海尔集团培训管理体系
海尔的培训体系
海尔的培训体系随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。
特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。
海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。
因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。
海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。
在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。
一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而帮助员工适应企业变化的需求。
培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。
二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。
在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。
这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。
三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。
在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。
主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。
四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。
海尔集团公司全套培训管理手册
海尔集团公司
培训管理手册
第 0 章 共 25 章 第 4 页，共 11 页 第 0 次修改 生效期：
三、培训方针和培训目标发布令
为确保所有影响产品质量的每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具 有明确的行动方向，本集团特制定了培训原则和培训方针，用以作为整体培训需求的总输 入。
培训原则
瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。
培训方针
以海尔文化为基础，OEC 基本上岗资格为中心，以提高员工实际岗位技能为重点，以 市场终极效果为目标，建立国际化人才培养的机制，使每个人均成为 SBU。
为使组织的培训能力为满足组织的需求而展开，并在各培训层次上具有清晰的追求，
本集团制定了如下培训目标：
1、建立内部培训教材库和内部培训案例库，为后续培训工作提供充足的资源； 2、培养高级、中级、初级及新入员工，保证所有人员全部合格上岗； 3、重点推进一线员工的技能培训，为保证产品质量提供人力资源。 4、每年进行岗位资格认定，所有的岗位在 3 年内全部认定一遍。
1
总则
3
1
提供支持
4 提供 培训前支持
培训 培训支持
培训管理手册对应条 款描述
▲△▲
△ ▲ △ ▲△
培训支持控制
程序
培训后支持
1 评价 总则 5 培训 收集资料并准备
结果 评价报告
培训结果评价 控制程序
△
▲
▲
△△
1 5.培 总则
△ ▲ ▲ ▲▲
6 训过 培训过程的确认 程的
培训过程监督
监视
改进控制程序
和改
进
备 注 ▲为主牵头，△为配合
海尔集团公司
海尔集团的立体人才培训体系
海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
二是全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。
培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。
二、多种培训形式一是岗前培训。
海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。
在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。
在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
人力资源管理及海尔的培训体系
动态的晋升制度 一、设立各种奖项
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度 2、设定各种奖罚工程 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原那么
一、设立各种奖项
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调发动工的工作积极性。
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
海尔的培训体系
一、立体的人才培训体系〔多层次〕
多层次的培训机构
二、多种培训形式
1、岗前培训
2、岗位培训
3、个人生活培训
4、转岗培训
5、半脱产培训
6、出国考察培
在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的开展战略中，视培训为企业开展工作中的重要组成局 部。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业开展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对剧烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
haier内部培训管理手册
