邯钢低成本管理战略分析作业
浅析战略成本管理的意义——以邯钢集团为例
成本逐 步结转 、 分步推 算 ， 其与市场 价格差 额较大 的部分 进 对 行调整 ； 后 ， 目标成 本和 分解 目标成本 。具体做 法是 ： 然 确定 在 确保企业获得一定 的目标利润 的前提下 ， 过市场预测和企业 通 内部挖潜来确定 目标成本 ，然 后通过 目标成本分解使 之细化 ， 实现 自我控制 。在 目标成本分解 中 ， 总厂 到二级分厂 、 从 车间 、 工段 、 岗位 、 人 ， 各个部 门联 系起来 ， 全厂形成 由上而 下 个 将 在 层层分解 、 自下而上逐级保证 的纵横 交叉的金字塔式 的成本管 理网络 。也就是说 ， 成本管理工作 不再是仅仅着眼于短期 目标 和企业 内部经营 ， 而是从 战略角度 出发 ， 本管理 与供应 商 将成 等外部环境 变化挂钩 ， 各个部 门间进行 协调和合 作 ， 在 依靠全 体员工进行成 本控 制。
所谓否决即“ 完不成 成本指标 ， 即使其他指标 完成得 再好 ， 当 月奖金 全部否 决 ，连续 完不成成本 指标 ，还 要否 决内部升
地生产这种产 品 ， 并会尽一切努 力去使该种产品 有利可图 。因 为他们十分清楚 ， 个公 司的经营 好坏 并不取决 于某 一特 定产 整
品的盈亏状况。”
否决了 ， 只有不灰 心 ， 下月继续努 力 ， 完成 目标 ， 否决 的奖 金还 可 以补发 ８％ 。从实际的效果 来看 ， 的激励机制起到了显 ０” 邯钢 证， 即一个企业若是要实施战略成本管理 ， 首先必须保证实施 著作用。这说明在市场经济下， 企业设置有效的激励机制是彻 好基础战 略成本管理 ，然后 才能实 施具体 战略 成本 管理 的方 底打破 “ 平均主义” 使企业重新焕 发生机 的重要举措。也正是这 法， 从而达到提升企业核 心竞争 力的目的 。其中 ， 基础战略成本 种机 制的切实执行 ， 醒企 业员工的潜在创造 力及 成本管理 才唤 管理方法包括价值链分析和全 生命周期成本法 ， 而具体战略成 意识 。 本管理方 法里包含 作业成本法 、 目标成本法 以及 质量成本管理 ３ 技 术 改 造 上 利 用 限额 设 计 思想 、
案例1：沃尔玛和邯钢的低成本战略
沃尔玛和邯钢的低成本战略案例对现代企业而言，企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，那么其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以真接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额的收益。
低成本竞争的战略价值取决于它的持久性。
低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。
如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能是保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。
企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结内性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、地理位置以及机构因素等等。
这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。
本文介绍并分析保持低成本竞争的优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。
一、两个案例（一）沃尔玛案例1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL-MART）商店。
迄今为止沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《幅布斯》杂志的估算，1989年山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛51位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在是让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切可能的办法把价格压低到极限成交。
邯郸钢铁案例分析第一组
（6）注重产品质量，新产品的开发，增强了其竞争力。
（1）内部转移价格的实施—把目标成本分解到每 一个环节 邯钢将企业内部层层分解，将每一个责任中心作为 独立的核算单位。内部转移价格的制度使企业的整 个环节体现公平对等的原则，明确划分出各责任中 心的经济责任，客观评价责任中心的工作业绩，调 动出各生产部门的工作积极性。 （2）模拟市场核算 确定目标成本，以市场可以接受的产品价格为基础， 以国内先进水平和本单位历时最好水平为依据，提 出目标利润，推算出企业应控制的成本，并将各成 本目标分解到各部门，使成本得到最大的控制，提 高了产品市场竞争力，并在原材料等涨价的大背景 下能从容应对。
（3）由于责任的落实，成本与效益挂钩的业绩考核制度，充分挖 掘了员工的潜能，激发了员工增强自身的竞争力。
（5）先进的技术装备，自主创新是一个重要因素。邯钢以国家级 技术中心和博士后科研工作站为平台，加快构建以企业为主体、市 场为导向、产学研相结合的技术创新体系，提升自主创新能力和科 技创新效率。
（3）实行严格的“成本否决”，成本效益相结合
进行业绩考评
首先将成本放在第一位，成本未达标全盘否决，达 到成本目标后，采取加成的利润分配。企业内部建 立起健全的激励和约束机制，并敢于在“否决”上 动真格，照章办事，兑现奖惩，使“成本否决”真
正实施。
（4）健全的责任会计制度 有较健全的内部责任会计制度，以提高经济效益为 目的，明确经济责任为核心，实行责权利相结合， 使企业有一个全面的转变。
1. 2. 3.
