产业内部竞争结构分析确定战略集团
控股型集团与产业型集团在战略选择上的异同
控股型集团与产业型集团在战略选择上的异同文章关键词：集团企业多元化战略选择母公司市场份额兼并重组近年来,我国企业为应对市场发展要求,不断通过联合、并购、重组等手段扩大生产经营规模,从而产生了一批大型的集团企业,为我国的经济建设发挥着重要作用;随着企业经营规模的扩大,业务领域的增加,各业务单元间的信息沟通、业务交流越发频繁,这也给企业经营管理带来了很大的难度,长鞭效应越发明显;伴随金融危机引发的全球经济形势恶化,集团企业面临更严峻的考验,如何进行战略选择,发挥整体资源配置优势,提升经济效益,降低管理成本,成为集团企业亟需应对的新课题;其中,战略选择问题更是第一要务,那么该如何进行战略选择呢在这里,首先要明确集团企业的概念和范畴;一、集团企业是以业务多元化为主要特征的大型企业集合体本文中,集团企业是指以资本为主要联结纽带的,母公司和下属企业均具有法人资格的母子公司和部分下属企业不具有法人资质的总分公司,以集团章程为共同行为规范,具有一定规模的企业联合体;控股型集团是指通过持有某一企业一定数量的股份,而对该企业进行控制的集团;按控股方式分为纯粹控股和混合控股;纯粹控股不直接从事生产经营业务,主要凭借持有其他公司的股份进行资本营运以盈利;混合控股除通过控股进行资本营运外,也从事一些生产经营业务;产业型集团指涉及从产品的研发、制造和营销的整个或大部分价值链的集团企业,由于生产规模大、产品工序复杂,为便于管理,一般按照产品类型和产品形成的过程特点划归多个不同的企业经营;控股型集团与产业型集团的共同特点是现有业务的多元化;多元化经营是指一个企业同时经营两个或两个以上行业,又可称“多行业经营”,主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化;同心多元化是利用原有技术及优势资源,面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客,采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营;同时,控股型集团与产业型集团形成的背景、资源与能力结构、管理成本和效率、相应的管理控制模式也有很大不同;本质上,多元化是一种经营手段或经营方式或者是企业经营的一种工具,是一定时期内的业绩成长战略,不同的时期有着不同的选择;正如GE从不对自己的业务发展方向加以限制;杰克.韦尔奇曾说：战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划,而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位;“关键不是预测未来会发生什么,而是对即时发生的事情有正确的判断,然后做出正确的动作;”最近,52岁的GE 董事长兼首席执行官杰夫.伊梅尔特又一次为GE动了手术,将GE原有的6个产业部门,重整为技术基础设施、能源基础设施、金融和NBC环球4个产业集团;这再一次证明了GE正在执行业务多元化经营方式,正是通过这种方式才使GE不断的拓展成长;二、集团企业战略选择对集团企业发展有重大意义迈克尔•波特说：战略的本质是选择、权衡和各适其位;战略选择也是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标,保证目标的正确落实,并使企业使命最终实现的一个动态过程;它主要涉及经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素;企业之所以要做战略,主要因为其资源和能力毕竟有限,能力不足,不能所有的都选择;有效的战略管理可以促使企业合理配置内部资源,提高整体优化程度,同时取得有形和无形利益的潜在机会, 以及利用这种潜在机会与公司能力之间的匹配关系来成功地拓展新的事业;三、两种类型的集团企业在战略选择上有许多共同之处第一、两种类型的集团企业在战略选择上的决定因素都可以从内部资源和能力与外部环境两方面进行分析两种类型的集团企业战略选择的决定因素都可以分为两大方面：一是从外部环境特别是产业结构的视角探讨企业战略选择的决定因素,主要强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素,主要强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化,才能获取可持续的竞争优势;对内外部影响因素的不同反应必会导致企业的不同命运;例如,中国手机企业前几年在手机牌照资源稀缺的情况下,利用市场进入管制和手机市场中存在的高额利润的契机,国内很多手机企业一切以高额利润为目标,甚至不顾产品质量的问题进行生产经营,使得消费者对国产品牌整体产生信任危机;最终,这种集体的短期逐利行为受到了公众组织化、舆论化、甚或法律化手段的反对,失去了顾客的信任和投票;中国手机行业的冬天到来了;在这个时候,只有少部分的企业真正意识到潜在的危机,不断提升自身的产品质量,不断完善售后服务体系,不断完善自身的短板,加紧研发能力的提升,如华为和中兴的3G手机;在中国手机行业的冬天到来的时候,只有这些专注于经营,具有长远战略安排的企业才可能存活下去;第二、两种类型的集团企业在进行战略选择时有许多共同的“关键”影响因素集团企业的战略选择要在其发展目标的基础上,综合考虑外部吸引力、内部实力作出相应选择;但是一般没有必要也不可能找出所有影响因素并逐一分析,而只要找出关键的几个即可;仁达方略管理咨询公司的研究表明,对于这些“关键”的因素,主要是行业市场增长率、行业市场集中度、行业生命周期、行业政策、企业竞争地位、企业规模、企业市场份额、企业经营资源剩余、企业所在国与地区市场经济发达程度、企业经营风险、行业技术特征等,把握住这些就成功了一大步;这些战略选择影响因素,大致可以分为两类;第一类是实践因素,主要有企业过去执行的战略、管理者的因素以及对环境的依赖程度等等,这些影响因素主要不是从业务的角度出发,没有明显的因果或者逻辑关系来表示,并且通用性不强；另一类是理论因素,主要有市场增长率、经营资源剩余、经营风险、企业生命周期、竞争地位等等,这些因素侧重于从企业业务经营的角度出发,有着较为明显的因果或者逻辑关系,一般来说其影响作用是固定不变的;这些战略选择影