维【答案】:B3、农产品主产区环境政策是,按照()的原则,优先保护耕地土壤环境,保障农产品主产区的环境,改善农村人居环境。

A.保障基本、发展B.依法管理、强制保护C.生态优先、适度发展D.强化管治、集约发展【答案】:A4、根据《建设工程工程量清单计价规范》,下列关于项目特征不符引起合同价款调整的说法,错误的是()。

A.项目特征是构成清单项目价值的本质特征,单价的高低与其联系不大B.发包人在招标工程量清单中对项目特征的描述,应被认为是准确的和全面的C.当项目特征变化后,发承包双方应按实际施工的项目特征重新确定综合单价D.承包人应按照发包人提供的招标工程量清单,根据其项目特征描述的内容及有关要求实施合同工程,直到项目被改变为止【答案】:A5、健康中国行动有关文件聚焦当前人民群众面临的主要健康问题和影响因素,从()层面协同推进,通过普及健康知识、参与健康行动、提供健康服务,实现促进全民健康的目标。

A.政府、社会、市场B.政府、社会、企业C.政府、企业、个人(家庭)D.政府、社会、个人(家庭)【答案】:D6、生产资料价格和工资上涨过快导致的价格总水平上升,属于()通货膨胀。

A.成本推动型B.需求拉动型C.结构型D.混合型【答案】:A7、()具有财政和银行的双重属性,是政府实施特定战略或弥补市场失灵做出的制度设计和策略选择。

A.商业银行B.金融资产投资公司C.证券公司D.政策性银行【答案】:D8、下列关于优化开发区域和重点开发区域的说法,错误的是()。

A.二者都属于城市化地区B.二者开发方式不同C.二者开发强度不同D.二者开发内容不同【答案】:D9、不属于资信等级评价时考虑的因素是()。

(完整版)管理咨询35种经典工具

(完整版)管理咨询35种经典工具
战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具,在SWTO分析的基础上,通过确定两组具体反映客房外部的量化指标,更加准确地进行战略的选择和定位.
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来,以价值增值为目的,形成了一个简明而清晰的结构框架,帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型,它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织),帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力(潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者)中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后,企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁,以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的,用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素,企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度,分为9级;横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小,第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格,分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

2019年420联考《申论》真题(吉林甲级卷)参考答案(详细解析)

2019年420联考《申论》真题(吉林甲级卷)参考答案(详细解析)

2019年公务员多省联考《申论》真题(吉林甲卷)一、注意事项1.本试题由给定资料与作答要求两部分构成,考试时限为120分钟。

其中,阅读给定资料参考时限为30分钟,作答参考时限为90分钟。

2.请在题本、答题卡指定位置上用黑色字迹钢笔或签字笔填写自己的姓名和准考证号,并用2B铅笔在准考证号对应的数字上填涂。

3.请用黑色字迹钢笔或签字笔在答题卡上指定的区域内作答,超过答题区域的作答无效。

4.待监考人员宣布考试开始后,才可以开始答题。

5.所有题目一律使用现代汉语作答。

未按要求作答的,不得分。

6.考试结束铃响时立即停止答卷,并将试卷反面向上放在桌面上,经监考人员清点允许后,方可离开考场。

不得将试卷、答题卡和草稿纸带出考场。

严禁折叠答题卡!二、给定材料材料1习近平总书记在十九大报告中强调,要加强中国特色新型智库建设。

当代智库是汇聚高级人才,研究、分析公共政策,参与其制定过程,并就与政策相关的国内与国际事务向政策制定者提供建议,促使后者做出正确决策的机构。

智库研究领域包括所有的公共政策,而不局限于军事,外交等。

十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出,加强中国特色新型智库建设,建立健全决策咨询制度。

“智库”首次在中共中央文件中出现。

2015年中共中央办公厅、国务院办公厅出台的《关于加强中国特色新型智库建设的意见》指出:“统筹推进党政部门、社科院、党校行政学院、高校、军队、科研院所和企业,社会智库协调发展,形成定位明晰、特色鲜明、规模适度、布局合理的中国特色新型智库体系,重点建设一批具有较大影响力和国际知名度的高端智库。

”“地方社科院,党校行政学院要着力为地方党委和政府决策服务,有条件的要为中央有关部门提供决策咨询服务。

”这为新时期加强地方新型智库建设指明了前进方向,具有里程碑意义。

智力资源是一个国家、一个民族最宝贵的资源。

高水平智库是一个国家、一个区域软实力的集中体现和重要标志。

某项目咨询服务任务书正规范本(通用版)