邯郸“成本否决法”其核心内容是什么？是 否具有代表性? 也有人说，邯钢经验得益于邯钢具有一个优 秀的企业班子成员，你是否也这样认为？ 站在责任会计角度，你认为邯钢经验成功点 在哪些方面？
文档1
1.邯钢为什么要实行低成本的竞争战略？它是如何降低企业的物流成本的？2.从邯钢的案例中我们可以得到怎样的启发？低成本管理战略的特点（1）突出一个“效”字，反复进行测算，确定合理、先进、效益最佳化的单位产品目标成本。
（2 ）落实一个“责”字，层层分解指标，形成责任共同体。
（3 ）把握一个“严”字，严格奖惩考核。
（4 ）立足一个“优”字，优化机构设置．促进新机制的高效运（1）实现了以成本求效益。
（2）强调全体职工在企业目标的实现上都承担一定的责任。
（3）实现了立足中国国情的控制创新。
（4）重视“软控制”，强化“硬控制”，实现了刚柔相济的最佳控制。
启示：成本管理是全公司的大事；成本管理本身需要战略性思维；邯钢的成本节约是企业向管理要效益的典范；根据客户需求来实施多功能、全过程的物流服务，从供应链监督看物流管理是物资流与资金流、信息流的协调，以满足用户的需求和充分实现用户的价值为目标。
精益物流是消除物流过程中的无效和不增值作业，用尽量少的投入满足客户需求，实现客户的最大价值，并获得高效率、高效益的物流。
精益物流的内涵是运用精益思想对企业物流活动进行管理，其基本原则是：按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必需的步骤和活动，创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流，不断消除浪费，追求完善。
精益物流的目标可概括为：企业在提供满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度。
物流一体化从纵向一体化到横向一体化，从利用企业外部资源快速响应市场需求和从事企业善于的核心业务为出发点，形成“从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链”的管理模式。
物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。
物流成本包括：从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴等；物流过程中的物质消耗，如固定资产的磨损等；物资在保管、运输等过程中的合理损耗；相关差旅费、办公费等。
1.以物流成本的形成阶段作为控制对象，就是对供应物流成本、生产物流成本、销售物流成本以及废弃物物流成本作为控制对象。
邯钢低成本管理战略
邯钢低成本管理战略邯钢是中国最大的钢铁生产厂家之一，公司一直致力于通过低成本管理战略来提高盈利能力和市场竞争力。
邯钢实践的低成本管理战略具有以下特点：1. 节约成本邯钢将节约成本作为低成本管理战略的核心目标。
公司通过推行资源节约型、环境友好型、节约型经营理念，实行全员成本意识，将节约成本贯彻到各个业务环节中。
例如，邯钢在生产过程中采用“三废”回收利用、节能减排等环保新技术，优化生产流程，降低生产成本。
同时，公司还大力推行精益生产、质量管理、现代化企业管理等方法，提高生产效率和质量，减少不必要的浪费。
2. 调整产品结构邯钢通过调整产品结构来实现低成本管理。
公司根据市场需求和客户要求，逐步转型升级钢铁产品，推出高附加值、高品质的特种钢材、轧钢机组等新产品，从而提高产品利润，增加公司收入。
另外，为了进一步降低生产成本，邯钢还加速建设智能化生产线和自动化生产线，提高生产效率和减少劳动成本。
3. 提高管理水平邯钢秉承“管理创造价值”的理念，加强管理，提高管理水平，从而实现低成本管理。
公司推行精细化、信息化、智能化管理，建立了全面质量管理体系和商业智能管理系统，有效提高员工生产能力和管理效率。
另外，邯钢还不断加强对成本要素的监管和控制，通过统计分析和标准化管理，精确核算成本，避免不必要的浪费和冗余，提高企业盈利能力。
4. 优化供应链管理邯钢通过优化供应链管理，实现低成本管理。
公司构建了供应商绩效评价体系和供应商培育计划，优化供应链布局，降低采购成本。
同时，邯钢还大力推行仓储物流信息化，实行精益物流管理，提高仓储运输效率，减少物流成本。
5. 开拓海外市场邯钢通过开拓海外市场，拓展销售渠道，实现低成本管理。
公司加强对海外市场的研究和分析，提高产品质量和服务水平，建立完善的国际营销网络，打开了新的销售渠道，拓展了公司的市场份额，增加企业收入，降低生产成本。
总之，邯钢低成本管理战略是公司长期努力的结果，具有很强的操作性和可持续性。
低成本竞争战略对企业的意义_以邯钢经验为例
（作者单位：内蒙古财经学院研究生院）
ห้องสมุดไป่ตู้
167
参考文献：
[1]师东菊 安祥林 赵兴艳. 企业战略成本 管理中存在的问题及策略研究[J]. 中国科技信 息, 2007,(02) .