响因素,还可以根据性质分为主动型影响因素和被动型影响因素;前者有良好的市场增长率、较低的进入门槛、高利润率、技术发散等等,这些影响因素会主动诱导集团企业实施多元化；后者有限制性政策出台、市场增长率降低、技术收敛等等,这些影响因素导致集团企业被动实施多元化;这些战略选择影响因素,还可以分为内部影响因素和外部影响因素;内部影响因素有企业竞争地位、技术特点、企业生命期、企业经营资源剩余、企业能力等,这些影响因素可以通过企业自身的努力实现,属于可以发挥主观能动性的范畴；外部影响因素有行业生命期、行业政策、行业市场增长率,这些影响因素往往较难通过企业自身的努力而得以改善,不属于可以发挥主观能动性的范畴;第三、两种类型的集团企业在战略选择方法上有共同之处文章关键词：集团企业多元化战略选择母公司市场份额兼并重组在战略选择影响因素的基础上形成了各种多元化战略选择方法,主要有多元经营时机选择政策指向矩阵、大数法则、增长/份额矩阵、逐步推移选择法等等;这些方法均以上述影响因素的其中几个作为维度,也是目前两种类型的集团企业在战略选择时通用的分析方法;这些战略选择方法有几个特点,首先,两种类型的集团企业基本上是以两个选择因子将战略划分为四个类型;当然,大数法则提出了较多的选择因子,但是由于其选择因子之间具有一定的关联性,所以实际上主要是从行业市场增长率、企业经营风险、企业实力三个方面来进行;其次,两种类型的集团企业的战略选择主要从内外两个角度进行考虑,只不过在内外两个角度的具体体现因子不一样而己;集团企业战略选择要在其发展目标的基础上综合考虑内外部条件进行,这也说明内外匹配的重要性;最后,两种类型的集团企业战略选择方法以定性研究为主;在已有的战略选择方法中,主要是以定性的形式进行战略选择决策;第四、两种类型的集团企业在整体战略选择上都面临着共同的限制由于两种类型的集团企业所制定整体战略不应该是下属企业竞争战略的简单相加;因此,集团企业整体战略选择面临三个方面的共同限制性条件：首先整体战略的重点不是如何在某一个行业或者市场中竞争的战略,而是如何在多个行业或者市场中竞争的组合战略；其次要想在多个行业中击败许多单独存在的企业,整体战略必须关注如何建立一个能够把组合效益最大化的组合,并采用一个能够把组合优势发挥出来的管理模式；最后,为了能够最大限度地建立和发挥组合优势,整体战略的核心应该是动态地调整行业/企业组合和管理模式,使两者能够达到动态的匹配;四、控股型集团与产业型集团在战略选择上有一些不同第一、战略选择时考虑不同的侧重点控股型集团在进行战略选择时,主要考虑进入某个行业后,市场投资回报率、资金安全,并不过多的考虑企业价值链的束缚或者协同效应等问题,这主要是因为控股型集团一般不直接从事生产经营业务,只是凭借持有其他企业的股份,进行资本营运营;其多元化战略选择主要形式是同心多元化、水平多元化、综合多元化;产业型集团在进行战略选择时,更多的考虑到能否在其拟进入的业务领域,在其价值链的某个环节尽快形成自有的竞争优势,从而取得在该领域的竞争优势;仁达方略认为,在考虑是否进入某个业务领域时,产业型集团一般从资源、竞争和整合的角度考虑新业务对其原有业务领域的影响;同时,产业型集团也会从对其现有价值链各个环节的影响去考虑其战略选择;其多元化战略选择主要形式以同心多元化、综合多元化两种形式为主;第二、战略选择依赖不同类型的竞争能力控股型集团企业由于大多以财务管控为主要的管理方式管理其子、分公司,其战略选择的主要目标是增加集团收入和规避业务类型单一带来的风险,往往运用其强大的资金实力,突破产业价值链束缚,进入某个崭新的业务领域并迅速取得市场份额和竞争优势;产业型集团企业大多以对其产品或服务的价值链即对产品或服务的技术研发、生产制造、销售等环节的有效控制和利用作为其核心竞争能力的主要部分,其战略选择的首要目标往往是在其业务单元确定长期目标、发展方向和资源配置,然后根据公司拥有的技能优势、资源优势在企业内部通过沟通和交流的方式形成核心竞争力,核心竞争力在各个业务单位之间转移和共享,从而获得公司整体业绩的提升,达到资源运用最大化,资源配置合理化,成本很小化效果;第三、业务战略选择的进入、退出壁垒的高低不同,风险的内容、范围和性质不同控股型集团由于以股权和资本运营为主要特征,很少涉及研发、经营、生产、销售等具体的业务范畴,这有效的规避了对拟进入的业务的人才、技术等业务操作层面的资源、能力壁垒;对拟退出的业务领域,可以采取股权出售等资本运营方式迅速套现并退出改业务,不需要过多考虑资产处置、人员安置等问题;在一定程度上,解决了退出壁垒过高的问题;而其对风险的管理与规避主要是通过资本运营的方式进行的;产业型集团在拟进入某个业务领域时,一般都涉研发、经营、生产、销售等具体的业务范畴,对拟进入新行业的认知不足,导致产业型集团面临着人力、技术、市场、财务以及生产运营等更多、更广泛的难点与风险,而在拟退出的业务领域,则需要全面考虑其前期投入、资产处置、人员安置、市场影响等方方面面的问题;因此,产业型集团一般会权衡考虑各种风险后再进行战略选择,继而加强集团管控建设、集团品牌建设、集团文化建设等等;五、对我国集团企业战略选择的思考众所周知,GE长期坚持的重组逻辑是建立能够应对市场周期变化的稳健的多元化业务,并通过技术投入、全球拓展和有效管理,使这些业务无论时世兴衰均能表现上佳;因此,GE与多数美国商业巨头不同,它从不对自己的业务发展方向加以限制,有很多业务甚至突破了价值链的束缚,而只是在“数一数二”的原则下对拟退出的业务领域的进行抉择,正是利用这种业务战略选择的理念,GE在20年内资产增加了近30倍,成为世界第一的航母型企业;这对于以业务多元化为特征的众多中国大型集团企业在战略选择时考虑价值链与协同效应等因素有什么的启迪最后,集团企业战略是使其保持正确的发展方向的保证,是解决集团企业发展中的重大问题的必要前提,是集团企业在市场经济环境中正确开展竞争的策略准备,因此,无论哪种类型的集团企业,在进行战略选择时,要根据自身的资源和能力理性选择,既要认识到机遇的价值,更要认识到自身的风险;在实施已选择的正确战略时,要如履薄冰,小心翼翼,要认识到自身正如早产的婴儿,不是GE那样航母型企业,可能是在条件不太成熟的状况下实施战略,要制定科学的战略实施的每一步计划,更要特别关注自身能不能完成战略规划中的目标;。
企业经营战略环境的分析
