承上启下之如何做个好主管PPT(共 48张)
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如何做一个好主管(PPT 45张)
如何做一个好主管
我们是怎样做上主管的？
有人可能因为学历高-资格老而升任主管
有人可能因为有较高的技术水平、良好 的人 际关系而升任主管， 有人可能因为某次立功、某人提拔而升任主 管。 有人可能因为业绩突出而升主管
管理是什么？
管理者的特质
1、主管不是主官
主管不等同子做官．而是引导别人把事做好的人，既非当官 就不能 只凭藉权威发号施令，更不能有—官大学问大”的心志-否则常会忘 掉“我是谁” 唯有真才实学的实战功夫 才能做名符其实的真主管。
管理人员所必备的第二项技能
• 有效的时间管理
工作计划：由挑战性、可以达成、明确可以度量、 又期限、取得团队共识 组织工作：搜集资料、小组合作 授权员工,培养独立意识 控制进度—目标完成情况 工作习惯：80/20定律
管理人员所必备的第三项技能
• 沟通与激励 导致沟通不良的原因:
应对之道
• 控制好自己的不满情绪 • 承认由自己负责.(中国和美国教育小孩的例 子) • 主管的用心及对团队的爱心,则工作场所的 气氛会完全改变,进而影响工作品质. • 是故,优秀的主管应具有像皮球一样弹性的 想法和做法,视实际情况做有效的控制.
管理者的六大角色
• 1.信息的提供者和接受者(上传下达)
1、语言运用的障碍-表达不清、使用不当、年龄、教育、文化氛围。
2、信息的过滤：传递过程中的各人喜好、操纵、修改、篡改(复制的 游戏) 3、心理的障碍：说者无意、听者有心 4、时间压力的障碍：时间紧迫，传达不清或不完整 5、信息过多的障碍：太多导致漏掉重要的，拣芝麻漏西瓜 6、组织结构中地位的障碍：不能上传下达 7、沟通技巧欠佳的障碍：表达者词不达意，听者理解能力不强
沟通最重要的是听而不是说
我们是怎样做上主管的？
有人可能因为学历高-资格老而升任主管
有人可能因为有较高的技术水平、良好 的人 际关系而升任主管， 有人可能因为某次立功、某人提拔而升任主 管。 有人可能因为业绩突出而升主管
管理是什么？
管理者的特质
1、主管不是主官
主管不等同子做官．而是引导别人把事做好的人，既非当官 就不能 只凭藉权威发号施令，更不能有—官大学问大”的心志-否则常会忘 掉“我是谁” 唯有真才实学的实战功夫 才能做名符其实的真主管。
管理人员所必备的第二项技能
• 有效的时间管理
工作计划：由挑战性、可以达成、明确可以度量、 又期限、取得团队共识 组织工作：搜集资料、小组合作 授权员工,培养独立意识 控制进度—目标完成情况 工作习惯：80/20定律
管理人员所必备的第三项技能
• 沟通与激励 导致沟通不良的原因:
应对之道
• 控制好自己的不满情绪 • 承认由自己负责.(中国和美国教育小孩的例 子) • 主管的用心及对团队的爱心,则工作场所的 气氛会完全改变,进而影响工作品质. • 是故,优秀的主管应具有像皮球一样弹性的 想法和做法,视实际情况做有效的控制.