某项目咨询服务任务书正规范本(通用版)

某项目咨询服务任务书1. 引言本文档旨在详细描述某项目咨询服务任务的目标、范围、实施计划和交付成果,以确保任务的有序推进和成功交付。

本任务书适用于项目咨询服务的供应商和项目团队。

2. 项目背景本项目是一个大型IT系统升级项目,旨在为客户提供全面的信息管理解决方案。

该项目涉及多个既有系统的迁移和升级,需要详细的技术评估和项目规划。

为了确保项目可行性和成功实施,我们决定通过外部咨询服务来提供专业的项目咨询。

3. 项目目标本项目咨询服务的目标是在规定的时间框架内提供高质量的咨询报告和建议,以支持项目决策和规划。

具体的项目目标如下:•提供详细的技术评估报告,包括既有系统的可行性和升级方案。

•提供项目规划和执行建议,包括阶段性目标、资源需求和时间安排。

•提供风险评估和管理建议,以确保项目的顺利推进。

•提供组织变革管理建议,以支持系统升级对组织的影响。

4. 任务范围本项目咨询服务的任务范围主要包括方面:4.1 技术评估分析既有系统的架构和技术特点。

评估系统升级的可行性和风险。

提出系统升级的技术方案和实施建议。

4.2 项目规划和执行建议制定项目规划,包括项目目标、阶段性目标和时间安排。

评估资源需求和团队组织。

提供项目执行建议,包括项目管理流程和沟通机制。

4.3 风险评估和管理建议分析项目风险和隐患。

提供风险管理策略和措施。

定期评估和监控项目风险。

4.4 组织变革管理建议评估系统升级对组织的影响。

提供组织变革管理策略和方案。

提供培训和沟通计划,以支持组织变革。

5. 实施计划本项目咨询服务的实施计划如下:5.1 项目启动与项目团队和客户代表进行会议,明确项目目标和需求。

收集既有系统的相关信息。

制定项目咨询服务的详细计划和工作分解结构。

5.2 技术评估分析既有系统的技术特点和架构。

进行系统可行性评估和风险评估。

准备技术评估报告。

5.3 项目规划和执行建议制定项目规划,包括目标、时间安排和资源需求。

提出项目执行建议和项目管理流程。

管理咨询35种经典工具

管理咨询35种经典工具

管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验,为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。

在管理咨询过程中,顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。

本文将介绍35种经典的管理咨询工具,帮助读者更好地了解和应用这些工具。

第一部分:战略规划工具1. SWOT分析:SWOT分析是一种常用的战略规划工具,帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁,从而制定相应的战略计划。

2. 五力模型:五力模型通过分析行业内的竞争力量,帮助组织评估市场的吸引力,并制定相应的竞争策略。

3. BCG矩阵:BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率,从而确定业务单元的发展策略。

4. 价值链分析:价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动,以便找到提高效率和降低成本的机会。

5. 成本领先/差异化战略:这是波特提出的两种基本战略,组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。

第二部分:组织行为工具6. 反馈工具:反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见,以及提供改进的建议和行动计划。

7. 组织结构图:组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系,帮助员工更清晰地了解组织的架构。

8. KPI指标:KPI指标用于衡量关键绩效指标,帮助组织监控和评估绩效,并制定相应的改进措施。

9. 360度反馈:360度反馈是一种多维度评估方法,通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈,帮助员工了解自己的优势和发展方向。

10. 激励机制:激励机制用于设计激励措施,帮助组织激发员工的积极性和创造力。

第三部分:项目管理工具11. 工作分解结构图(WBS):WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具,帮助项目团队明确任务和责任。

12. 甘特图:甘特图用于可视化项目进度计划,展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间,帮助项目管理者控制进度。

13. 里程碑图:里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件,帮助项目团队了解项目的进展情况。