一、外部环境分析的一般内容和分析目的企业外部环境一般内容如下：（一）政治环境分析（1）国内政局分析；（2）国际政局分析；（3）国内政治经济任务和政策环境分析。
（二）经济环境分析（1）国民经济运行情况和发展态势分析；（2）国内市场体系的建立和发育情况分析；（3）国家产业政策分析；（4）国际经济情况和发展态势分析。
（三）社会、文化、技术环境分析（1）社会环境分析；（2）文化环境分析；（3）科技环境分析。
（四）资源环境分析（1）自然资源及其开发情况调研；（2）资源供应情况分析；（3）资源利用和环境保护情况分析。
分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境，但是由于对其把握的不同，而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境，分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。
政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。
宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。
社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据。
资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。
了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。
为企业发展经营战略提供宏观依据。
其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。
必须加以理解，如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境，则企业必然会失败。
例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展。
二、外部环境的重点内容——市场需求分析企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。
企业所有可能的顾客构成企业的总体市场；不同的顾客群构成企业的细分市场。
市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。
（1）企业总体市场的调查和分析。
企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求。
内部产业结构分析-战略集团
战略集团示意图
产品系列 宽 专 业 化 战略 集团A 战略 集团B 战略 集团C 产品系列 窄 战略 集团D
3.同一战略集团内的企业，但各企业的战略实施能力不同
五、竞争对手的确认
1.一般来说，在战略集团图上，战略集团之间相距越近，成员 之间的竞争越激烈；
2.同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最 近的两个集团中的成员企业。
六、战略集团分析应用
1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团;
高度纵向一体化 纵向整合
装配
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战略集团分析：step 1
9
战略集团分析：step 2
10
战略集团分析：step 3
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三、战略集团间的竞争-决定因素
1.战略集团之间市场相互牵连程度
2.战略集团数量以及相对规模
3.战略集团实施产品差别化战略 4.集团战略的差异
四、战略集团内部的竞争
1.在战略集团内部同样存在着竞争。 2.战略集团内，企业会有生产规模和能力上的差别。
1980年， Porter从战略管理理论角度将这一概念
引入到分析产业结构的特征中。
一、战略集团的含义
一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各
公司组成的集团。 比如，纵向一体化的程度、专业化程度、研究 开发重点、营销的重点、成本地位、所有制结 构、地理覆盖的程度、组织规模、产品质量、 定价策略等。 目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向 和实质，从而占据有利地位。
新兴产业的竞争战略分析案例
新兴产业的竞争战略分析案例新兴产业是指随着新的科研成果和新兴技术的发明、应用而出现的新的部门和行业。
如网约车、共享单车、网络支付、网络借贷等新兴产业。
从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。
缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。
1.新兴产业内部结构的共同特征（1）技术的不确定性；（2）战略的不确定性；（3）成本的迅速变化；（4）萌芽企业和另立门户企业较多；（5）客户大多是首次购买者。
2.新兴产业的发展障碍与机遇新兴产业常见的发展障碍：（1）专有技术选择、获取与应用的困难。
（2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
（3）顾客的困惑与等待观望。
（4）被替代产品的反应。
（5）缺少承担风险的胆略与能力。
新兴产业的发展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面——进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来。
由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入成本与竞争代价都会小得多。
3.新兴产业的战略选择（1）塑造产业结构。
在新兴产业中压倒性的战略问题是企业是否有使产业结构成型的能力。
企业通过其战略选择能够尽力在产品政策、销售方法以及定价策略等领域内确定竞争规则。