[2] 王宁.现代企业战略成本管理的探讨[J]. 会计之友(中旬刊), 2007,(05) .
[3] 袁 木 . 关 于 邯 钢 经 验 的 调 查 与 思 考 [J]. 管理现代化 2003,( 02).
多，这就增强了邯钢在同行业中的讨价还价 能力，使供应商不能轻易涨价。因为如果供应 商轻易涨价，他在这个行业中就可能有失去 最 强 有 力 的 经 销 商（邯 钢），可 能 会 为 他 带 来 如销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率 下降等等的风险。在正常情况下，理性的应商 是不会冒此风险的。而且，供应商也会计算： 由于在这个行业中邯钢的信誉好，产品销量 大，供应商可以在增大的销量中补偿单位利 润的下降，这样可以使总利润并不减少。由 此，我们可以看到，邯钢一方面由于进行成本 控 制 ，实 行 的 低 成 本 战 略 ，使 其 价 格 较 低 ，在 同行业竞争中保持了优势地位，占领了大部 分 的 市 场 和 消 费 者 ，扩 大 了 销 量 ；另 一 方 面 ， 邯钢由于销量的增加，使进货量也相应的增 加，从而让供应商不能随意涨价，又一次有效 地降低成本，整个的过程变成了一个良性的 低成本的循环，有效地实现了降低成本，增加 利润的目的。
邯郸钢铁目标成本管理
三、将个人的全部奖金与目标成本 指标完成情况直接挂钩，凡目标成 本指标完不成的单位或个人，即使 其他指标完成得再好，也一律扣发 有关单位和个人的当月全部奖金， 连续3个月完不成目标成本指标的 ，延缓单位内部工资升级
四、为防止成本不实和出现不合理的 挂账及待摊，确保成本的真实叮靠． 总厂每月进行一次全厂性的物料平衡 ，对每个单位的原材料、燃料进行盘 点
模拟市场核算，实行成本否决
单位目标成本＝市场价格一单位产品负担的期间费用 一单位目标利润
单位目标利润＝上年单位利润X(1十本年计划利润增长率)
计算出单位目标成本之后，关键在于如何用倒推法挖 掘各工序的潜在效益，将指标层层分解下去，逐步落实到 各责任单位和责任人，以保证目标成本的完成。有了计划 年度的目标成本，通过本年度单位成本可以确定计划年度 的成本降低任务，对成本降不下来的产品，停止生产。
分析结果：在长期计划经济体制下，邯钢长期实 行计划经济管理模式，企业是厂长负责制，企业 的原料和产品价格都是上级人为确定的，这种定 价与市场相脱节，所以分厂和职工压力不大，以 致形成分厂报盈、总厂报亏的结果。产品没有市 场，不是因为品种和质量的问题，而是由于产品 成本高，企业效益差。那种单纯靠提高产量、靠 大投入增效益的路子走不通，必须围绕降低成本 做文章
上年圆钢单位销售利润为370.50元，本年计划目 标总利润比上年单位利润增长5％，则本年该产品 目标销售利润为370.50X 105％＝389元。圆钢产 品售价为2 200元，单位产品负担的期间费用238 元，单位目标利润389元，则这种圆钢的单位目标 成本(制造成本)＝2 200—238—389＝l 573元。 假设本年度圆钢产品预计单位成本为l627元，则计 划年度圆钢每吨成本应降低54元(1627—1573)， 这54元的成本任务需要用倒椎法通过指标挖潜核 定产品生产流程中各工序的目标成本
从邯郸钢铁厂的成功运营看企业的战略管理
从邯郸钢铁厂的成功运营看企业的战略管理摘要：在当今市场经济竞争日益激烈的环境下，一个企业成功与否与企业的战略管理有着密不可分的联系。
本文通过对邯郸钢铁厂战略成本管理案例进行分析，详细阐述了邯钢经验的本质与特色，并就此对成本管理战略的运用与完善进行了深入的探讨。
从而为现代企业提供了新的指导与方向，从战略管理角度对企业的发展提供了新的思路。
关键词：邯郸钢铁；战略管理；成本；实际运用引言随着全球经济环境的复杂变化，市场经济也在不断变换，这无疑给众多企业带来了巨大的压力与新的挑战。
在当前这个竞争异常激烈的社会里，一个企业若要求得生存并且发展，就必须拥有战略的眼光，从根本上提升战略管理水平，增强自己的核心竞争力。
如果说，企业的发展战略是企业目标实现的途径，那么对于战略的管理就是发展战略顺利实施的重要保障。
也有许多事实证明，一个再庞大的企业，如果没有好的指导战略与战略实施，也不过是个“金玉其外，败絮其中”的空壳，终将被残酷的市场竞争所淘汰。
而连接战略与实施的桥梁，就是一个企业的战略管理。
可见战略管理对一个企业的重要性。
河北钢铁集团邯郸钢铁集团有限责任公司（以下简称邯钢）自1958年建厂投产以来，历经半个多世纪的艰苦奋斗，现已发展成为我国重要的优质板材生产基地。
上世纪九十年代，邯钢主动走向市场，通过推行并不断深化“模拟市场核算、实行成本否决”经营机制，创造了闻名全国的“邯钢经验”，被誉为“全国工业战线上的一面红旗”。
进入新世纪以来，邯钢加快用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业步伐，到2010年底，邯钢已基本建成以生产高附加值、高技术含量产品为主的国际水平现代化钢铁企业。
一、企业战略管理的概述（一）战略的涵义战略一词最早被运用于军事，是指指挥军队的艺术和科学。