管理咨询工具SWOT分析模型

管理咨询工具SWOT分析模型

管理咨询工具——SWOT分析模型SWOT分析模型SWOTAnalysis简介在现在的战略规划报告里,SWOT分析算是一个众所周知的工具了,同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的;SWOT分析代表分析企业优势strength、劣势weakness、机会opportunity和威胁threats;因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法;模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上;在分析时,应把所有的内部因素即优劣势集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估;1机会与威胁分析OT随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡;这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响;正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能;环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会;环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱;环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势;对环境的分析也可以有不同的角度;比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析;2优势与劣势分析SW识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事;每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行;企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力;每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级;当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势;换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利;但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员;竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等;虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚;由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源的广泛性,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比;如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等;如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些;需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上;企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施;因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意;一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱;而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了;显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用;主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会;有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合;例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”;因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的;波土顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力;每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等;每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作;虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战;SWOT分析步骤1确认当前的战略是什么 2确认企业外部环境的变化波特五力或者PEST 3根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制4按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关;用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关; 5将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格6战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子;SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样,SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性;以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程;例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会;结果有的朝印表机发展,死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功;这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略;SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标。

某咨询战略咨询培训手册PPT92页

某咨询战略咨询培训手册PPT92页

TCQ011129BJ(GB)
18
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措,使得:1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为,而为客户创造财富,或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
TCQ011129BJ(GB)
19
一系列紧密联系的举措:业务系统
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改变成新模
式。
TCQ011129BJ(GB)
9
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动:
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
TCQ011129BJ(GB)
10
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系:
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • (有时)建立与其他利益相关者的良好关系
TCQ011129BJ(GB)
11
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服 务的原理。做任何选择时,顾客使用相互作用的两个标准:利益和价格。利益是那些 顾客认为是重要的东西。同样,“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。 如果顾客发现(某个产品或服务的)总利益超出价格,这就代表了一个正的价值(经 济学表述为消费者剩余)。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务,是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值,即利益和价格的组合,这就是价值方案。

战略制定与选择工具——通用矩阵(GE矩阵)

战略制定与选择工具——通用矩阵(GE矩阵)

战略制定与选择工具——通用矩阵(GE矩阵)战略制定与选择工具通用矩阵(GE矩阵)G E 矩阵工具工具的来源工具的介绍工具的使用工具的来源通用矩阵,又称行业吸引力矩阵。

通用矩阵是美国通用电气公司(GE公司)设计的一种投资组合分析方法。

工具的介绍GE矩阵是波士顿矩阵的发展,是多元化公司进行战略制定的有效工具。

GE矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。

波士顿矩阵(BEG 矩阵)波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为一家造纸公司提出的一种投资组合分析方法。

横轴表示客户某项业务的市场份额与此市场上最大的竞争对手的市场份额之比,反映客户在市场上的竞争地位。

分界线为1.0-1.5,以此划分为高、低两个区域。

纵轴表示客户所在产业某业务前后两年市场销售额增长的百分比。

反映每项经营业务所在市场的相对吸引力。

通常用10%均值作为高、低的界限。

纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品,而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比。

根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准,波士顿矩阵把客户全部的经营业务定位在四个区域中,分别为:第一区域高增长一强竞争地位的“明星”业务。

业务增长和获利的长期机会极好,应在短期内优先供给他们所需的资源;第二区域高增长一低竞争地位的“问题”业务。

处于最差的现金流量状态。

需要进行进一步的投资分析,判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量,分析其未来盈利,研究是否值得投资等问题。

第三区域低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。

处于成熟的低速增长的市场中,市场地位有利,盈利率高,本身不需要投资,反而能提供大量资金,以支持其他业务的发展;第四区域低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。

处于饱和市场中。

如果能自我维持,应缩小经营范围,加强内部管理。

如果已彻底失败,应及早采取措施,清理业务退出经营。

通用矩阵(GE 矩阵)首先,在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次,其纵轴用多个指标反映产业吸引力,横轴用多个指标反映客户竞争地位。

2024年注册会计师之注会公司战略与风险管理题库综合试卷A卷附答案

2024年注册会计师之注会公司战略与风险管理题库综合试卷A卷附答案

2024年注册会计师之注会公司战略与风险管理题库综合试卷A卷附答案单选题(共40题)1、东海公司为了提升公司的信息化管理水平,聘请某知名咨询公司为其开发一套管理信息系统。

东海公司的上述活动属于价值链支持活动中的()。

A.采购管理B.人力资源管理C.公司基础设施D.技术开发【答案】 A2、甲公司是国内的一家快递公司。

在国外自助快递站建设已有 10 多年历史,移动互联网,大数据、云计算、本地生活 O2O 快速发展的大背景下,甲公司计划在各个高校、社区投放智能快递柜,以解决快递“最后一公里”的困境。

