工程项目成本管理办法(1)
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
工程施工成本管理办法(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程施工成本管理，提高施工企业的经济效益，确保工程质量，降低施工成本，特制定本管理办法。
二、组织架构1.成立工程施工成本管理领导小组，负责制定、实施和监督成本管理办法。
2.各项目部设立成本管理负责人，负责本项目的成本管理工作。
三、成本管理内容1.投标阶段成本管理（1）建立投标前经济评价制度，科学预测各项经济指标。
（2）充分考虑中标后的资金回收、业主履约、人工、材料价格等因素。
（3）进行市场调研，测算评估项目经济效益，确定投标策略。
2.施工阶段成本管理（1）制定目标成本责任制度，明确各部门、各岗位的成本控制责任。
（2）加强材料采购管理，严格控制材料采购成本。
（3）加强施工过程管理，降低施工过程中的人工、机械、能源等成本。
（4）加强施工质量管控，减少返工、窝工等成本损失。
3.竣工结算阶段成本管理（1）对施工过程中的成本进行核算，确保成本的真实性、准确性。
（2）对竣工结算进行审核，确保结算结果的合规性。
（3）对成本核算、结算过程中发现的问题进行整改，降低成本风险。
四、成本控制措施1.加强成本意识教育，提高全员成本控制能力。
2.建立健全成本管理制度，明确成本控制责任。
3.优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4.加强材料采购管理，降低材料采购成本。
5.加强施工过程管理，减少施工过程中的浪费。
6.加强施工质量管控，降低返工、窝工等成本损失。
五、考核与奖惩1.对成本管理效果进行定期考核，对成本控制成绩突出的部门和个人给予奖励。
2.对成本管理不善的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。
六、附则1.本管理办法适用于公司所有工程施工项目。
2.各项目部应根据本管理办法制定具体实施办法。
3.本管理办法由工程施工成本管理领导小组负责解释。
通过实施本管理办法，旨在提高工程施工成本管理水平，降低施工成本，提高施工企业的经济效益，确保工程质量。
第2篇一、目的为加强我公司工程施工成本管理，提高经济效益，降低成本，确保项目利润，特制定本管理办法。
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了合理控制工程成本，提高工程质量，确保工程项目顺利进行，制定本工程成本控制管理办法。
第二条本办法适用于各类工程项目的成本控制和管理。
第三条工程成本控制包括以下内容：（一）预算编制：按照项目的规模、质量要求等因素，编制工程项目的成本预算。
（二）成本核算：对工程项目的各个环节进行成本核算，分析成本构成和变化，及时发现和解决成本偏差问题。
（三）采购管理：对工程项目所需材料、设备的采购进行管理，确保采购的质量、价格满足项目需求，避免采购成本过高或质量不合格的问题。
（四）施工过程控制：对施工过程中的工时、材料、设备等进行控制，确保施工进度和成本的合理安排。
（五）变更管理：对工程项目的设计变更、施工变更等进行管理，避免因变更导致成本增加或工期延误。
第四条工程项目的成本控制应遵循经济、合理、科学、可行的原则，充分考虑工程项目的质量、安全和效益。
第二章成本预算第五条工程项目的成本预算应根据项目的规模、质量要求、工期等因素进行编制。
第六条成本预算应包括项目的直接成本和间接成本，并根据具体项目的特点分解为合理的费用项。
第七条成本预算应提前编制，由项目总体负责人批准，并在项目实施过程中进行动态调整。
第八条在编制成本预算时，应合理评估工程项目的风险，并留出适当的风险预备金。
第三章成本核算第九条工程项目的成本核算应按照编制的成本预算进行，及时记录和更新项目的实际成本。
第十条成本核算应包括项目的直接成本和间接成本，明确各项费用的具体用途和产生原因。
第十一条成本核算应及时发现和解决成本偏差问题，分析成本构成和变化的原因，提出合理的对策和建议。
第十二条工程项目的成本核算应及时报告给项目管理部门，并可根据需要向其他相关方提供。
第十三条成本核算报告应真实准确，不得故意隐瞒或篡改成本数据。
第四章采购管理第十四条工程项目的采购应根据项目的需求，编制详细的采购计划。
第十五条采购计划应包括采购物品的具体规格、数量、价格要求等，遵循公开、公正、公平的原则。
关于工程项目成本控制的管理办法
关于工程本钱控制的管理方法为进一步落实公司实施的低本钱战略，依据公司关于工程本钱控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司工程施工实际，制定工程本钱控制方法及流程：一、施工前工程本钱的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况〔包括技术标、商务标〕，向施工工程部和公司相关处室人员〔物资处、经营管理部、人力资源部等〕全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理〔包括建立单位相关人员及背景材料〕，特别是工程的报价策略及单价确实定方式，从投标合同的角度分析工程施工过程影响本钱的控制节点，让工程部成员先做到心中有数。
2、组织保证：工程部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任本钱工程师，工程经理为本钱第一责任人。