而今天被广泛应用于政治、军事、经济、商业和管理中。
对于战略的具体涵义，不同时代的不同学者有着不同的见解。
美国哈佛商学院教授安德鲁斯在其1971年发表的经典著作《公司战略概念》中认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种决策模式[1]。
从邯郸钢铁厂的成功运营看企业的战略管理
从邯郸钢铁厂的成功运营看企业的战略管理摘要：在当今市场经济竞争日益激烈的环境下，一个企业成功与否与企业的战略管理有着密不可分的联系。
本文通过对邯郸钢铁厂战略成本管理案例进行分析，详细阐述了邯钢经验的本质与特色，并就此对成本管理战略的运用与完善进行了深入的探讨。
从而为现代企业提供了新的指导与方向，从战略管理角度对企业的发展提供了新的思路。
关键词：邯郸钢铁；战略管理；成本；实际运用引言随着全球经济环境的复杂变化，市场经济也在不断变换，这无疑给众多企业带来了巨大的压力与新的挑战。
在当前这个竞争异常激烈的社会里，一个企业若要求得生存并且发展，就必须拥有战略的眼光，从根本上提升战略管理水平，增强自己的核心竞争力。
如果说，企业的发展战略是企业目标实现的途径，那么对于战略的管理就是发展战略顺利实施的重要保障。
也有许多事实证明，一个再庞大的企业，如果没有好的指导战略与战略实施，也不过是个“金玉其外，败絮其中”的空壳，终将被残酷的市场竞争所淘汰。
而连接战略与实施的桥梁，就是一个企业的战略管理。
可见战略管理对一个企业的重要性。
河北钢铁集团邯郸钢铁集团有限责任公司（以下简称邯钢）自1958年建厂投产以来，历经半个多世纪的艰苦奋斗，现已发展成为我国重要的优质板材生产基地。
上世纪九十年代，邯钢主动走向市场，通过推行并不断深化“模拟市场核算、实行成本否决”经营机制，创造了闻名全国的“邯钢经验”，被誉为“全国工业战线上的一面红旗”。
进入新世纪以来，邯钢加快用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业步伐，到2010年底，邯钢已基本建成以生产高附加值、高技术含量产品为主的国际水平现代化钢铁企业。
一、企业战略管理的概述（一）战略的涵义战略一词最早被运用于军事，是指指挥军队的艺术和科学。
而今天被广泛应用于政治、军事、经济、商业和管理中。
对于战略的具体涵义，不同时代的不同学者有着不同的见解。
美国哈佛商学院教授安德鲁斯在其1971年发表的经典著作《公司战略概念》中认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种决策模式[1]。
邯钢在当前市场形势下的战略管理(已用)
浅谈邯钢在当前市场形势下的战略管理战略一词原是个军事方面的概念，引入到企业管理中来也只有几十年的时间。
在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前尚无一个统一的定义。
但战略管理可以定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
战略管理对于不断提高企业的核心竞争力，做到以变应变，不断提高企业的适应能力，具有重要的现实意义。
一、战略对邯钢未来的重大意义1、国内国外竞争加剧一是政策环境的影响。
今年以来，国家实施宏观调控、国家调整出口退税政策、全部取消钢铁补贴、钢铁产业新政出台，一系列的重大事件接踵而至，作为河北钢铁的龙头企业，任何一项政策的出台都会对邯钢产生巨大的影响。
出口退税政策调整后，邯钢出口可能受到抑制，不得不转向国内市场，这势必造成部分产品供大于求，尤其是普通类钢材产品价格走低；钢铁补贴政策是为了限制钢厂产能、稳定钢价而出台的又一措施；而钢铁产业新政将对河北钢铁企业产生三大影响－促进淘汰落后生产能力，加快重组步伐，加快向沿海、优势地区转移。
二是市场环境的影响。
今年二季度开始，我国进口价格上涨71.5％，使我国吨钢成本上升210元左右；2004年以来，全国性的能源紧张加剧了冶金行业的成本压力，来自煤、电、油、运方面压力的骤然加大，使钢铁行业的生产成本增加许多；人民币升值有利于降低国外铁矿石的采购成本，有利于矿石、石油、废钢等国内紧缺资源的进口，同时，人民币升值对于钢材出口来说，显然增加了难度，国产钢铁产品出口将可能减少，国外钢材进口将会增加。
三是中国钢铁业重组重组步伐正在加快。
最近进行联合重组的企业有：米塔尔欲整体收购阿塞洛钢铁集团；鞍钢、本钢成立鞍本集团，并有实质性整合；宝钢、马钢签署战略转移联盟；武钢联合重组了鄂钢和柳钢；首钢控股水钢；湖南华菱与米塔尔组成合资公司；唐山建龙重组新抚钢；莱钢与米塔尔公司合资有实质性进展；BHP欲收购安阳钢铁等；河北省政府原先计划以唐钢和邯钢为首组建南北两大钢铁集团，先是国家发改委支持首钢与唐钢联合成立首钢京唐钢铁公司；随后唐钢与宣钢、承钢联合进展顺利；南部以邯钢牵头的联合重组因香港中信泰富控股石钢，外资进入邢钢，而变得扑朔迷离起来。
邯钢的成本管理案例