甲公司通过学习美国快递公司自助快递站的建设模式,顺利完成了智能快递柜的投放。

甲公司的基准分析类型是()。

A.内部基准B.一般基准C.竞争性基准D.过程或活动基准【答案】 B3、甲公司是一家生产重型卡车和建筑工程用车的大型集团公司,目前建筑工程用车的市场日趋饱和,企业想进军家用轿车市场,经过调查发现轿车市场规模最大的4家汽车企业年销售量占全国汽车销售总量的70%,其他汽车生产企业的销售量也都非常大,因此甲公司放弃了进入家用轿车市场的想法。

根据案例分析,甲公司面临的进入障碍主要是()。

A.结构性障碍B.现有企业对关键资源的控制C.现有企业的市场优势D.现有市场的限制进入定价【答案】 A4、近年来,建筑机械制造商凯达公司所处行业的市场基本饱和,销售额比较稳定,企业之间的价格竞争十分激烈。

在这种情况下,凯达公司宜采用的股利分配政策是()。

A.零股利政策B.低股利政策C.稳健的高股利分配政策D.全部分配的股利政策【答案】 C5、T 公司是国际著名汽车制造商,该公司 2019 年预计随着环保理念的普及和相关技术的进步,Z 国的新能源汽车产业将进入快速发展期,其竞争对手 Z 国的汽车制造商 S 公司将减少传统燃油汽车的生产量,增加电动汽车和混合动力汽车的生产量。

T 公司对 S 公司的上述分析属于()。

A.成长能力分析B.快速反应能力分析C.适应变化的能力分析D.财务能力分析【答案】 C6、(2009年真题)乙公司为国内经营多年的制药公司,近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。

五大经典战略规划工具

五大经典战略规划工具

五大经典战略规划工具战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。

今天就论述的不是战略的重要性,而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。

五大经典战略规划工具:1、波特五力分析模型2、波斯顿矩阵3、SWOT分析法4、PEST分析法5、方针管理战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。

今天就论述的不是战略的重要性,而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。

五大经典战略规划工具:1、波特五力分析模型五力分析模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对制定企业战略产生了全球性的深远影响。

五力分析模型目的是用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分析模型中的五力分别指的是:(1)供应商的议价能力(2)购买者的议价能力(3)潜在竞争者进入的能力(4)替代品的替代能力(5)行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化,最终影响行业利润潜力变化。

比如你要组建一家新势力造车公司,你就可以用这个工具帮助你分析。

2、波斯顿矩阵波斯顿矩阵,又称四象限分析法,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

波斯顿矩阵的主要作用就是在一个企业内,通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率,把企业现有产品划分为不同的四种类型:明星,金牛,问题,瘦狗, 如下图所示。

通过研究自己的产品,将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,使企业在激烈竞争中取胜。

3、SWOT分析法SWOT分析相信是一个众所周知的工具。

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的:优势-Strengths劣势-Weaknesses机会-Opportunities威胁-Threats优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

战略咨询ppt课件

战略咨询ppt课件
能 热水器售价的13%,再次加速释放农村市场,近两年,全国每年均有几
百亿元的市场销售额。 ▪ “十二五”期间,我国提出多完整项最新关版于课件节能减排、发展清洁能源、可10再
生能源的目标措施,全力发展太阳能等可再生能源,要求12层以下城
经济环境:
▪ 改革开放以来,我国的经济实力得到迅速提升,经济增速保持 在8%以上,2011年,我国GDP达到47万亿元,跃居世界第二 位,人均国内生产总值达到3 800美元。人民群众的生活水平 也不断提高。2005年以来,城乡居民收入快速增长,全社会消 费品零售总额增加了几乎一倍。2010年,我国城镇居民人均可 支配收入17 175元,农村居民人均纯收入5 153元。我国经济 的持续健康快速增长以及城乡居民收入特别是农民收入、消费 水平的不断提高,为扩大内需、开发国内市场创造了重要条件。
▪ (一)战略的定义
▪ 指企业为满足未来持续经营的需要,在分析其拥有和控制的内 部资源、能力及所处的外部环境的基础上,决定企业的未来发 展方向、目标和目的,选择达到该目标和目的所遵循的途径 (方针)和行动,并为实现这些目标与目的对企业重要资源进 行配置,对将来将要从事的经营活动进行系统规划与安排。
完整最新版课件
业务层战略
职能层战略
(研发、制造、营销、财务、组织、人力资源管理)
完整最新版课件
5
二、战略咨询内容和体系
(一)战略咨询定义及内容
1.战略咨询 是指咨询人员根据企业的要求,运用战略管理理论、知识、经验、 技能、工具和方法,在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的 基础上,为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。
▪ (一)SWOT分析
▪ SWOT分析法是一种综合
考虑企业内部条件和外部