工程部所有实物性开支必须由本钱核算员〔工程师〕确认，财务才准报销。
本钱核算员〔工程师〕确认前，工程经理不得签字确认。
工程经理要有较强的本钱意识，并能灌输到工程部每个成员中去，做到工程本钱齐抓共管，坚持每月月底开一次本钱分析会。
3、本钱预控：工程部成立后，工程经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制工程筹划，做出合理的人、材、机等费用的方案，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的本钱预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份〔至工程竣工后二年〕。
开工前与公司签订工程承包合同，确定本钱控制目标并进展分解，落实到工程人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由工程部以公司名义报业主确认。
工程成本费用包干管理办法(1)
工程项目成本控制费用包干管理办法（讨论稿）为规范本公司工程项目管理，提高项目管理水平，加快工程进度，提高工程质量，控制工程成本，节省工程费用，提高工作积极性，公司对工程项目采取成本控制费用包干模式进行管理。
一、公司将工程项目以成本控制费用包干形式交给公司指派或竞标产生的项目经理组织实施，即对项目采取成本控制费用包干形式，材料、资金、公司自由设备由公司按工程量核定后统一安排，确立项目实施者与公司、职工三者之间责权利关系，以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以项目目标成本费用为依据，以求得最佳经济效益为目的，实行从工程项目开工到竣工验收交付使用的全过程的承包经营管理。
二、成本核算内容：由公司组织人员对工程项目进行调查、评估及对工程成本进行测算后，由公司确定该工程项目的主要材料消耗量、主要工序人工工资，主要机械设备耗费等的各项成本费用的硬性控制指标，各项指标由公司与项目部在签订《项目目标管理责任书》前商定并在责任书中注明，公司对未超指标的项目部进行奖励，对超标部分予以处罚，奖罚标准数量由公司与项目经理共同协商确定并在《项目目标管理责任书》中明确。
三、核定项目部管理人员数量及费用：由公司核定工程项目管理人员数量及项目部一般日常性费用开支，包括：房租费、伙食费、零星招待开支、交通费等。
项目部人员由项目经理自主选择，费用由项目经理从公司财务按月预支，超支部分由项目经理自行承担，项目部管理人员奖金（如有外聘人员，由公司核定外聘人员工资和奖金）和项目部费用均在《项目目标管理责任书》中予以明确，项目部人员在项目聘用期内公司不另行考虑奖金，其奖金由项目经理在项目部与公司签订的《项目目标管理责任书》约定的奖金中安排。
四、项目经理及项目部的责任1、项目部在公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任。
2、项目部必须严格遵守执行公司和业主签定的《工程合同》、《质量合同》、《廉政合同》、《安全合同》的内容和规定。
工程项目成本核算管理办法
工程项目成本核算管理办法1、前言工程建设项目投资往往涉及庞大的资金，项目成本的合理核算是保证项目投资收益的一个重要环节。
合理计算工程项目的成本，对于控制工程花费、提高经济效益具有重要意义。
本文档主要对工程项目成本核算管理办法进行详细介绍。
2、核算制度的设计2.1、成本核算的原则（1）实行全过程计划预算管理，自设计之初到完工投入运营，全面确保成本核算的准确性和可控性。
（2）严格执行“门槛原则”，确保全部项目都按照预算方案应当予以计入成本的各项支出与费用都被确保及时、全面地纳入核算。
（3）所有被借助盘商或者其他外部供应商性组织的资源，在全过程计划阶段便应能够确认其成本，并在核算过程中对其进行跟踪、对比和费用比较的统一化管理。
（4）全过程计划需要详细记录和管理所有与成本计算以及其他方面的信息，以确保对其中的变化和可能状况都能够及时反应和处理，也能够进行归档和总结。
2.2、成本核算的具体流程（1）结算单检查：项目各项单据根据成本核算标准进行检查和审核。
（2）成本明细表生成：根据资金来源和项目阶段，对项目实际收支情况进行统计并生成成本明细表。
（3）成本调整记录：在成本明细表形成后根据项目的实际情况进行成本的调整记录，并建立合理的调整程序。
（4）成本差异的分析：记录成本计划与执行之间的差异性，并进行分析，为项目管理部门的管理作出有效的建议。
2.3、成本管理报告的撰写与发布（1）成本管理报告的撰写：在每个周期结束时，成本管理团队应当撰写最新的成本管理报告，该报告应当详细记录成本管理阶段的各项活动、预算执行情况，以及金融、税务和法律等方面的要素，另外也应当详细介绍过去一段时间内发生的成本上升或供应中断等意外事件，以及对项目预算产生的影响。
（2）成本管理报告的发布：成本管理报告应当最终由项目管理部门审核通过，然后向周边利益相关方共享、发布。
为了促进成本管理的追溯、归档和总结，成本管理报告应当存档并在目标期间内完整地保存。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目(以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力,促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高,制定本办法。