邯钢的成本管理案例-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII邯钢的成本管理案例目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨。
在基本完成财务会计工作的规范化以后，加强企业内部的会计管理工作已经提到议事日程。
本例以邯钢管理经验为基本内容，从会计的角度来研究管理会计在中国的应用与发展。
一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算，实行成本否则”产生的背景邯钢是1958年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业，1996年由原邯郸钢铁总厂改制为邯郸钢铁集团有限责任公司。
公司下设30个厂(矿、单位)，30个处室，现有职工2．8万人。
经过40年的挖潜、配套、改造、扩建，截至1998年年底，拥有总资产184亿元(其中集团本部170亿元)。
主要生产设备有：炼焦炉4座(其中42孔×2，45孔×2)，年生产能力114万吨；供炼铁原料的烧结机10台(其中24m2×5，27m2×3，90m×2)年生产能力400万吨；炼铁高炉6座(其中300m3×3，380m3×1，900m3×1，1260m3×1)，总容积3428m3，年生产能力300万吨；氧气顶吹炼钢转炉8座(其中120t×2，15t和20 t各3座)，年生产能力400万吨；与炼钢配套的连铸机11台，生产能力400万吨；轧钢机7套(其中棒材轧机2套，线材轧机2套，650型、400型钢轧机各1套，3米4辊中板轧机1套)，总轧制能力250万吨。
此外还有年产10万吨尿素设备1套。
主要产品有：圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、中板，造船板，线材等系列产品。
还有焦炭、尿素、煤化工产品等。
1998年生产生铁273万吨，产钢292万吨，生产商品钢材钢坯251万吨，实现销售收入53．3亿元，利税8．2亿元，其中利润5．03亿元。
1994—1996年，实现利润连续3年在全国钢铁行业排前三名，1997、1998年跃居第二名。
邯钢低成本管理战略
料、工、费
总厂
分厂
车间
班组
个人
目标成本的分解 —从管理职能角度
成本费用
销售部门
质量部门
管理部门
仓管部门
……
销售费用
质量成本
管理费用
仓储成本
……
否决
否决的基础是确定科学合理的指标体系，前提是 严格考核。所谓严格考核，“四不”的规定 • 不迁就，不照顾，不讲客观，不搞下不为例 • 否决将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况 直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即 使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和 个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本 指标的，延缓单位内部工资升级
（1）经营机制
模拟市场核算，实行成本否决。
主要内容
厂内所有生产经营单位，以市场为导 向，以国内先进水平和本单位历史最好水 平为依据，核定出产品的内部目标成本和 目标利润，然后层层分解落实，实行成本 否决。
邯钢经验就是以“模拟市场核算，实行成本 否决”为核心，紧紧围绕内部管理、技术进 步、制度创新等企业生存发展的关键环节 建立起来的，并学习吸收了目标成本控制 、标准成本控制等先进理论，然后再由总 厂到分厂、处室到工段、班组到个人，全 面、详细、系统地实施。
倒推
• 确定目标成本，由过去以“计划价格”为标 准的“正算法”改变为以市场价格为依据的 “倒算法”，即将过去从产品的原材料进价， 按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变 为从产品的市场售价减去目标利润开始，按 厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使 目标成本等项指标真实地反映市场的需求变 化。
• 用计算公式表示：
1 、邯钢成功实施的原因分析
（1）实现了以成本求效益。 （2）强调全体职工在企业目标的实现上都承担一定 的责任。 （3）实现了立足中国国情的控制创新。 （4）重视“软控制”，强化“硬控制”，实现了刚 柔相济的最佳控制。
(第七组)低成本竞争战略案例分析最终版(1)
同样订货量，物流成本有很大差 异
作业成本法的在物流成本计算中的应用
下面结 合图具体 说明如何 导入作业 成本法及 其计算程 序。
物流的ABC的计算程序（按顾客类别计算）
作业成本法的导入程序
具体步骤
沃尔玛
（1）明确导入ABC的目的及对象的认定。 （2）调查作业流程和物流中心 （3）界定作业环节 （4）计算各作业环节的单价
总订货量相同 物流服务差距
单价
A零售店（每次2箱，订购 5次）
B零售店（每次5个，订购 20次）
分拣成本 1.2元（0.12元×2×5箱） 8元（0.08元×5×20个）
分拣次数成 本