管理者的六大角色
• 1.信息的提供者和接受者(上传下达)
1、语言运用的障碍-表达不清、使用不当、年龄、教育、文化氛围。
2、信息的过滤：传递过程中的各人喜好、操纵、修改、篡改(复制的 游戏) 3、心理的障碍：说者无意、听者有心 4、时间压力的障碍：时间紧迫，传达不清或不完整 5、信息过多的障碍：太多导致漏掉重要的，拣芝麻漏西瓜 6、组织结构中地位的障碍：不能上传下达 7、沟通技巧欠佳的障碍：表达者词不达意，听者理解能力不强
沟通最重要的是听而不是说
《做一个好主管下》课件
倾听员工的意见和建议：尊重员工的意见和建议，鼓励他们提出自己的想法
解决冲突：在团队中遇到冲突时，能够及时解决，保持团队的和谐稳定
协调团队工作：能够协调团队成员之间的工作，确保每个人都能发挥自己的优势，共同完 成工作任务
解决问题：面对问题，能够 快速分析原因，制定解决方 案，并执行
创新思维：不断探索新的工 作方法和管理模式，提高工 作效率
尊重上级：尊重上级的决定 和意见，保持良好的沟通和 交流
积极解决问题：遇到问题时， 积极寻求解决方案，并向上
级汇报
保持良好的沟通：与上级保 持良好的沟通，及时了解上
级的需求和期望
尊重下属： 尊重他们的 意见和想法， 给予他们足 够的信任和
支持
沟通技巧： 学会倾听， 理解下属的 需求和困难， 及时给予反
鼓励团队成员提出问题和建议， 促进沟通
建立明确的沟通渠道，确保信 息传递的准确性
培养团队成员的沟通技巧，提 高沟通效率
制定具体的行动计划和任务 分配
明确团队的目标和愿景
设定明确的时间节点和里程 碑
定期检查和调整目标和计划
设定明确的目标：为团队成员设定明确、可实现的目标，激发他们的积极 性和动力。
团队协作：与团队成员保持 良好的沟通和协作，共同解
决问题
持续学习：不断学习新知识、 新技能，提高自身素质和能
力
团队成员的背景、经验、技能和兴趣 团队成员的工作态度、积极性和责任心 团队成员的沟通方式和团队协作能力 团队成员的期望和需求，以及他们在团队中的角色和贡献
定期召开团队会议，确保信息 共享
尊重员工：尊重员工的意见和想 法，给予他们足够的信任和支持
团队建设：组织团队活动，增强 团队凝聚力和协作能力
解决冲突：在团队中遇到冲突时，能够及时解决，保持团队的和谐稳定
协调团队工作：能够协调团队成员之间的工作，确保每个人都能发挥自己的优势，共同完 成工作任务
解决问题：面对问题，能够 快速分析原因，制定解决方 案，并执行
创新思维：不断探索新的工 作方法和管理模式，提高工 作效率
尊重上级：尊重上级的决定 和意见，保持良好的沟通和 交流
积极解决问题：遇到问题时， 积极寻求解决方案，并向上
级汇报
保持良好的沟通：与上级保 持良好的沟通，及时了解上
级的需求和期望
尊重下属： 尊重他们的 意见和想法， 给予他们足 够的信任和
支持
沟通技巧： 学会倾听， 理解下属的 需求和困难， 及时给予反
鼓励团队成员提出问题和建议， 促进沟通
建立明确的沟通渠道，确保信 息传递的准确性
培养团队成员的沟通技巧，提 高沟通效率
制定具体的行动计划和任务 分配
明确团队的目标和愿景
设定明确的时间节点和里程 碑
定期检查和调整目标和计划
设定明确的目标：为团队成员设定明确、可实现的目标，激发他们的积极 性和动力。
团队协作：与团队成员保持 良好的沟通和协作，共同解
决问题
持续学习：不断学习新知识、 新技能，提高自身素质和能
力
团队成员的背景、经验、技能和兴趣 团队成员的工作态度、积极性和责任心 团队成员的沟通方式和团队协作能力 团队成员的期望和需求，以及他们在团队中的角色和贡献
定期召开团队会议，确保信息 共享
尊重员工：尊重员工的意见和想 法，给予他们足够的信任和支持
团队建设：组织团队活动，增强 团队凝聚力和协作能力
如何做一名出色的主管(PPT 89页)
身。 2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈
来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三
五、 MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：
你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
一、达成型工作目标
目标标准的特征
•基于工作而非人 •为人所知 •具体且可测量 •付诸文字
•可以达到 • 经过同意确定 • 有时间限制 •标准可变
目标制订的步骤
•公司总体目标 •本单位的目标 •阶段目标 •人员目标 •目标修正
如何实施目标管理（ MBO）
实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组 织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目 标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期 间共有六个步骤： （1）工作责任 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本
甘特图（进度表）
目标名称
任务
1 月 2 月 3 月 4 月 ……12 月 备注
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）
方法三
对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理
案例分析
第六步 系统思维 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢 牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思 维步调一致
来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三
五、 MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：