海尔集团公司培训管理手册依据ISO10015：1999标准发布日期发送副本控制页脚内容1编号海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共25章第2 页，共11 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容2页脚内容4海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第3 页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容5海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第4 页，共11页第0次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容7海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第5 页，共11页第1次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容9海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第6 页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容11页脚内容12海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第7页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容13海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第8页，共11页第1次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容15海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第9页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容17页脚内容19海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第10页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则页脚内容20海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第11 页，共11页第 1 次修改生效期：2002.04.12主题：总则页脚内容22海尔集团公司培训管理手册第1 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：目的页脚内容24页脚内容25海尔集团公司培训管理手册第2 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10总则：适用范围页脚内容26海尔集团公司培训管理手册第3章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：术语和定义页脚内容28页脚内容29海尔集团公司培训管理手册第4 章共25章第1 页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：培训：四阶段过程---总则页脚内容30页脚内容31海尔集团公司培训管理手册第5 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10页脚内容32页脚内容33海尔集团公司培训管理手册第6 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：人员参与页脚内容34页脚内容35海尔集团公司培训管理手册第7 章共25章第1 页，共1页第0次修改生效期：2002.02.10主题：确定培训需求---总则页脚内容36页脚内容37海尔集团公司培训管理手册第8 章共25章第1页，共1 页第1次修改生效期：2002.02.10页脚内容38页脚内容40海尔集团公司培训管理手册第9 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：确定和分析能力要求页脚内容41页脚内容42海尔集团公司培训管理手册第10 章共25章第1 页，共1 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：评审能力页脚内容43为满足岗位要求的能力，本集团通过对各岗位人员的工作表现进行评价，确定该岗位人员是否具备岗位要求的能力，找出存在的差距，为确定培训奠定基础。
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔集团的OEC管理模式
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 •通过ISO9001认证
•从高度到延伸（92年至今）
目录
一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
：以人为本、盈利发展 （SBU 10/10）
人人都自主创新、自主经营 、主线、主旨）
目标：应创全球冰箱行业第一名牌，科技、质量、 服务、响应速度、创新等方面均应为全球领先
目标：国内生产国内销售350万台，国内生产、海 外销售也应为350万台，海外生产、海外销售也应 为350万台，合计应达到1050万台。
• 提高管理的精细化程度 • 提高流程控制能力 • 完善企业激励机制 • 培育高素质员工队伍
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
OEC的运转程序
班前明确任务
及要求，班中 实施控制
日
清
运
转
班后清理，按 照组织体系进
➢清洁（Seiketsu） —— 激励考核到人
➢维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 ➢维护成果、根绝一切污染源
➢素养（ Shitsuke） —— 日清系统
➢每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 ➢养成标准的习惯、自动自发
➢安全（Safety） —— 有效的保障系统
➢一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 ➢形成可以推广的操作平台及预防平台
互动小游戏
➢8、工作中常见不良现象－－ 三“胡”