2.5元（0.5元×5次）
10元（0.5元×20次）
检验成本 捆包成本 贴标签
1.5元（0.15元×2×5箱） 1.85元(0.37元×5包) 0.35元(0.07元×5包)
成本控制
——沃尔玛
沃尔玛的成本控制举措
价值工程
采购成 本控制
生命周 期成本
1、提高产品功能，同时尽量最大程度满足顾 客所需，在达到顾客需求的基础上争取最低 成本。
2、关注产品的寿命周期成本，主要有两部分： 生产成本和使用成本。
价值工程 ——沃尔玛采取的价值工程措施
11
功能不变，降低成本
3
2
提高功能，成本不变
精简人员
沃尔玛推出了一项 组织构架优化计划 ，降低人力成本。 同时优化门店组织 构架、提升管理效 率，从而能快速反 应市场 。
最佳组合
存货效益和存货成 本实现最佳结合,是 存货量在满足生产 经营需要的同时,达 到最低，.供应链管 理的运用正在实现 趋于零存货的理想.
与宝洁合作
沃尔玛启示
邯钢战略成本管理案例
邯钢战略成本管理案例一．邯钢战略成本管理成功的关键原因（从成本动因角度）1.在投资规模上企业应通过适度投资规模来降低成本，企业投资规模的大小，直接影响企业成本的高低。
投资规模过大会引起产生能力利用不足。
2.在技术层面上有的企业只提供单一规格、品种产品；而有的企业则同时生产多品种、多型号、多款式的同类产品。
品种适当的多样化有利于提高企业产品的差别化程度，或占有更广泛的产品细分市场。
但是产品过分多样化又会增加单位产品成本，从而在成本方面处于不利地位。
3引导员工参与管理，增强员工责任感现代企业发展的决定力量是员工，成本管理的主体即人，是决定成本高低的关键因素。
企业必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用，把全体员工参与成本管理的积极性最大限度地挖掘出来，使广大员工主动参与成本管理，从而充分发挥成本管理的主动性和创造性，使降低成本提高效益成为发挥职工主观能动性的一种需求。
4. 充分利用现有的生产能力，实现均衡生产二.结合实际降低成本：1.模拟市场核算模拟市场核算以控制目标成本为核心，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改为以产品的“市场价格”为依据的“倒推法”，核算方法更加合理。
同时，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，从而找出潜在的效益，使得成本的控制切实可行。
2.实行成本否决“实行成本否决”将目标成本的各项指标层层分解到分厂、车间、班组，岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，这样一来，成本责任和每个职工紧紧捆在一起，大家树立了高度的成本意识，像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，成本自然降低。
3.有一套健全的会计核算制度为了防止出现成本不实和产生不合理的挂账及待摊现象，确保成本真实可靠，每月都会进行一次全厂范围的物料平衡。
三．启示：1.规模对我们的启示：（1）企业要取得恰当的规模形式；（2）根据企业的偏好来利用规模经济的形式2. 技术选择上对我们的启示：（1）是企业要利用学习曲线进行管理；（2）保持学习的专有3.生产能力利用模式对我们的启示：（1）是提高设备利用率；（2）是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果4. 联系对我们的启示：（1）是企业要充分利用价值链内部的成本联系；（2）是企业要充分与供应商和销售渠道合作5. 相互关系：相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系。
邯钢是怎样降低成本的
,
钢也 多 了
,
全公司 效益会很可 观
各向 预
单 位 积极 响 应公 司号 召
4
全力以赴保铁
.
经过努力
,
定 目 标 发展 这样 公 司全 体 员工 都 十 分 清楚 自 己 应 该 干 什 么 干 多 少 按 什 么 标 准干 达 到什 么 结 果 ; 公 司的 所 有 目 标 都 分 解 到 每 个 人 身上 而 每 个 人 的 目 标每 天
7
分 考 核 办 法 规 定 表 扬 和 批评都要有 具 体 人 名 和 主 要
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,
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,
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分
, ,
受 到 表扬 和 批 评 的 干 部要按规 定 给 予加 分 和减
在
4
月 份生 产经 营 取得 显 著 效果 的基 础 上
, 。
相 应 加减 奖 金 ; l
年 内受 到
。
面 对 6 0 0 多 万 元 的涨 价 和 不 利 因 素 反而硬 碰硬下降 0 0 5 %
1
. .