咨询工具系列之战略钟模型

咨询工具系列之战略钟模型

咨询工具系列之战略钟模型战略钟模型(Clock Model)是一种常用的战略分析工具,用于评估市场中不同竞争者的战略定位和市场占有率。

该模型将市场分为12个虚构的小时刻度,每个刻度代表竞争者在市场上的一种定位。

本文将介绍战略钟模型的背景、应用和优势。

一、背景战略钟模型最早由战略顾问公司BCG提出。

该模型的设计初衷是帮助企业描绘市场竞争格局,进而制定更有针对性的市场定位和战略计划。

通过对竞争者的定位进行分析,助企业抓住市场机会,提升竞争力。

二、应用战略钟模型的应用主要包括三个方面:竞争态势评估、战略选择和市场调整。

1. 竞争态势评估:通过观察市场上不同竞争者的定位,我们可以辨识出每个竞争者在市场中所处的具体位置。

这有助于评估竞争者的优势和弱势,进而发现市场上的空白点和机会。

例如,某个市场刻度上竞争者较少,那么该市场刻度可能是一个新的增长点,值得关注和进军。

2. 战略选择:在面对多个竞争者时,企业需要明确自身何种定位能够充分利用自身优势,并同时规避竞争者的优势领域。

战略钟模型可以帮助企业发现自身的定位优势,并选定相应的市场刻度作为目标定位,从而制定针对性的市场策略。

3. 市场调整:市场竞争是动态的,竞争者的定位也可能发生变化。

当新的竞争者进入市场或原有竞争者调整战略时,企业需要及时对市场进行调整以避免利益受损。

战略钟模型可以帮助企业监测竞争态势,及时发现市场定位的变化,并做出相应的调整。

三、优势战略钟模型相比其他战略分析工具具有以下优势:1. 直观易懂:模型简单明了,通过将市场划分为12个小时刻度,帮助人们更加直观地理解竞争者在市场中的定位和竞争态势。