第二条工程项目责任成本(以下简称责任成本)是根据项目实施过程中成本费用的可控程度,由公司核定额度即责任成本（预算）,由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。
责任成本由直接费、现场经费和税金组成。
项目经理部应在责任成本范围内,按期、优质、安全地完成项目实施,努力实现责任成本节余。
第三条责任成本管理是以项目可控成本费用为对象,以责任成本为控制标准,以责任承包和绩效挂钩为制度核心,以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的.第四条责任成本基本计算公式为：责任成本(预算）=直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入-责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则:1、中心定位原则。
项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系,确保各项成本管理制度落到实处．２、“两挂钩、两不准”原则。
公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩,即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得,项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。
３、市场导向原则。
编制责任成本预算应结合公司和项目的实际,努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价)。
4、预控到位原则。
建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了规范工程成本控制管理，合理有效地控制工程成本，确保工程项目的经济效益，保证项目质量和进度，制定本办法。
第二条工程成本控制管理是指在工程项目的全过程中，通过对成本进行监控、分析和调整，使工程成本能够控制在合理的范围内，确保工程项目的经济效益。
第三条工程成本控制管理的基本原则是质量至上、效益优先、节约用地、节约用能、节约材料、合理配置资源、提高效率、降低成本。
第四条工程成本控制管理的主要任务是根据工程项目的实际情况，确定合理的成本控制目标，做好成本控制计划，组织实施成本控制措施，确保工程项目的成本得到有效控制。
第五条工程成本控制管理应遵循成本核算的基本原则，即按照成本要素进行核算，真实、合理、准确地反映成本的发生和变动情况。
第六条工程成本控制管理应遵循成本监控的基本原则，即通过制定成本计划、收集成本数据、分析成本情况、进行成本控制，实现成本的有效监控和控制。
第七条工程成本控制管理应遵循成本调整的基本原则，即根据工程项目的实际情况，随时对成本进行合理调整，确保项目的成本得到有效控制。
第二章成本控制目标第八条工程成本控制目标是指根据工程项目的实际情况，确定合理的成本控制目标，并通过成本控制措施的实施，使目标得到有效实现。
第九条工程成本控制目标的制定应遵循以下原则：（一）科学性原则，即根据项目的特点和要求，制定符合工程实际情况的成本控制目标。
（二）经济性原则，即根据预算约束条件，制定经济有效的成本控制目标。
（三）可操作性原则，即成本控制目标应具备可操作性，即能够通过一定的控制措施实现。
第十条工程成本控制目标的具体制定应根据工程项目的不同阶段和不同任务进行，一般分为总目标和阶段目标。
第十一条工程成本控制目标的制定应考虑以下几个方面：（一）工期目标，即工程项目的完成时限。
（二）质量目标，即工程项目的质量要求。
（三）成本目标，即工程项目的成本控制要求。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。
根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。
责任成本管理的根本要落实成本责任制。
第三条责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。
第四条责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。
第五条责任成本管理的重点工作。
因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。
第六条责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。
第七条本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。
第二章组织体系第八条项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。
第九条集团公司作为责任成本管理的指导层。
主要职责是：1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法；2.指导公司建立健全责任成本管控体系；3.协调和加强集团各单位之间交流、培训；4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作；5.审议新开辟市场风险评估报告；6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条：为规范项目成本管理工作，降低施工项目成本，提高经济效益，特制定本办法第二条：本办法适用于公司及各项目部第二章公司成本管理的组织机构及职责分工第三条：公司成立成本管理小组，由总经理任组长，财务总监任副组长，会计部、资金部、发展经营部、资产管理部、审计部、人力资源行政部等有关部室负责人及经办人为组员，办公室设在发展经营部。