成本 不仅
4
管理 人 员虽 是 少 数 但 它 是 关 健 的 因 素 ; 员工 是 在企
80 /
没有升高
,
其中
。
月 份全
12
.
多数 但 从管理 角度 上 说 却是 处 于 从 属 地位 的 业 里 关 健 的 少数 制 约 原 则 就是要抓 干 部
我们测算
。
炼
日清 日 高 具 体 讲 就 是 企 业 所 有 的 事都有人 管 做 到控 制 不 漏 项 ; 所 有 的 人都有管 理 内容 做 到 无
全年 可 挖出 潜力 材也 多了
邯钢物流成本分析
姓名学号班级2013级物流3班目录一、邯钢的现状 (1)二、存在的问题 (1)三、解决方案 (1)四、方案实施 (2)（一）模拟市场核算 (2)（二）实行成本否决 (2)（三）调整内部机构设置 (3)(四) 推进企业经营机制和增长方式的转变 (3)五、结论 (3)一、邯钢的现状1990年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，当时生产的28个品种有26个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。
造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。
1990年全国开展治理整顿，压缩基本建设，钢铁市场整体呈疲软的态势。
当时国内钢铁企业大都面临着三个问题：一是原材料和运输涨价，减利因素增大，企业成本增高，效益下降；二是市场竞争日趋激烈，有些钢厂品种少、质量差、成本高的问题更加突出；三是企业债务负担重，生产经营十分困难。
伴随着钢铁市场的疲软，钢材的售价一跌再跌。
加上原材料和燃料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达9000万元，造成国内钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。
邯钢这个河北省知名的上缴利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到了难以生存的地步。
形势逼迫邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。
二、存在的问题处于亏损状态，产品成本高。
邯钢高层领导认为邯郸产品成本高，归根是职工并没有真正的当家理财，主人翁地位没有得到落实，企业是厂长负责制，但真正对每台机器、每件产品负责的是直接操作的职工。
邯郸长期实行计划经济管理模式，这就像一堵无形的“墙”，隔断了二级厂（即分厂）与市场之间的联系，墙外面是市场经济波涛汹涌的汪洋大海，邯郸这条大船快被冲翻了，而墙里面的分厂和广大职工由于采用计划经济管理模式的低进低出核算（企业内部所采用的一种方法），却感受不到市场的巨大压力。
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何为“倒”出来的利润
过去：“正推法”
原材料进价 ＋ 厂内工序结算费用 ＝ 最终单位目标成本
现在：“倒推法”
成本否决是指无论其他指标完成得再好,只要突破了分 配给分厂、班组或个人的目标成本,工资和奖金就要受到影 响。这样,邯钢就树立起了 "成本权威",并将成本作为影响 、诱导和矫正人的行为的杠杆。成本核算机制就是企业真正 把提高经济效益放在首位,同时通过科技优势推动降耗增效, 邯钢通过成本指标的层层的分解,责任落实到每一个职工身 上,让贡献大的职工可以先富起来。
小组成员： 李悦欣 杨婧芝 李霞 葛吉勇 陈辉
邯钢（河北省邯郸钢铁总厂）概况
1991年前的邯钢 始建于1958年,1991年前邯钢与国内其他钢铁企业一样， 面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效 益大面积滑坡，钢铁产品市场竞争力减弱，其生产的29 个品种就有26个亏损，钢铁生产处于难以为继的状况。
社会力量 劳动力涨价
在连续亏损的局面下，邯钢人认识到邯钢的累 积的历史优势：
1. 已形成一定的装备水平和生产规模，能 够大批量生产社会需要的产品；
2. 生产所需的原料有资源，产品有市场， 不仅有国内市场，还有国际市场；
3. 更重要的是一支经过多年培训的会操作、 会经营管理的员工队伍。
邯钢分析结果
邯钢成功之后
其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有 这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢这一全新的企业经营机制的
，在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。
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项目成本控制 第一小组
邯钢经验的总结
总结一 利润是“倒”出来的 总结二 协同的正向循环 总结三 形成了良性循环
邯钢邯钢推行以项 目成本分解制后
19932012
国内钢材价格降低而其利润保持不变
1994--96 利润在行业中连续三年第三（97-99升为第二）
1999
产量只占全国钢产量的2.43％利润却占全行 业利润总额的13.67％