➢胡弄 ➢有标准，不按标准去干； ➢有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； ➢以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。
海尔内部培训管理手册
海尔集团公司 第 1 页，共 11 页
培训管理手册第 0 次修改
依据 ISO10015：1999 标编准号：HRU00
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编号
海尔集团公司
培训管理手册
第 0 章,共 25 章 第 2 页，共 11 页 第 0 次修改
主题：总则
一、培训管理手册发布令
为规范海尔集团培训管理活动，强化培训教学质量管理，完善培训管理体系，确保培 训 真 正 以 市 场 为 目 标 ， 提 高 每 一 位 员 工 的 技 能 ， 本 集 团 按 照 GB ／ T19025 － 2001idtISO10015：1999 标准，编制了《培训管理手册》，现予发布实施。
质量方针
为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须：
进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。
因此，我们主要的工作原则是：
①ISO9001 标准
②市场需求
③最新技术和先进标准
④TQM
⑤不断的质量改进
⑥职工参与
⑦精细化，零缺陷
⑧用户期望和要求
因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集 团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改 进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。
制订人：审核人：批准人： 二）编号办法： 手册编号：培训手册编号为：HRU00 程序文件编号：培训程序文件编号为 9 位数，前三位为 HRU，中间四位为 要素号，后两位为文件序号。整套文件换版，在编号前加 A、B、C；某一文件 换版时，在编号后加注 A、B、C；文件附表的编号为文件号后加上 F01、F02---， 其中 01、02---为附表的顺序号，更改时在最后加 A、B、C。 各单位培训三级文件的编号：文件编号为 11 位，前九位为程序文件编号， 后两位为文件序号。附表的编号为文件号后加上 F01、F02---，换版或修订时 编号修改同。
海尔集团质量管理体系方针
其在履行上述职责不变的情况下，应再负责监督下列时期：
A)确定培训需求；
B)设计和策划培训；
C)提供培训；
D)评价培训结果。
3、负责培训工作及认证工作中对外接口工作。
本集团海尔大学和各单位培训人员，应在上述方面服从其领导或指导，并予全力支持。
海尔集团总裁：杨绵绵
第5页，共11页
第1次修改
生效期：2002.04.12
主题：总则
四、培训治理者任命书
为进行本集团培训治理体系的建立、实施与保持，决定任命人力资源开发中心主任
王颖民同志为培训治理者，履行GB/T19025-2001 idt IS0 10015：1999培训治理体系的建立、实施和保持的职责：
1、确保培训治理体系要求的过程得到识不、建立和保持，并予文件化；
本手册及程序文件的治理，由海尔大学负责，治理方法按照本集团ISO9001：2000质量治理体系文件中的《文件的操纵》程序执行。
本手册及程序文件的发放由海尔大学操纵，以电子版的形式发放在海尔集团内部网---《海尔公告牌》上，不以复印件的形式发放。各单位职员均可在内部网上看到，但不能进行修改。手册及程序文件在修改或更新时，由海尔大学发在《海尔公告牌》上替换。
第0章共25章
第4页，共11页
第0次修改
生效期：2002.04.12
主题：总则
三、培训方针和培训目标公布令
为确保所有阻碍产品质量的每项工作的能力需求因素被识不，使本组织的培训活动具有明确的行动方向，本集团特制定了培训原则和培训方针，用以作为整体培训需求的总输入。
培训原则
瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。
海尔核心的管理体系
海尔核心的管理体系【本讲重点】企业管理的内涵海尔的战略设计海尔核心的管理体系管理的发展阶段1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。
2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。
对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。
(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。
标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。
3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。
企业管理的内涵1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。
2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。
对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。
(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。
标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。
3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。
【案例研究】现在很多企业的销售部门有一个电话营销平台，它有三部分构成。
第一部分是搜集信息资讯的部门，叫做资讯信息部门。
第二个部门叫做电话平台的运作部门，在这个部门里可能有十台电话或者二十台电话，是中心部门。
第三个部门叫做物流部门。
先把企业需要的一些资讯、信息搜集过来，然后由电话营销平台的业务人员和客户进行电话沟通。
然后，由物流部门把产品及时的送到客户手中。
这里就有一个很关键的行动设计问题，有两条：第一条就是在电话营销中心至关重要打电话的业务员，要设计所有的人在跟客户沟通的时候，怎么开场，怎么问候，中间怎么介绍产品，最后怎么跟客户进行一个促成的话语，这叫关键行动的设立。