你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
一、达成型工作目标
目标标准的特征
•基于工作而非人 •为人所知 •具体且可测量 •付诸文字
•可以达到 • 经过同意确定 • 有时间限制 •标准可变
目标制订的步骤
•公司总体目标 •本单位的目标 •阶段目标 •人员目标 •目标修正
如何实施目标管理（ MBO）
实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组 织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目 标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期 间共有六个步骤： （1）工作责任 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本
甘特图（进度表）
目标名称
任务
1 月 2 月 3 月 4 月 ……12 月 备注
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）
方法三
对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理
案例分析
第六步 系统思维 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢 牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思 维步调一致
如何作一个好主管(PPT94页)
与会者的责任
协助主持人完成议程 尊重主持人的主持地位，并接受裁量。协助主持人 完成议程，例如减少与其他人的无理争论，尽快达 成结论
注意会场纪律
会议中不可随意走动，会议中有急事需离会场，须征 得主持人同意，会议场所不准吸烟，严守时间
会议主持人须知
应提前到会场 清楚会议的目的、议题议程及参加会议的人员 引导与会者围绕会议议题热烈讨论 保持良好的会风 注意聆听并观察发言者的表情、神态、手势和声 调等，判断说话者真正含义 在整体讨论未达到结论时，主持人不要提出 最终 看法，对他人的提问，可用转问法
会议通知：
根据会前准备拟定会议通知，会议通知包括：
会议名称 议题 时间 地点 参加人 需带资料
主持会议：
宣布会议开始，要明确、准时 主持人提出议题 与会者发现问题 主持人下结论 记录人对结论性发言做重点记录，暂时不做结论也 是结论之一 在所有议题讨论完毕后，或主持人认为必要时，宣 布会议结束
与会者的责任：
多用电话，少用书面通知
拖延的习惯
学会婉拒－－学会说“不”的技巧
２、会议管理技巧
会议要素：
开会时间 开会地点 与会人员 会议议题 会议议程 会议决议
会前通知：
明确会议目的 拟订会议议题 须事先呈报的项目，预先与上司商量 有准备的发言，最好事先交换意见，对发言内容的 倾向性最好有所了解 确定参加会议人员、时间、地点、 确定主持人与记录人 确定会议议程 必要的资料制作、分发 会场布置
奖励权 惩罚权
管理者
专长权
法定权
认同权
管理人员的权力来源
五、管理人员应掌握的技术
作业技术 理念技术 管理技术 人际技术
作业技术
是指某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度
如何成为一名好主管幻灯片PPT
s itie n rtu o p p o
g in g n lle a h c r te s a
M
传教士的精神 Be a Coach, tutor
传道，受业，解惑，教导范围涵盖 专业，做事的方法，做人的道理，不用 担心部属比自己强，强将手下无弱兵。 部属够强，团队才有进步的动力。
s itie n rtu o p p o
M
主管與工程師之異同
• 主管
• 管理技巧 • 長短期目標兼顧 • 協調能力
• 工程師
• 專業研究開發分析 • 計劃執行 • More independent
主管
理 能 力
管
主管與工程師之異同
工程師
• 角色安排
識
專 業 知
s itie n rtu o p p o
g in g n lle a h c r te s a
鼓励士气
相信部署，授权职责
了解部署心声，了解部署资
讯来源。
成本效益，适才适所
第四小组
报告人：Louis Lee
Date: 2002/7/13
s itie n rtu o p p o
g in g n lle a h c r te s a
M
如何做好一個主管的工作
作育英才(發揮潛能)
知人善認(發覺人才 )
M
专业领导 Professionalism
• 这是一个讲求技术、专业的时代 • 领导者必须具备足够的专业能力 • 快速学习不断充实
s itie n rtu o p p o
g in g n lle a h c r te s a
M
判断能力 Judgment
正确的判断来自经验的累积，精良 的专业能力及充分的事理分析，汲取新 知，培养敏锐的观察力，并善用团体的 智慧。
如何做好主管PPT课件
了 身在曹营心在汉，话未讲完，他就跑了
16
业务员不喜欢的主管
“抢抢抢”主管 他总是享受本该属于属员的掌声 部属刚转身走，他就到客户那去了
17
业务员不喜欢的主管
“错错错”主管 明明是主管的错，却死不认错 你不给我面子，我就叫你阵亡
18
失败的主管：
1、对属员的需要不敏感 2、对一些基本的管理技巧不感兴趣，也不愿去学 3、不了解他之所以为主任，并不是由于他自己做 什么，而是他能通过属员去做什么 4、整天把主管的头衔高高地挂在脸上 5、不是太集权就是太无纪律性
4
做主管的好处
保障高 收入高 社会地位提升 被公司重视 受属员尊重 个人能力得到锻炼
5
主管的角色
团队管理者 业务骨干力量
6
主管的自画像
主管就是火车头
主管是教练
主管是啦啦队长
7
你现在可能考虑的问题？
——我能胜任吗？ ——我的成员会支持我吗？ ——我会不会太早当主管了？
我们需注意问题
如何做一名好主管?