从长期来看，企业应该以形成其最强有力的竞争地位的方式来寻求划定产业内的竞争规则。
（2）正确对待产业发展的外在性。
在一个新兴产业内，一个重要的战略问题是企业在产业宣传和追求其本身的狭隘私利之间达到平衡。
（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。
（4）选择适当的进入时机与领域。
当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。
②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，连续几代的技术决不会使这种学习过程无效。
③客户忠诚度很高，因此首先对客户销售的企业可以自然地得到好处。
④通过对原材料供应、销售渠道等早期承诺能够获得绝对的成本优势。
ch-2企业外部环境分析
五力之五：卖方议价能力
➢ 决定卖方议价实力的因素：
1. 供方产业集中程度 2. 供交易量的大小 3. 前向一体化的能力 4. 转换供方成本 5. 差异化程度 6. 信息的掌握程度 7. 供方产品对本产业影响程度
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第四节 产业内部结构分析-战略集团
➢ 战略集团：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略 特征的一组企业。
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Ch-2 企业外部环境分析
本章关键词：
➢ PEST宏观环境分析模型 ➢ 五种竞争力模型 ➢ 战略集团 ➢ 竞争对手 ➢ 市场信号
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第一节 外部环境概述
一、外部环境的分类
➢ 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个 特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约 企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
腾讯QQ和奇虎360是国内最大的两个客户端软件之一。腾讯以QQ为基 础，向各个方面发展。以其强大的市场占有率，强大的客户群体，不断 发展吞噬着互联网各个领域。奇虎360是以安全闻名的企业。其360安全 卫士永久免费的策略，使得以很短的时间，占有了绝大多数安全市场份 额，也成为了继腾讯qq之后第二大客户端软件。双方为了各自的利益， 从2010年到2013年期间，两家公司上演了一系列互联网之战。
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集团战略
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战略联盟
战略联盟（strategic alliances）：是指由两个 或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企 业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、 共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约 而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产 要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模 式。
宏观环境因素分析就是确认和评价政治-法律、经济、技 术、社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的 影响。
海澜之家战略分析
海澜之家战略分析工商管理学院姓 名 ：年 级 ：学 号 ： 专 业 ：指导老师 ：2013年12月7日 海澜之家 战 略 管 理 （论文）目录一、海澜之家服饰股份有限公司概况 (6)1.公司简介： (6)1.1.起名缘由： (6)1.2.经营范围: (6)1.3.市场地位： (6)1.4.海澜之家的营销理念: (6)二、海南之家PEST分析：（宏观环境分析） . 72.宏观环境分析要素——PEST (7)2.1政治与法律环境 (7)2.2经济环境 (8)2.3社会环境 (8)2.4技术环境分析： (9)三、中国男装行业分析 (9)3.1中国主要男装品牌： (9)3.2中国男装行业特点： (9)3.2.1注重品牌形象宣传 (9)3.2.2品牌文化内涵深蕴 (9)3.2.3欧式商务休闲版型 (10)3.2.4品牌集约化程度深 (10)四、五力分析（行业结构分析） (10)4.1潜在进入者的威胁： (11)4.2现有企业间的竞争： (11)4.3 供货商的讨价还价能力： (12)4.4. 购买商的讨价还价能力： (12)4.5 替代产品的威胁： (12)五、战略集团分析 (13)六、竞争对手分析： (14)七、海澜之家公司内部的资源和能力 (15)7.1无形资源： (15)7.2有形资源： (16)八、海澜之家SOWT分析： (16)九、海澜之家愿景和使命 (23)9.1、产品定位： (23)9.2、愿景： (23)9.3、使命： (23)9.4、海澜之家服装产业的发展战略目标的设计 (23)9.4.1总体目标： (23)9.4.2阶级性目标 (24)十、海澜之家战略分析 (24)10.1海澜之家服装产业发展前景 (24)10.2世界著名服装企业多品牌策略 (24)10.3 海澜之家的战略选择 (25)分析思路:1.公司简介2.宏观环境分析（pest分析）3行业结构分析（1.产业竞争性分析：五力模型 2.产业内部结构分析：战略集团 3.主要竞争对手分析）4.企业内部资源和能力5.企业的SWOT分析（由1—4推导出。
企业战略管理题
企业战略管理1.11965年，美国学者安索夫的主要著作《企业战略》问世，从此，企业战略以一种具有科学性的概念开始在管理学中使用。
1.2加拿大明茨伯格提出企业战略5P：计划，计策，模式（这是一种动态的战略观点），定位和观念。