第四条：公司成本管理小组的职责是，明确公司及项目两级成本管理机构及职责，健立健全公司项目成本管理制度，组织协调、规范实施成本管理预测、预算、控制、核算、分析、考核及奖惩等成本管理的各环节工作。
第五条：公司相关部门的成本管理职责如下；（一）财务部1、全面负责公司成本的核算、汇总、分析和上报工作，每月向成本管理小组汇报上月公司成本情况。
2、系统负责公司及各项目部的成本核算、分析及考核评价的规范管理工作；分析整理成本亏损项目和上缴公司资金无法保证项目提交公司成本管理小组和审计部。
3、考核评价各单位经济指标的完成情况；4、组织、指导、规范、总结和考评公司工程款回收工作；5、持续完善改进系统负责的有关成本管理制度措施并组织实施、规范、监督、检查指导各项目部做好上述系统负责的相关成本管理的工作。
（二）发展经营部1、编制标后预算，代表公司向各项目部下达责任成本；2、系统负责公司及各项目部与建设单位的工程合同和工程结算规范管理工作；3、系统负责公司及各项目部与分包单位的分包合同和分包结算规范管理工作；4、组织公司经济活动分析工作；5、系统负责现场施工管理各环节成本的规范管理和有效控制；6、规范、指导现场施工管理人员强化成本管理意识和水平，增强计划性，严格按公司规定控制好分包、物资、设备等成本，努力降低施工成本；7、核实、汇总各项目部各期施工产值和工程形象进度，结合强化过程检查，考核各项目部现场生产状况；8、系统负责各项目部施工技术和质量的规范管理和有效控制；9、组织施工方案优化，技术创新，力争技术出效益；严格执行工程质量规范，确保工程质量达到规范要求，审核技术质量措施，避免施工过程损失；10、系统负责各项目部的安全/环境技术措施费用的规范管理和有效控制工作；11、加强施工安全管理，避免和减少工伤事故带来的经济损失；12、系统负责各项目部材料费成本的规范管理和有效控制；13、结合实际，完善物资价格和数量控制各环节，降低损耗、努力降低材料费成本；14、持续完善改进系统负责的有产成本管理制度措施并组织实施，规范、监督、检查指导各项目部做好上述系统负责的成本管理工作；（三）资产管理部1、系统负责各项目部的机械费用成本管理和有效控制；2、组织开展施工机械设备节能降耗活动，提高自有设备利用率，有效控制外租机械设备费开支，降低机械费成本；（四）行政（人事）部1、系统负责各项目部人工费成本的规范管理；2、结合公司实际情况，深化完善收入分配机制，有效控制人工费支出；（五）审计部1、坚持客观公正、强化深度、注重效果的原则，严格对各项目部的成本费用开支和盈亏进行审计，及进组织整改落实；第三章公司职能部门项目成本管理程序、内容及要求第六条：工程项目成本管理过程应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。
1-中建五局项目成本管理办法
中建五局项目成本管理办法第一章总则第一条为进一步规范施工项目的成本管理行为，强化各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据总公司相关管理制度并结合我局实际情况，制定本办法。
第二条施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：坚持法人管项目的原则；坚持价本分离、目标责任的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则。
第三条本办法适用于局属所有房屋建筑、机电安装、装饰装修、基础设施的施工自营项目管理。
（一）地产开发项目由中建信和地产公司参照本办法的原则要求单独制定，报局批准后实施。
（二）BT、BOT等融投资项目的成本管理，应根据具体项目特点，由局主管部门牵头制定或由项目所属公司制定并报局批准单项特殊项目成本管理办法。
第二章术语和定义第四条利润（率）（一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组织相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成时应该形成的合理利润（率）预期值。
该指标计算时不包括劳保基金。
计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。
（二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。
该指标计算不包括劳保基金。
计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。
第五条成本（一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目预期成本计算值。
该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目所有直接费、间接费、措施费及税费。
（二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。
是以“项目管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标。
1-中建五局项目成本管理办法