2. 应用灵活:战略钟模型适用于各类企业和行业,无论是传统产业还是新兴市场,都可通过该模型进行战略分析和定位选择。

3. 市场导向:该模型注重对竞争态势和市场需求的分析,有效支持企业进行市场導向的战略制定。

四、使用案例以汽车行业为例,通过战略钟模型可以分析各个汽车品牌在市场中的定位。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
PAGE 16
宏观环境--法律和政策环境(7)
国家经贸委印发《2002年经济运行调控纲要》关于有色金属行业的调控目标和工作 要点是:
调控目标
工业增加值增长4%,实现利润80亿元,产销率98%。10种有色金属产量900万吨。ຫໍສະໝຸດ • 法律 • 政府 • 法规
企(行)业
社会文化和自然环境
• 人口 • 地理分布 • 教育 • 职业和商业观念 • 生活方式 • 社会价值 • 自然资源 • 生态保护
技术环境
• 技术变革速度 • 产品生命周期 • 新的技术构想
主要外部环境的影响 资料来源:托马斯·加拉文等[英],《企业分析》, 生活·读书·新知三联书店,1997年版,pp5
243.53
280.89
298
1996
1997
1998
1999
2000
铝产量 其他九种主要有色金属总产量
514
342.5 2001
说明
➢ 九五期间,我国十种 有色金属产量平均每年 递增12.28%,2000年达 到了783.81万吨,比 “八五”期末的1995年 增长56%,有色金属产 量跃居世界第二位。其 中铝的产量年递增 11.9%,2000年达到了 298万吨。
战略工具箱(1.0)
北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月
PAGE 1
战略工具箱说明
•战略工具箱的目的是使顾问熟悉战略工具,提高咨询专业技能 •战略工具箱供顾问在做战略项目时进行参考,提高工具使用质量 •战略工具箱鼓励顾问多使用战略工具,提高分析的精确性和说服力 •有些战略工具有缺陷,但并不妨碍其应用 •战略工具箱将不断完善与修改
PAGE 5
PEST的指标
政治的/法律的
垄断法律;环境保护法; 税法;对外贸易规定; 劳动法;政府稳定性
社会文化的
人口统计;收入分配;社会稳 定;生活方式的变化;对工作 和休闲的态度;教育水平; 消费
经济的
经济周期;GNP趋势; 利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入; 能源适用性;成本
技术的
➢ 深部及难采矿床开采; ➢ 多金属共生矿综合利用; ➢ 低品位、难处理铜矿利用技术开发; ➢ 氧化铝生产及新工艺开发; ➢ 有色金属湿法冶炼; ➢ 280KA以上预培槽电解铝技术开发; ➢ 铝及铝合金快速铸轧技术开发与设备制造; ➢ 有色金属复合材料、新型合金材料制造; ➢ 新型刹车材料制造; ➢ 地铁用高性能金属材料制造。
PAGE 15
宏观环境--法律和政策环境(6)
《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中确定当前国家重点鼓励发展 的产业、产品和技术的原则有五项
➢ 当前和今后一个时期有较大的市场需求,发展前景广阔,有利于开拓国 内市场; ➢ 有较高的技术含量,有利于促进企业设备更新和产业技术进步,提高竞 争力; ➢ 国内存在从研究开发到实现产业化的技术基础,有利于技术创新,形成 新的经济增长点; ➢ 符合可持续发展战略,有利于节约资源和改善生态环境; ➢ 供给能力相对滞后,提高其供给能力,有利于促进经济结构的合理化, 保持国民经济持续快速健康发展。
竞争分析工具
业务选择与评价工具
竞争态势矩阵(CPM) 波士顿矩阵
竞争对手四导向分析 表
三种基本竞争战略
安索夫要素矩阵 通用矩阵 市场吸引力矩阵
新业务选择(多元化)
新业务进入方式矩阵
战略实施工具
战略热点工具
战略思维方法
战略地位与行动评价 矩阵(SPACE) 企业家与企业战略匹 配矩阵 战略态度 战略态度与情景矩阵 定量战略计划矩阵 战略实施的五种模式
PAGE 7
宏观环境--经济环境(国内)
中国经济在连续几年的较高速增长之后,未来几年有望持续稳定增长
40%
35%
35%
30%
30%
25%
25.10%
20%
15%
16.10%
10%
9.70%
8%
7.20%
5%
5.30%
0% 93-94
94-95
95-96 96-97 97-98 98-99 99-2000 2001-2002 中国几年来GDP的增长速度
PAGE 14
宏观环境--法律和政策环境(5)
《淘汰落后生产能力、工艺和产品的目录》(共三批),现已都经国务院批准起施行。
该目录淘汰的是违反国家法律法规、生产方式落后、产品质量低劣、环境 污染严重、原材料和能源消耗高的落后生产能力、工艺和产品。其中涉及 铜工业和铝工业的产品和工艺有: ➢ 1.5平方米以下鼓风炉炼铜、冶炼烟气制酸干法净化和热浓酸洗涤技术 2000年 ➢ 60KA以下铝自焙电解槽 2000年 ➢ “二人转”式有色金属轧机 2000年 ➢ 热轧方法生产铜线杆(黑杆) 2000年 ➢ 环保不能达标的自焙槽电解铝生产工艺及装备 发布之日起 ➢ 炉床面积1.5平方米密闭鼓风炉炼铜工艺及设备 2003年