1.3企业战略的特征：a全局性，b长远性，c指导性，d现实性，f竞争性，g风险性，h创新性,i相对稳定性，j企业战略必须与企业管理模式相适应，k企业战略与战术、策略、方法、手段相适应。
1.4企业战略理论的演变过程：a以环境为基点的经典战略管理理论，b以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论，c以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
1.5钱德勒是被公认为研究环境-战略-结构之间关系的第一位管理学家。
1.6波特提出的五种竞争力量：进入威胁，替代威胁，现有竞争对手的竞争，客户和供应商讨价还价的能力。
1.7战略管理是在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个相关联的主要阶段，即战略分析阶段，战略选择阶段和战略实施阶段。
1.8战略分析指为保证企业在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观。
内容包括：环境，战略能力，所有者的期望，企业文化。
1.9战略选择包括：战略选择的产生，战略方案的评估，战略的选择。
1.10战略实施多包括：计划和分析资源，组织结构和设计，管理战略变革。
1.11战略管理的层次结构：总体战略，事业部战略和职能部门战略。
1.12总体战略,或称公司战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
总体战略的对象是企业整体。
1.13职能部门战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
1.14战略管理者包括：企业的高层管理者、董事会，各事业部的经理，职能部门的管理者以及专职计划人员。
1.15战略性思维的内容：超前意识，长远意识，全局意识，权变意识，创新意识，人本意识。
2.1企业外部环境一般可分为两大类：一类是企业的一般社会宏观环境因素（政治法律因素，经济环境因素，社会文化因素和科学技术因素），另一类是行业环境因素（消费者，供应者，竞争者，替代产品生产者，潜在加入者等）2.2政治环境因素对企业影响的特点：直接性，难于预测性，不可逆转性。
战略管理重点知识整理
第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。
什么是“红海战略”？
红海战略红海战略概述“红海战略”（Red Ocean Strategy）和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。
红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。
你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
第四章 企业外部环境分析(五力模型)
价格敏感性
• 价格/购买总量 • 产品差异 • 品牌专有 • 质量/性能的影响 • 买方的利润 • 决策者的激励
客 户
（五）行业的竞争强度
产业内各个企业之间的竞争关系和程度
当一个或更多的行业竞争者感到有市场压力或看 到存在着改善其地位的机会，现有竞争者之间的抗衡 现有企业 间的竞争 就发生了。在绝大多数行业内，某个企业
需 方—— 客 户（购买者/消费者）
对于行业内的企业来说，买方是一个不可忽
视的竞争力量。买方可以通过各种手段参 与竞争：要求降低价格，指望获得更高 的质量或更多的服务，甚至在完全损害行 业获利能力的情况下，仍然可以任意地摆布竞争 客 户
者们，使其彼此间相互作对。
（四）需方的讨价还价能力
侃价杠杆
• 卖方的集中程度 • 买方数量 • 买方转换成本 • 买方信息 • 后向整合的能力 • 替代品 • 克服危机的能力
替代品(Substitute Goods)：与本企业产品具有
相同或类似功能的产品。 任何一个行业内的所有企业都与生产替代产品 的企业进行着竞争。替代品所提供的可供选择的价 格指标越是吸引人，对行业利润的限制越是严格， 就越有可能降低原有企业的收益。 替代品 生产商
（二）替代的威胁
决定替代威胁的因素
（一）进入的威胁
潜在进 入者
威胁大小取决于进入壁垒和现有企业反应
进入壁垒
• 规模经济 • 专卖产品的差别 • 商标专有性 • 转换成本 • 资本需求 • 分销渠道 • 绝对成本优势 经验（学习）曲线专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有 • 政府政策（许可证） • 预期的反击
（二）替代的威胁
New Entrants
产业任务环境
《企业战略管理》试题（题库）
《企业战略管理》试题（题库）《企业战略管理》复习题第一部分选择题一、单项选择题在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1、一般来说，进入壁垒低，退出壁垒高的产业是( )A高利润高风险B稳定的高利润C低利润高风险D稳定的低利润、2、竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的( )A事前预告B事后宣告C竞争者对自己的行动的讨论和解释D交叉回避3、反映企业成长性的指标有( )A销售收入增长率B人均净利润C总资产周转率D流动比率4、在产品——市场3*3矩阵中,相关产品与相关市场对应的企业战略类型是（）A市场渗透 B 多元化C全方位创新 D 市场创制5、纺织印染厂，原来只是将胚布印成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织厂与服装厂联合，这属于（）A前向一体化B后向一体化 C 横向一体化D混合一体化6、具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是( )A问号类B明星类C金牛类D瘦狗类7、迈克尔·波特教授提出了着名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）A替代品B互补品C新产品D老产品8、一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。