1
谨以此献给我们亲爱的主管
—因为你们勤奋、善 良、进取，值得我们去 爱！
2
我们该好好思考的几个问题
1、我们来阳光到底是来干什么？ 2、我们现在的状态能否实现？ 3、我们到底该怎么干？
3
还需思考的问题
1、我认为我的上级主管怎么样？ 2、我心目中的主管应该如何？ 3、那么我也是主管，我该怎么做？
21
八、业务管理的能力 九、解决问题的技巧 十、口头沟通的技巧 十一、坚强的毅力 十二、规划与执行的技巧 十三、对组织的忠诚度 十四、环境的适应力
22
我们近期工作和要求
１，工作日志填写与检查 ２，每天必保三访 ３，第一周带头上单 ４，纪律各方面带好头，因为大家的眼光
16
业务员不喜欢的主管
“抢抢抢”主管 他总是享受本该属于属员的掌声 部属刚转身走，他就到客户那去了
17
业务员不喜欢的主管
“错错错”主管 明明是主管的错，却死不认错 你不给我面子，我就叫你阵亡
18
失败的主管：
1、对属员的需要不敏感 2、对一些基本的管理技巧不感兴趣，也不愿去学 3、不了解他之所以为主任，并不是由于他自己做 什么，而是他能通过属员去做什么 4、整天把主管的头衔高高地挂在脸上 5、不是太集权就是太无纪律性
4
做主管的好处
保障高 收入高 社会地位提升 被公司重视 受属员尊重 个人能力得到锻炼
5
主管的角色
团队管理者 业务骨干力量
6
主管的自画像
主管就是火车头
主管是教练
主管是啦啦队长
7
你现在可能考虑的问题？
——我能胜任吗？ ——我的成员会支持我吗？ ——我会不会太早当主管了？
我们需注意问题
如何做一名好主管?