中建五局项目成本管理办法第一章总则第一条为进一步规范施工项目的成本管理行为，强化各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据总公司相关管理制度并结合我局实际情况，制定本办法。
第二条施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：坚持法人管项目的原则；坚持价本分离、目标责任的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则。
第三条本办法适用于局属所有房屋建筑、机电安装、装饰装修、基础设施的施工自营项目管理。
（一）地产开发项目由中建信和地产公司参照本办法的原则要求单独制定，报局批准后实施。
（二）BT、BOT等融投资项目的成本管理，应根据具体项目特点，由局主管部门牵头制定或由项目所属公司制定并报局批准单项特殊项目成本管理办法。
第二章术语和定义第四条利润（率）（一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组织相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成时应该形成的合理利润（率）预期值。
该指标计算时不包括劳保基金。
计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。
（二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。
该指标计算不包括劳保基金。
计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。
第五条成本（一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目预期成本计算值。
该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目所有直接费、间接费、措施费及税费。
（二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。
是以“项目管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标。
建设工程项目成本管理办法
建设工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范和标准化建设工程项目成本管理，提高成本管理的透明度和有效性，保障建设工程项目的质量和进度，制定本办法。
第二条本办法适用于各类建设工程项目的成本管理。
第三条建设工程项目成本包括直接成本和间接成本。
第四条本办法的核心原则是合理性、透明性、准确性和公正性。
第五条建设工程项目成本管理的目标是实现成本控制、管理、核算和评估的科学、系统和规范。
第二章成本管理的组织和职责第六条建设工程项目的业主单位是成本管理的主体，负责项目成本管理的组织和实施。
第七条建设工程项目成本管理的职责包括确定建设工程项目的成本目标、制定成本预算、安排成本控制措施、核算成本、评估成本效益等。
第八条建设工程项目成本管理的组织形式可以是建设工程项目成本管理委员会或者成本管理专家团队，由业主单位确定。
第九条建设工程项目成本管理的重要职责是合理控制成本，防止项目成本超支和浪费。
第三章成本管理的程序和方法第十条建设工程项目成本管理的程序包括成本预算、成本编制、成本审查、成本核准、成本支付等。
第十一条建设工程项目成本管理的方法包括基准成本法、偏差管理法、成本效益分析法等。
第四章成本控制的措施和要求第十二条建设工程项目成本控制的措施包括规范采购、控制用量、优化设计等。
第十三条建设工程项目成本控制的要求是合理、科学、规范和有效。
第五章成本核算的要求和程序第十四条建设工程项目成本核算的要求是真实、准确、完整和可比较。
第十五条建设工程项目成本核算的程序包括收集成本数据、编制成本台账、核算成本、统计分析等。
第六章成本评估的方法和指标第十六条建设工程项目成本评估的方法包括静态评估法、动态评估法、效益评估法等。
第十七条建设工程项目成本评估的指标包括成本效益比、投资回报率、费用效益等。
第七章附则第十八条建设工程项目成本管理的具体实施办法由业主单位根据本办法制定。
第十九条本办法自发布之日起施行，之前的工程项目可以根据实际情况进行适当的调整和补充。
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工程项目成本管理办法(试行)第一章总则第一条为进一步加强项目成本管理，统一和规范项目成本管理行为，提高项目成本管理水平，特制定本办法。
第二条成本管理原则：统一制度、分级负责，标价分离、过程控制，目标分解、节点考核，三级管理、二级核算。
第三条本办法适用于局直营公司和直管项目，各子公司可参照执行。
第二章项目成本管理职责第四条局制定局本部项目成本管理办法，标准成本定额及标准成本测算办法(即：标价分离办法，下同)，制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法，逐步实现生产要素的集中采购和供应管理，制定分包采购（包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等）标准合同，负责批准各单位的非标准采购合同等工作。
指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作。
负责局直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核，竣工后的项目清算和兑现。