具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（）A市场化程度不同B专业化程度不同C国际化程度不同D多角化程度不同9、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和（）A核心能力B竞争优势C企业使命D外部环境10、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。
核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及（）A独立性B创新性C扩展性D实用性11、战略管理者是企业战略管理的主体,最重要的战略管理者高层管理者和( )A企业智囊团B战略管理部门C董事会D非正式组织的领导12、战略管理理论计划学派的代表人物是( )A钱德勒B波特C安索夫D圣吉13、下列哪种环境因素属于社会文化因素( )A政府对农产品的政策和立场B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化D新技术、新工艺、新材料的不断出现14、分散化经营单位最适应的经营战略是( )A差异化战略B集中化战略C成本经营战略D市场渗透战略15、购并有多种形式，如A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式被称为( ) A合并B联合统一C控股经营D 收购或兼并16、在防御战略中，减少企业在某一特定领域的投资，此战略是( )A调整战略B收获战略C放弃战略D清算战略17、在企业资源规划中，下列哪种预算形式不根据上年度的预算来编制( )A资本预算B年度收入预算C零基预算C规划预算18、战略与结构关系的基本原则是( )A组织战略服从于组织结构B组织结构服从于组织战略C组织战略与组织结构并列D产生共同愿景19、环境分析技术主要有两种方法，一种是战略要素评价矩阵法，另一种是( )A核心能力分析法 B SWOT分析法C波斯顿矩阵法D生命周期分析法20、小野丰广构造出最高层经理人员的行为模式，其中是攻势型，但也是独裁型的革新者属于( )A革新分析型B革新直觉型C保守分析型D保守直觉型21、战略管理理论定位学派的代表人物是( )A安德鲁斯B波特C安索夫D圣吉22、当一个企业在某一个领域中展开一项行动，而其竞争者的反应是对发起者有影响的另一个领域中采取行动.这属于市场信号里的( )A事前预告B事后宣告C竞争者对自己的行动的讨论和解释D交叉回避23、反映企业短期偿债能力的的指标是( )A销售收入增长率B人均净利润 C 总资产周转率D流动比率24、经验认为速动比率较为合适的比例是( )A1:1 B2:1 C1:2 D1:325、下列哪种环境因素属于经济因素( )A政府对农产品的政策和立场B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化D新技术、新工艺、新材料的不断出现26、生产性指标是衡量企业在一定时期内的生产经营能力.生产经营水平.和生产成果的分配.下列属于生产性指标的是( )A资产负债率B所有者权益报酬率C总资产周转率D人均销售收入27、下列哪种战略属于动态竞争战略( )A成本领先战略B差异化战略 C 进攻战略D竞合战略28、在衰退产业中,企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。
第二章企业的外部环境分析 - 第二章 企业的外部环境分析
战略群体分析在医药产业中的应用
制药业中战略群体的存在表明，只要产 业的利润在整个行业的分布并不均衡。 战略群体分析将之分为三个不同的战略 群体：专利处方（处方药品制造商）、 非处方药品制造商和一般品牌制造商
战略变量分析
战略变量维度
专有技术 资本实力 创新水平 研发能力
产品需要处方 的百分比 针对广告消费 者
3) 解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例， 分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。
4) 以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 5) 分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑
市场和开发数字电视的言论和行为。 6) 从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？ 7) 分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？
第二章 企业的外部环境分析
本章要点
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识
第二章 企业的外部环境分析
2.1 外部环境概述 2.1.1 外部环境的分类
– 产业环境 – 宏观环境
• 社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
– Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
产业竞争性分析：内容与作用
内容：本行业的竞争格局 本行业与其他行业的关系
举措 广客隆、恒客隆有商标竞争意识么？ 我国钢铁行业对国外的反倾销诉讼
企业战略管理复习题答案
企业战略管理复习题一、解释概念1．企业战略：企业在分析企业外部和内部环境并预测其发展趋势的基础上，为了在激烈的市场竞争中求得生存与发展，而做出的长远性、全局性发展规划或行动方案。
2．企业战略管理：企业根据外部环境和内部环境制定自己的发展战略，实施战略，以及对战略实施过程进行有效控制的的一个动态管理过程。
3．进入壁垒：企业要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
4．转换成本：转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