海尔集团管理模式分析
海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。
本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。
1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。
在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。
然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。
为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。
2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。
这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。
组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。
3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。
在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。
同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。
此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。
人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。
4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。
企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。
同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。
此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。
海尔公司管理的管理制度
海尔公司管理的管理制度一、总则为规范公司管理行为，提高公司整体运作效率和管理水平，海尔公司特制定本管理制度，以便明确规范公司的管理体系和工作程序。
二、组织架构1. 公司总部设在青岛，下设营销、生产、研发、财务等部门，各部门设主管负责管理。
总部设有董事会、监事会、执行委员会，实现公司决策的集中统一管理。
2. 公司各部门按照职能和业务划分，设部门经理，负责部门的日常管理工作，各部门之间协作。
3. 公司设立独立审计部门，对公司的财务、生产、销售等情况进行审计监督，保障公司的财务安全。
4. 公司设立法务部门，负责处理公司的法律事务和合同纠纷，确保公司的合法权益。
5. 公司设立人力资源部门，负责公司员工的招聘、培训、考核和福利待遇管理，建立健全的人力资源管理体系。
三、管理流程1. 公司制定年度经营计划和预算，各部门根据计划和预算开展工作，定期报告落实情况，及时调整工作方向。
2. 公司实行责任制，各岗位明确职责，建立绩效考核机制，激励员工的工作积极性和创造力。
3. 公司加强内部沟通和协作，定期召开部门会议和全体员工大会，传达公司政策和信息，解决工作中的问题。
4. 公司建立健全的信息化管理系统，实现数据的集中管理和共享，提高工作效率和准确度。
5. 公司建立健全的风险管理体系，对公司的各项风险进行评估和应对，保障公司的安全和稳定发展。
6. 公司加强对外关系管理，与合作伙伴和客户保持良好的沟通和合作，共同推动行业的发展和壮大。
四、管理规范1. 公司全体员工应严格遵守公司规章制度，不得违反公司纪律和制度，否则将受到相应的处罚。
2. 公司实行分级管理制度，各级主管负责本级别的工作，上下级之间应密切协作，共同完成工作任务。
3. 公司建立健全的文件管理制度，各部门定期整理文件资料，便于查阅和使用，确保工作的有序进行。
4. 公司严格执行财务管理制度，做到收支合理、制度规范，确保公司各项资金运作的安全和合理性。
5. 公司建立健全的知识产权保护制度，依法保护公司的专利、商标、著作权等知识产权，防止侵权盗版行为。
海尔集团培训管理手册(修订版)
海尔集团培训管理手册(修订版) 海尔集团培训管理手册 (修订版)第一章培训管理概述1.1 目的和范围1.2 定义和术语解释1.3 培训管理体系框架1.4 培训管理流程第二章培训需求分析2.1 人员培训需求调研2.2 岗位职责分析2.3 员工绩效评估2.4 培训需求评估第三章培训计划制定3.1 培训目标设定3.2 培训内容确定3.3 培训资源评估与选择3.4 培训计划编制第四章培训资源准备4.1 培训师资选拔与培训4.2 培训场地和设施准备4.3 培训材料制作4.4 培训技术支持工具准备第五章培训实施5.1 培训通知与安排5.2 培训方式和形式选择5.3 培训讲授与演示5.4 学员参与和互动5.5 培训评估和反馈第六章培训效果评估6.1 培训评估体系6.2 培训效果评估方法6.3 培训效果分析与总结6.4 培训效果改进措施第七章培训档案管理7.1 员工培训档案建立7.2 培训记录与归档7.3 培训档案查阅与管理第八章法律法规及行业术语8.1 劳动法8.2 员工培训合同8.3 培训补贴政策8.4 培训机构认证标准8.5 培训评估指标附件：1、培训需求调研表3、培训反馈表法律名词及注释：1、劳动法：劳动法是指规定劳动者与用人单位之间劳动关系的法律法规。
2、员工培训合同：员工培训合同是指用人单位与培训人员签订的明确培训内容、费用和责任的合同。
3、培训补贴政策：培训补贴政策是指用人单位为鼓励员工参加培训而提供的经济或其他补贴措施。
4、培训机构认证标准：培训机构认证标准是指对培训机构进行认证或评级的依据和指导文件。
5、培训评估指标：培训评估指标是用于衡量培训效果和评估培训质量的具体指标和标准。
海尔集团管理模式分析
海尔集团的企业文化现状
01
建设企业文化制度
海尔集团企业文化建设的方法和途径
02
加强员工培训和教育
03
塑造良好的企业形象
04
发挥领导者的示范作用
07
海尔集团管理模式的未来展望
从传统管理模式向数字化、智能化转型