采用项目成本倒推分解这 种方法，从根本上改变了各个流 程成本控制于总成本控制之间的 关系，使个人将自己对总成本控 制的贡献直观相关联，个人的晋 升与发展也与这些贡献相关联， 从而形成了良性循环。
项目成本分解制成果
1
9
9
1993年后利润不减
3
年
ห้องสมุดไป่ตู้
后
1994年——1996年利润排名第
国
三
内
钢 材 价
1997年——1999年上升至第二 名
“模拟市场核算”的具体做法
1 确定目标成本 2 确保目标的“合理性”及“科学性 3 不同的产品，不同的方法 4 只重结果，不问原因
倒推法
"倒推"指的是要按市场经济的要求,建立 起一套类似企业编制作业计划的"倒推法", 这是一种管理企业的方法,是通过管理企业 各个环节的成本,形成一套管理整个企业的 方式方法,即把企业各环节的计划目标成本 ,换成为市场所要求的市场目标成本,由成 本直接面对市场。
项目成本倒推分解
2 项目成本分解法带来益处
项目成本分解法给了成本中心更大 的责任和压力，使分厂在有限的决 策权之下，有了除降低成本以外的 增利手段。可以使分厂了解假如自 己是一个独立企业时的盈亏水平， 增强“亏损”或微利单位的危机感 和紧迫感，则公司推进降低成本目 标时遇到的阻力比较小。
项目成本倒推分解
1991年后的邯钢 自从1991年以后，邯钢经济效益大幅度提高，利润连年 快速增长，整体实力逐年壮大，已经由过去一个普通的 地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。
政府政策 压缩基建规模
竞争者 对手战略 性亏损
原材料 涨价
邯钢
钢材售价 下跌
宏观经济 环境
市场疲软
原材料和运输涨价
市场竞争日趋激烈 企业债务负担重
模拟市场核算，实行成本否决
“倒”出来的利润
模拟市场核算
邯钢推出的模拟市场核算的经营机制 , 具体就是用模拟的办法,在企业内部管 理中,抓住成本这个关键,依据客观规律价 值,从产品在市场上被接受的价格开始, 用倒推的办法,通过和本企业先进水平或 同行业先进水平对比挖掘潜力,然后层层 分解落实,直到每一个职工。模拟市场的 核心是企业把提高经济效益放在第一位, 通过对成本指标的层层分解,使生产资源 的管理、使用落实到每个职工身上。
格
每
年
降
低
（1）利润方面：
1990年实现利润仅100万元，1991年增长5020万元， 1992年达到1．49亿元，1993年达到4．53亿元，1994 年达到7．8亿元，4年累计挖潜增效5．9亿元。1998年 在消化增支减利因素3亿多元的情况下，仍实现利润 5.03乙元。1991—1998年，8年累计实现利润38．53亿 元，为建厂41年利润总和的85％。
通过对邯钢具体情况的分析我们意识到了：在长期计划经济体制 下，邯钢长期实行计划经济管理模式，企业是厂长负责制，企业 的原料和产品价格都是上级人为确定的，这种定价与市场相脱节 ，所以分厂和职工压力不大，以致形成分厂报盈、总厂报亏的结 果。产品没有市场，不是因为品种和质量的问题，而是由于产品 成本高，企业效益差。那种单纯靠提高产量、靠大投入增效益的 路子走不通，必须围绕降低成本做文章
（2）成本方面：
促进了产品成本的降低和效益提高。推行这一机制前，1990 年成本比l989年上升21．59％，之后，成本连年下降，按同 口径计算，1991年下降6．36％，1992年下降4．83％，1993 年下降6．13％，1994年又硬碰硬下降8．9％。到1998年每 年下降5%。
1999年邯钢钢产量只占全 国钢产量的2.43％，而实 现的利润却占全行业利润 总额的13.67％
由于实行优质优价的定价原则， 可鼓。励分厂提高产品质量以增加“销 售收入”，也使他们有了寻求质量与 成本最佳结合点的权利；利息作为内 部利润的扣除项，有利于量化资金占 用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通 过对不同品种的合理定价，可鼓励分 厂结合市场需求调整产品结构。
项目成本倒推分解
3 项目成本分解法产生的影响
冶金行业推广邯钢经验
促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全 行业成本降低基本与钢材降价保持同步， 1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度， 不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高， 而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小 了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢 铁工业的国际竞争能力。
邯钢经验的启示
启示一 成本管理是全公司的大事 启示二 成本管理本身需要战略性思维 启示三 邯钢的成本节约是企业向管理要效益的典范
成本否决制度是指只要没有完成目标成本指标,不管 考核指标完成得好不好,所有的奖金均被否决。
成本否决的具体措施
二、 三、
一、
四、
个人与集体 奖金与目标 紧密相连 完成情况挂钩 总厂定期 核对
责任到人
协同的正向循环
项目成本倒推分解法
项目成本倒推分解
1 什么是项目成本倒推分解法
项目成本倒推分解法是以市 价为基础，在企业内部进行 成本倒推分解，要把产品成 本、质量、资金占用、品种 结构等因素纳入完整的考核 体系之中的一种成本控制的 方法。