5．退出壁垒：指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。
6．战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
7．企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述。
/是企业存在的根本理由和价值，以及对自身和社会发展所作出的承诺。
8．一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9．纵向一体化：企业在两个方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。
/是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，是企业在两个方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。
10．同心多元化：企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
11．水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
12．成本领先战略：（低成本战略）是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
13．差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
14．集中化战略：（聚焦战略）是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
15．衰退产业：是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。
企业战略管理目录梳理
企业战略管理目录梳理（一）、战略管理概论第一节战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期的规划时代三、战略规划时代四、战略管理时代第三节战略管理的概念和特点一、战略管理的概念二、战略管理的特点第四节战略管理过程一、战略分析二、战略选择三、战略实施第五节战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素二、战略管理系统设计的模式（自上而下、自下而上、上下结合、小组计划模式）第六节战略管理者一、战略管理者的构成二、战略管理中责任的分配第七节战略管理中的重要概念一、战略二、战略层次（公司战略、经营战略、职能战略、三种战略的特点）三、战略的经营单位（二）、战略分析第一节外部环境概述一、外部环境的分类二、外部环境的特点第二节宏观环境因素分析一、政治-法律因素二、经济因素三、社会-人文因素四、技术因素第三节产业竞争性分析一、行业新加入者的威胁（企业规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势）二、现有竞争者之间的竞争优势三、替代产品的威胁四、购买商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力第四节产业内部结构分析——战略集团一、战略集团的含义二、战略集团间的竞争（战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量以及他们的相对规模、战略集团建立的产品差异化、各集团战略的差异）第五节竞争对手分析一、竞争对手的长远目标二、竞争对手的假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力第六节市场信号辨别一、提前预告二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的站路与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标（三）、企业内部条件分析第一节企业资源分析一、企业资源的分类二、企业资源分析过程（分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、进行资源的平衡分析）第二节企业能力分析一、财务能力分析（收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标）二、营销能力分析（产品竞争能力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、市场决策能力分析）三、生产管理能力分析四、组织效能分析五、企业文化分析第三节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准二、企业核心能力分析的内容（主营业务、核心产品、核心能力分析）第四节企业内部条件分析的方法一、杠杆比较法（历史比较法、行业标准比较法、最佳表现比较法）二、经验效益（经验曲线、经验效益的来源、经验效益的战略意义）三、价值链分析法第五节环境能力战略的匹配一、环境能力战略三者的关系二、SWOT分析矩阵（四）、企业社会责任与战略目标第一节企业社会责任一、利益相关者分析二、企业对利益相关者的责任第二节企业使命一、企业哲学二、企业宗旨第三节战略目标一、战略目标的构成二、企业目标的制定过程三、战略目标的制定原则（五）、公司战略选择第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征二、采用稳定发展战略的原因三、稳定发展战略的优缺点第二节发展战略一、集中生产单一产品或服务的战略（U形平均成本曲线）二、纵向一体化战略（资产专用性与企业一体化战略选择的关系三、多样化战略（企业业务拓展的边际效应、管理创新的效应）第三节公司发展战略的发展方式一、内部发展二、并购三、合资经营四、战略联盟第四节防御战略一、收获战略二、调整战略三、放弃战略四、清算战略第五节公司业务组合管理一、市场增长率-相对市场占有率矩阵法（BCG矩阵法波士顿矩阵法平行的经营组合图不平行的经营组合图、BCG新矩阵）二、行业吸引力-竞争能力分析法三、汤姆森和斯特克兰方法（鉴别战略簇）四、匹配性评价矩阵法第六节战略选择过