随着科技的不断发展，管理模式也需要不断变革以适应时代的需求。海尔集团作为一家大型跨国企业，也在不断探索数字化、智能化转型之路，以提升企业的竞争力。
海尔集团简介
2
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海尔集团是中国著名的家电制造企业，成立于1984年，总部位于山东省青岛市。
主要产品包括冰箱、洗衣机、空调、电视、电脑等家电产品，以及手机、金融、家居等多元化产品。
在全球范围内拥有多个研发中心和生产基地，是中国家电行业的领军企业之一。
海尔集团管理模式的发展经历了三个阶段：直线职能式、事业群式和平台式。
xx年xx月xx日
汇报人：XXX
海尔集团管理模式分析
目录
contents
海尔集团管理模式的背景和概述海尔集团管理模式的组织结构海尔集团管理模式的战略管理海尔集团管理模式的人力资源管理海尔集团管理模式的财务管理海尔集团管理模式的文化管理海尔集团管理模式的未来展望
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海尔集团管理模式的背景和概述
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培训与开发
海尔集团注重员工培训与开发，提供各种培训课程和职业发展机会，为员工提供全面的职业成长支持。
绩效管理
海尔集团的绩效管理体系以目标管理为核心，能够有效地衡量员工的工作绩效，促进员工努力实现组织目标。
薪酬福利
海尔集团注重员工薪酬福利的公平性和激励性，提供具有竞争力的薪资待遇和丰富的福利项目。
海尔培训与开发的计划方案
海尔培训与开发的计划方案一、背景介绍海尔集团创立于1984年，是一家全球化的消费电子和家电制造商。
公司产品涵盖家电、通讯、信息产品、软件和电子产品等多个领域。
海尔集团总部位于中国青岛，在全球范围内拥有30万名员工，产品销售覆盖200多个国家和地区。
随着全球经济的发展和市场需求的变化，海尔集团需要不断提升员工的素质和技能，以应对日益激烈的市场竞争。
因此，制定一套科学合理的培训与开发计划，对于公司的长期发展至关重要。
二、培训与开发的意义1.提升员工素质与技能。
通过培训与开发计划，能够帮助员工不断提升专业技能和综合素质，增强员工的竞争力。
2.促进组织发展。
培训与开发计划有助于提高员工的工作效率和创新能力，进一步促进组织的发展和壮大。
3.增强员工的归属感。
培训与开发计划有助于提升员工的职业满意度和工作积极性，增强员工与企业的归属感。
4.提高企业形象。
通过优质的培训与开发计划，能够提升企业的整体形象和品牌价值，吸引更多的优秀人才。
三、培训与开发的目标根据海尔集团的发展需求和员工的实际情况，制定以下培训与开发的目标：1.提升员工的专业技能。
通过系统化、持续性的培训，全面提升员工的专业技能水平，满足市场需求。
2.培养员工的创新意识。
通过开发计划，培养员工的创新意识和创新能力，为企业持续创造价值。
3.提高员工的综合素质。
通过多元化的培训形式，提高员工的综合素质和综合竞争力。
4.强化员工的团队协作能力。
通过团队建设和协作培训，提升员工的团队协作能力和团队合作精神。
5.提升员工的自我管理能力。
通过个人职业生涯规划和自我管理培训，提升员工的自我管理能力和职业发展规划。
四、培训与开发的内容培训与开发的内容主要包括以下几个方面：1.技能培训。
包括产品知识、销售技巧、客户服务、沟通技巧、团队管理等方面的培训。
2.管理能力培训。
包括领导力、团队建设、目标管理、绩效管理等方面的培训。
3.创新能力培训。
包括创新思维、创新方法、创新实践等方面的培训。
海尔的人力资源管理
引言概述：海尔是中国一家知名的家电制造企业，其成功的一大关键是其出色的人力资源管理。
本文将继续探讨海尔的人力资源管理实践，着重于其培训与发展、绩效管理、员工参与与沟通、薪酬福利以及多元文化等方面。
正文内容：1. 培训与发展1.1. 培训需求分析：海尔通过对员工的能力评估和业务需求分析，确定培训的重点和方向。
1.2. 综合培训计划：海尔设计了全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训、管理培训和专业技能培训等，满足员工不同阶段的学习需求。
1.3. 内外讲师结合：海尔将内部讲师与外部专家相结合，既能发挥内部人员的经验和优势，又能引进新的理念和知识。
2. 绩效管理2.1. 目标管理：海尔通过确定明确的目标和KPI，激励员工为实现目标而努力，建立了高效的绩效管理体系。
2.2. 定期评估和反馈：海尔定期进行员工绩效评估，同时提供准确、及时的反馈，帮助员工了解自己的表现，并做出改进。
2.3. 高绩效员工奖励：海尔通过设立奖金、晋升和优先培训等措施，激励和鼓励高绩效员工，进一步提升员工的积极性和工作动力。
3. 员工参与与沟通3.1. 开放式沟通渠道：海尔建立了开放的沟通渠道，包括员工意见箱、员工代表会议和员工满意度调查等，保障员工能够表达自己的想法和意见。
3.2. 团队合作与交流：海尔鼓励员工之间的合作与交流，组建跨部门团队，提供平台让员工分享经验和知识，促进员工的互相学习和成长。
3.3. 上下级关系平等化：海尔倡导上下级之间的互信和平等，打破传统的权威和垂直管理方式，强调团队合作和平等沟通。
4. 薪酬福利4.1. 公平公正的薪酬制度：海尔制定了公平公正的薪酬制度，根据员工的能力和贡献进行薪酬分配，确保员工获得合理的报酬。
4.2. 灵活的福利政策：海尔提供灵活多样的福利政策，包括健康保险、员工旅游、子女教育等，满足员工个性化的需求，提升员工的福利感和归属感。
4.3. 引入股权激励：海尔引入股权激励计划，将员工和企业利益紧密联系起来，激励员工为企业发展贡献更大的力量。
★海尔的综合管理体系
★海尔的综合管理体系■★海尔集团作为国内的符号企业之一，一直是各种媒体炒作的焦点。
综合分析各方面的炒作以及研究情况，可分为两类：2002年7月份以前，基本上以正面宣传为主，之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等；目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。
本文作者曾任职于海尔集团，对海尔集团的运作方面有着一定的体会和把握。
本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析，进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。