1
谨以此献给我们亲爱的主管
—因为你们勤奋、善 良、进取，值得我们去 爱！
2
我们该好好思考的几个问题
1、我们来阳光到底是来干什么？ 2、我们现在的状态能否实现？ 3、我们到底该怎么干？
3
还需思考的问题
1、我认为我的上级主管怎么样？ 2、我心目中的主管应该如何？ 3、那么我也是主管，我该怎么做？
21
八、业务管理的能力 九、解决问题的技巧 十、口头沟通的技巧 十一、坚强的毅力 十二、规划与执行的技巧 十三、对组织的忠诚度 十四、环境的适应力
22
我们近期工作和要求
１，工作日志填写与检查 ２，每天必保三访 ３，第一周带头上单 ４，纪律各方面带好头，因为大家的眼光
怎样做好主管PPT课件
◙ .事后监控：将执行结果与期望的标准相比较，看其是否符合标 准，总结经验教训，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。 （A阶段同时又是下一个P阶段的开始）
第4页/共14页
确定岗位职责权限、培养部属、授权
♦ 做一个优秀主管必须要善于培养下属，下属的能力提升从而也会带 动整个部门效率、绩效的提升。包括对下属多方面能力的有计划性 培训，使下属成为多能工，但又分别精于某一项或几项职能。
◙以确保整体目标为目的：授权的全部目的，乃在于鼓励下属为实现 总目标而分担更多一些的责任。
◙分权而不放任：分权后，还要尽力发挥其综合才能，将分散的成果 构成一个整体。
◙掌握有效的监控方法：分权后，应当时时纵观全局计划的进展情况， 对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调，对被授权者实行必要 的监督和控制。
第10页/共14页
决策能力
a. ISO八大原理的运用： b. 用人原则： ①敢用有缺点的人 ②重用有主见的人 ③敢用比自己强的人 ④摒弃人好恶 ⑤重视个人素质
第11页/共14页
培训要求
• 1.掌握行业和企业知识 。 • 2.掌握所在岗位的专业知识 。
第12页/共14页
掌握行业和企业知识
a.掌握广泛的行业知识(市场、竞争、产品、技术)； b.广泛了解公司情况(主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度)。
◙明确岗位责任后，主管勇于承担个人责任，还要确定职位代理。 ◙善于启发下属，鼓励下属独立完成作业，多发掘问题，对于问题的
解决也要按PDCA的步骤来进行。 ◙强调进行思想教育，重点是对企业文化的理解。
第6页/共14页
合理的授权方式—有利于提高工作效率
◙授予下属适当的决策权，使其在计划和管理中有一定的自主性。这 样，既能增强下属的责任心，从而调动下属的积极性和创造性，又 能使主管集中精力考虑部门整体规划。
第4页/共14页
确定岗位职责权限、培养部属、授权
♦ 做一个优秀主管必须要善于培养下属，下属的能力提升从而也会带 动整个部门效率、绩效的提升。包括对下属多方面能力的有计划性 培训，使下属成为多能工，但又分别精于某一项或几项职能。
◙以确保整体目标为目的：授权的全部目的，乃在于鼓励下属为实现 总目标而分担更多一些的责任。
◙分权而不放任：分权后，还要尽力发挥其综合才能，将分散的成果 构成一个整体。
◙掌握有效的监控方法：分权后，应当时时纵观全局计划的进展情况， 对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调，对被授权者实行必要 的监督和控制。
第10页/共14页
决策能力
a. ISO八大原理的运用： b. 用人原则： ①敢用有缺点的人 ②重用有主见的人 ③敢用比自己强的人 ④摒弃人好恶 ⑤重视个人素质
第11页/共14页
培训要求
• 1.掌握行业和企业知识 。 • 2.掌握所在岗位的专业知识 。
第12页/共14页
掌握行业和企业知识
a.掌握广泛的行业知识(市场、竞争、产品、技术)； b.广泛了解公司情况(主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度)。
◙明确岗位责任后，主管勇于承担个人责任，还要确定职位代理。 ◙善于启发下属，鼓励下属独立完成作业，多发掘问题，对于问题的
解决也要按PDCA的步骤来进行。 ◙强调进行思想教育，重点是对企业文化的理解。
第6页/共14页
合理的授权方式—有利于提高工作效率
◙授予下属适当的决策权，使其在计划和管理中有一定的自主性。这 样，既能增强下属的责任心，从而调动下属的积极性和创造性，又 能使主管集中精力考虑部门整体规划。
如何做一名出色的主管(PPT 42张)
角色原则（职务与心态相匹配原则）
采取符合角色要求的行为（业务工作与管理工 作）
主管角色错位特征
常见的错位：