程与战略选择实验一、企业对外部环境的依赖性影响二、管理者对待风险的态度三、企业过去战略的影响四、企业中的权力关系五、中层管理人员和职能人员的影响六、实践中的战略选择（六）、经营单位的竞争战略选择第一节基本竞争战略一、低成本战略二、差异化战略三、混合型战略四、集中化战略第二节不同产业结构下的竞争战略一、分散性产业中的企业竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略三、成熟产业中的企业竞争战略四、衰退产业中的企业竞争战略第三节不同市场竞争地位下的竞争战略一、市场领导者战略二、市场挑战者战略三、市场追随者战略四、市场补缺者战略第四节超竞争环境下的竞争战略一、超竞争环境下的竞争理念二、超竞争环境下的竞争优势基础第五节竞合战略一、竞合战略含义二、基于博弈论的竞争战略的制定三、竞争战略的主要实现形式第六节蓝海战略一、蓝海战略的本质二、蓝海战略的制定方法（七）、企业国际化战略第一节企业国际化经营的原因及特点一、企业经营国际化的原因二、企业国际化经营的特点第二节企业化经营的环境因素分析一、国际贸易体制二、政治-法律环境三、经济环境四、地理、社会、人文环境第三节国际化战略的选择一、公司层面国际化战略二、业务层面的国际化竞争战略第四节企业进入国际市场的方式一、出口进入方式二、合同进入方式三、投资进入方式第五节影响企业进入国际市场方式的因素一、影响企业进入国际市场方式的外部因素二、影响企业进入国际市场方式的内部因素三、企业向国际化经营演变的阶段（八）、开发职能战略第一节职能战略概述第二节市场营销战略一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合第三节财务战略一、资金的筹集二、现金预算三、资本预算第四节生产运营战略一、系统设计二、作业计划和控制第五节研究发展战略一、研究发展的类型二、研究发展战略的选择第六节人力资源战略一、人力资源规划二、招聘三、挑选四、团体化、培训和成绩评价第七节不同层次的资源配置一、公司层次的资源配置二、经营层的资源规划第八节职能战略的整合（九）、战略与组织结构第一节战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性第二节组织结构设计的随机制宜理论一、企业规模和发展阶段与组织结构的关系二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构第三节组织结构设计的原则一、组织结构设计的原则的研究及其具体内容二、有效地组织结构设计三、优秀组织机构的特点四、有效性差的组织结构的症状第四节组织结构类型的选择一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构（十）、领导与战略第一节领导的含义一、领导的定义与领导过程二、领导与管理第二节领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论第三节领导者能力与战略的匹配一、总经理能力与战略的匹配二、经理班子的组建三、经理的来源四、经理人员的奖酬激励第四节公司治理一、公司治理的内涵及其主题二、董事会及其构成三、经理层及总经理（十一）、战略控制第一节控制类型及控制过程一、控制类型及其结构二、控制过程第二节控制过程的三要素一、确定评价标准二、评价工作成绩三、反馈第三节战略控制方法和控制系统一、战略控制方法二、控制系统三、管理信息系统设计原则（十二）、管理战略变革第一节战略变革的本质一、战略变革的两种不同观点二、战略变革的环境特性第二节战略变革的过程一、抵触情绪的一般原因二、针对具体变革的抵触原因三、管理战略变革的一般模式四、管理战略变革的风格第三节战略变革的手段第四节领导战略变革一、树立紧迫感二、建立领导联盟三、制定远景和战略四、沟通变革远景五、广泛的授权六、计划并夺取短期胜利七、巩固成果，深化改革八、将新方法融入文化中。
第四企业的外部环境分析演示文稿
购买商讨价还价的能力
供应商讨价还价的能力
第8页，共46页。
产业竞争性分析：内容与作用
内容：本行业的竞争格局 本行业与其他行业的关系
作用：决定着行业的竞争原则和企业可能采取 的战略，制定战略的基础
第9页，共46页。
行业定位
何谓行业？
行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群 企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。
第24页，共46页。
对五力模型分析的评价
不 足： 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演
变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及 其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业 可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利 潜力的影响。
以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。
第23页，共46页。
对五力模型分析的评价
优点
较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素;
自我激励的;
灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充 于产业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以 补充于纵向关系经济学;
要素成本等.
社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育);生活方式的变化;对 工作和休闲的态度.
技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等
第7页，
行业新加入者的威胁
现有竞争者之间的竞争程度
董事会成员的联系
司拓展外部能力
问题及危机的管理能力
竞争情报能力
战
略
等级特征 团队建设 跨职能小组 主要的所有权关系 组织文化