1、成立成本管理工作领导小组，协调和领导相关成本管理工作。
对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划。
建立成本管理责任管理体系，保证项目成本管理目标实现。
（1）局财务部为成本管理主管部门和日常办事部门，牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度。
负责成本核算管理、信息反馈和成本预警工作。
（2）制定企业标准成本定额。
（3）按月召开成本总体分析会，分析成本管理工作中存在的问题，提出解决问题建议，及时组织项目成本管理经验交流。
（4）定期组织成本管理工作检查，监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况。
组织对直营公司或项目部的成本考核，并做出公正的评价。
（5）在每个直营公司选一个代表性项目，跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况。
（6）负责局直管项目的标价分离、资源配置、过程控制和考核兑现工作。
（7）通过逐步推进生产要素的集中采购、供应工作，通过供应链的上游整合，完善降低项目成本途经。
2、相关部门成本管理职责（1）工程管理部：承担要素管理和施工过程的成本控制工作。
主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法。
负责局直管项目的生产要素监督管理工作。
负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作。
（2）法务合约部：负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、标价分离和竣工结算管理。
负责局直管项目的标价分离与项目责任成本合同的签订。
其中：实行总承包的项目，由局总承包部负责签订项目责任成本合同。
负责专业承包采购管理（3）安全环境部：负责安全成本管理，编制安全成本定额，负责测算局直管项目的安全成本。
（4）技术质量部：负责质量成本管理，编制质量成本定额。
负责测算局直管项目的质量成本。
（5）资金部：负责资金流入分解和流出的程序和额度管理，以及对成本发生的程序性管理工作。
（6）报价中心负责中标项目报价交底的管理工作。
（7）政工部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出。
负责局直管项目CI成本测定（8）人力资源部：主要负责项目兑现方法的制定和竣工清算后的兑现审批。
负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作。
负责局直管项目经理部的人员编制与配备。
（9）财务部：负责核算项目责任成本，落实项目成本预警，组织召开有关项目责任成本分析会议，组织项目成本管理工作检查。
负责局直管项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作。
(10) 审计部：负责制定项目效益审计办法，负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认。
第五条直营公司负责本单位所有项目成本管理工作的落实。
按期完成项目责任成本测算，及时签订项目成本合同，通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系，负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理。
通过项目成本策划，落实各项生产要素的供应方式，确定每个项目责任成本考核阶段和兑现。
从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、物资、技术、质保、资产部）的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门成本管理工作与效果进行监督与检查。
负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定。
确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性。
1、成本管理领导小组。
由公司经理或经理指定的人员、生产副经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组。
领导小组的组成和任命情况报局财务部。
领导小组主要职责主要有：(1)负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作。
(2)负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段(节点)考核和项目成本的检查管理等工作。
(3)负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作。
2、直营公司职能部门由于直营公司的部门职能定位和具体名称不同，本办法以某某部门形式代替某职能部。
(1)营销部门负责项目信息筛选、投标的可行性研究，组织招标文件评审。
(2)投标报价部门a、在合同评审基础上拟定项目成本及其报价组成。
确定项目投标报价方案。
b、编制项目投标报价书，逐步建立与完善生产要素信息库和其他相关的报价数据库。