➢ 调整产品结构
到2005年,铜精矿含铜量55万吨,氧化铝产量600万吨,铅锌精矿维持现有产量;完善并促进废杂料的回收,提高再 生金属产量。铜加工材市场占有率由2000年的66%提高到2005年的70%;铝加工材由82%提高到90%。
➢ 提升技术装备水平
大型企业工艺技术装备和主要技术经济指标接近或达到世界先进水平。电解铝直流电耗:2000年为14300千瓦时/吨, 2005年降到13500千瓦时/吨。粗铜能耗:2000年为0.72吨标煤/吨,2005年降到0.65吨标煤/吨。铜、铝加工成材 率提高3-5个百分点。大于160KA铝电解槽生产能力占总能力70%。采用强化冶炼的铜、铅先进生产能力分别占85%、 60%。采用湿法和密闭鼓风炉法炼锌的先进生产能力占90%以上。
➢ 2001年十种有色金属 产量856.5 万吨,同比 增长9.28%。其中铝产 量342.5万吨,同比增长 14.93%。
资料来源:有色金属工业统计年 鉴
PAGE 9
宏观环境--技术环境
铝加工的生产技术主要包括以下几个方面
➢ 铸轧
在熔炼方面,我国先后引进各种圆形熔锅炉二三十台,并且在铸造方面研制出电磁 铸造、连铸边轧、热顶铸造、同水平多模铸造等先进铸造技术。
PAGE 13
宏观环境--法律和政策环境(4)
《工商投资领域制止重复建设目录(第一批)》经国务院批准,自1999年9月1日起 施行。
目录禁止投资的固定资产投资项目,各级政府投资主管部门不予审批;各 银行、金融机构不予贷款;土地管理、城市规划、环境保护、消防、海关 等部门不得办理有关手续;凡违背本目录进行投融资建设的,要追究有关 人员的责任。 该目录涉及有色金属行业中铜或铝的内容有以下几项,分别是: ➢ 新建粗铜冶炼项目 ➢ 新建电解铜项目 ➢ 新建铜加工项目 ➢ 新建10万吨/年以下电解铝项目 ➢ 新建铝加工项目 ➢ 主金属采选综合回收率低于60%的各类矿采选项目 ➢ 自焙槽电解铝项目
原因
➢ 今年的人大会议已经批准了继 续增发国债的计划,政府仍会保 持较高的投入,确保国民经济增 长不低于7%。
➢ 入世及奥运会建议、西气东输、 青藏铁路、三峡工程及农网二期 改造等大项目,必将极大地促进 投资需求和消费需求。
➢ 据统计,1-2月份,国有及其他 经济类固定资产投资达1408亿元, 同比增长24.5%;累计社会消费 零售总额6920亿元,同比增长 8.5%;外贸出口总值实现757.3亿 美元,同比增长8.8%。
➢ 热轧
是生产冷轧坯料的主要方式,主要有二辊轧机和四辊轧机。
➢ 冷轧
四辊冷轧机、二辊冷轧机等。
➢ 铝箔轧制
四辊、二辊轧机。
➢ 挤压
主要用来生产铝型材
➢ 锻造
当前,中国铝合金锻件的年生产能力约为2.5万吨,但设备利用率很低。为交通运 输业生产铝合金锻件是锻压厂的主要发展趋势。
➢ 铝粉与铝膏
现在国内约有35个有一定规模的铝粉厂,年总生产能力达5万吨。
政府对研究的投入;政府和行 业对技术的重视;新技术的发 明和进展;技术传播速度;折 旧和报废速度
PAGE 6
案例:宏观环境--经济环境
世界经济止跌,未来几年回升态势看好
美国
按美国官方称,其经济衰退是从2001年3月开始的。9.11事件使原本不 景气的经济雪上加霜。但进入2002年以后,特别是3月份以来,美国的 各项经济指标准确无误地显示出,经济周期循环最低迷的时期已经结 束,经济回升正在加速之中。
欧洲
按欧盟委员会发表的2001年经济增长公报,去年欧盟和欧元区经济分 别增长了1.6%和1.5%。基于消费支出开始回升,欧洲央行预期欧元区 经济今年的增长速度在2%—3%。
日本
日本的经济最令人担心,持续十年之久的衰退尚无多大改观。但日本 央行最新的3月报告中称,日本工业下降步伐进一步缓和,出口衰退结 束,经济进一步恶化的可能性减弱。十国集团也认为日本经济至少在 年中会稳定下来。
➢ 发展铝加工材紧缺品种
支持企业通过技术改造,发展高精度铝板带、电子铝箔、亲水铝箔、大型铝型材和涂层铝材。积极 创造条件建设一套热连轧铝板生产线。 一般铝加工能力不再扩大,严格控制新建铝加工项目,限制铸轧能力的扩大。
PAGE 12
宏观环境--法律和政策环境(3)
《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中有色金属产业共列入22项, 其中跟铝及铝加工和铜及铜加工相关的有以下项目:
“十五”期间,对铝工业的重点调控任务是:
➢ 鼓励发展氧化铝
重点对现有氧化铝厂进行扩建和改造。主要有广西平果铝业公司二期工程、长城铝业公司中州铝厂 扩建工程、山东铝厂、贵州铝厂、长城铝业公司氧化铝厂的技术改造工程等。充分利用现有设施, 做到投资省、见效快。 利用国外氧化铝资源是铝工业发展的一项长期战略方针,要继续加强与国外铝业公司的合作,建立 长期、稳定的供货渠道,对进口氧化铝,要加强统一管理和协调。
相关文档
最新文档