C、向标价分离部门提供按分项分类的工程量及相应的报价资料，提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及项目预计盈利等资料。
(3)合约部门a、根据投标报价部门提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料及不同的分包方式，提出项目成本总体策划方案。
b、负责按时完成项目责任成本测算工作。
c、按施工节点进行阶段收入确认考核d、具体负责劳务分包和专业承包的采购工作。
e、根据工程变更和其他变化情况，及时对项目责任成本进行调整，完成分包结算审核，牵头组织项目竣工结算的编制与审定。
(5)财务部门a、参与核定项目责任成本，参与分包合同的审定。
b、负责项目责任成本的现场经费指标的核定。
c、完成项目责任成本和岗位成本责任的核算。
按考核节点或阶段，提供项目成本核算资料和分析报告。
d、负责项目竣工后办公设备的帐务清理工作，发生丢失的按规定对责任人进行扣罚。
负责组织项目竣工清算工作。
在总分包结算完成或确认后，当月提供项目成本收支核算资料。
(5)工程管理部门a、牵头组织合约、财务、项目经理、项目策划等人员，共同商定项目分包方式和生产要素配置方式。
b、审批项目按公司ＣＩ战略要求搭建的临建设施的规模及各种标志。
c、监督项目工期执行情况、项目质量目标策划、执行以及项目质量成本与过程控制工作。
D、负责管理项目使用的办公器材、设备管理。
根据项目需用配置的办公设备，结合本单位库存情况，进行配置和供应方式的策划。
(6)采购部门。
a、负责本单位的各项目劳务、材料、机械等生产要素的采购、供应、保管和消耗的管理工作。
b、负责各项目的材料业务人员的管理工作。
协助项目物资管理人员，建立各种原始台帐，做到经常检查和指导规范等手段，提高材料管理水平。
c、定期向项目财务提供与分包单位签订的合同复制件，以及由经理批准的分包方领用材料拨料单或耗料凭证。
d、负责各项目废旧材料的集中处置，其变卖收入冲减各项目成本的实际支出。
(7)资金管理部门。
a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告，提供总经济师、总会计及总经理参考。
b、按规定的程序、标准和方法，办理工程款支付审核。
(8)技术质量部门。
a、提出项目投标技术方案。
b、负责批准项目施工技术的优化方案（９）人办资源管理部门。
a负责项目人员的配备、核定与管理。
b负责项目的薪酬标准确定、项目施工过程中阶段和竣工结算后的考核和兑现工作。
(9) 审计部门：负责根据局相关规定对工程结算值低于一亿元的工程项目进行效益审计确认。
依据局相关规定负责对项目施工过程中的中期审计。
可接受局审计部委托对结算值超过一亿元的项目进行效益审计。
第六条项目经理部根据项目责任成本合同、公司与业主所明确的其他各项经济技术指标，负责工程项目履约和项目责任成本控制。
针对管理岗位实行岗位成本责任考核，实施各项要素消耗控制管理，确保各项经济技术指标的完成。
1、项目经理（1）领导组织编制项目目标或计划成本实施计划，并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。
施工过程中分段组织实施，控制成本消耗，定期组织召开会议，检查执行情况，并对今后的成本管理工作提出布置与要求。
（2）组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心。
全面履行公司与业主所签订合同中的各项经济技术指标。
承担项目成本管理第一责任，对项目各项成本耗费进行批准或审核。
（3）组织和领导相关管理人员，正确地进行成本管理，分析成本管理资料，及时进行阶段和岗位成本考核与兑现。
2、合约经理（1）具体负责项目责任成本实施计划的编制，并组织认真分期贯彻执行。
（2）牵头组织项目成本收入的确认和索赔。
（3）掌握并熟悉主、分包合同，及时组织或通知项目相关人员完成合同风险防范、成本风险预警和变更索赔签证等工作。
（4）审核工程进度、负责阶段收入计算和各期项目责任成本收入的确认。
审核要素消耗收支对比，发现和总结各种要素消耗的经验、教训。
审核分包结算，提出分包结算意见。
（5）参与分包方和公司签约前的谈判，以及签约后的合同全面履约管理工作。
（6）建立完整的各项合同、结算台帐资料。
审核各项成本支出预估资料。
（7）如项目未设置专职的项目成本会计时，承担项目综合成本台帐的记录和保管责任，行使项目成本会计职能。
3、项目总工程师(技术负责人)（1）优化施工组织设计和施工方案，参与项目责任成本实施计划的编制。
（2）承担施工组织设计和施工方案，以及技术或工艺对降低项目成本的责任。
（3）承担对施工用测量器材的管理责任。
4、材料负责人（1）编制项目材料总需求量和控制消耗及单价的方案。
编制项目材料流量计划、完成采购方式的策划。
按月提供材料需求计划，负责材料、料具的采购、验收、保管和消耗发出的管理。
以及现场废旧材料的收集和整理工作。
（2）准确分清材料和工具消耗对象。
对材料质量、供应和数量验收、发出等工作的质量承担责任。
（3）按期编制相关材料报表，核算当期材料、料具。
5、机械负责人。
（1）适时组织机械设备的进场、使用和退场工作，做好机械设备使用登记工作。
（2）按期进行成本预估的资料编制。
6、成本会计。
（1）按期登记成本台帐相关资料，牵头组织成本分析和成本核算，及时报送相关成本核算资料。
（2）正确归集各项成本耗费，审核各项成本开支，提出成本管理的分析意见。
(3)对项目通过采购和企业内部调剂而管理的办公设备、器材的申请、购买、登记和收缴工作。