一、低定位：心态依旧 把自己视为干活人 行动依然 将自己等同为一般业务或 技术人员 二、高定位： 心态高涨 将主管（中层管理人员）等同为高 层管理人员，行为跋扈 号呼御旨。
主管角色错位表现
行政 总监
HR 总监
研发 总监
运营 总监
财务 总监
行 政 部
法 务 部
培 训 开 发
薪 酬 规 划
绩 效 考 核
研 发 1 部
研 发 2 部
业 务 1 部
业 务 2 部
会 计 部
财 务 部
作
业
层
面
主管工作的二重性
Why
由于主管在组织结构中所处的层级位置及
其承担的作用决定了主管工作的性质。 二重性：（既是领导又是下属 ） 业务工作的性质（是上级的下属） 管理工作 的性质（是下级的领导）
期望理论（了解）
个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的
发挥
需求理论（了解）
马斯洛需求层次理论： 生理需要������ 安全需要������ 社会需要������ 尊重需要������
自我实现需要 • 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是 保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、 晋升、发展 2.保健因素：公司政策、工作条件、报酬、人际 关系、工作安全感
什么是“主管”
What
主管的英文释意（Person in charge）
Director
如何做好部门主管PPT课件
9
主管岗位的认知
主管的自我分析
步调快
独断,直接,外向
老虎 自尊心极高
支配/老板型 发号施令者,问题为主 *希望:改变 *驱力:实际的成果 *面对压力时可能会:粗鲁或没耐心 *希望别人:回答直接,掌握状况,拿出成果 *害怕:被别人利用
独立,喜支配
以事为主 服从/修正型
擅分析,重思考,追求限制,程序为主
稳健/支援型
设身处地,追求一致性,步伐为主
*希望:固定不变,诚心感谢,多些时间考虑
*驱力:固定原则
*面对压力时可能会:犹豫不决,唯命是从
*希望别人:提出保证且尽量不改变
*害怕:失去保障
坚守信念
鸽子
步调慢 保守,间接,内向
讲关係,爱助人 以人为主
10
11
主管的管理功能
1、规划 2、组织 3、用人 4、指挥 5、控制
✓ 说明任务内容、细节、完成期限及所 需资源。
✓ 说明你所期望的成果。 ✓ 允许部属自行决定如何完成这项任务
的方法。 ✓ 确定部属已了解任务要求。
32
如何成为优秀的主管
授权的进度监督： ✓ 在部属进行任务中，不做任何干涉。 ✓ 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓 励部属按照他们自己的方法去进行任务。 ✓ 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容 忍一些轻微的错误。 ✓ 随时准备提供给部属建议及鼓励。 ✓ 鼓励非正式的讨论。 ✓ 与工作细节保持距离。
6
我们在什么位置？
总经理
主管 主管 主管
基基 层层 员员 工工
基基 基 基基 基 基 层层 层 层层 层 层 员员 员 员员 员 员 工工 工 工工 工 工
7
主管的自我诊断
主管岗位的认知
主管岗位的认知
主管的自我分析
步调快
独断,直接,外向
老虎 自尊心极高
支配/老板型 发号施令者,问题为主 *希望:改变 *驱力:实际的成果 *面对压力时可能会:粗鲁或没耐心 *希望别人:回答直接,掌握状况,拿出成果 *害怕:被别人利用
独立,喜支配
以事为主 服从/修正型
擅分析,重思考,追求限制,程序为主
稳健/支援型
设身处地,追求一致性,步伐为主
*希望:固定不变,诚心感谢,多些时间考虑
*驱力:固定原则
*面对压力时可能会:犹豫不决,唯命是从
*希望别人:提出保证且尽量不改变
*害怕:失去保障
坚守信念
鸽子
步调慢 保守,间接,内向
讲关係,爱助人 以人为主
10
11
主管的管理功能
1、规划 2、组织 3、用人 4、指挥 5、控制
✓ 说明任务内容、细节、完成期限及所 需资源。
✓ 说明你所期望的成果。 ✓ 允许部属自行决定如何完成这项任务
的方法。 ✓ 确定部属已了解任务要求。
32
如何成为优秀的主管
授权的进度监督： ✓ 在部属进行任务中，不做任何干涉。 ✓ 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓 励部属按照他们自己的方法去进行任务。 ✓ 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容 忍一些轻微的错误。 ✓ 随时准备提供给部属建议及鼓励。 ✓ 鼓励非正式的讨论。 ✓ 与工作细节保持距离。
6
我们在什么位置？
总经理
主管 主管 主管
基基 层层 员员 工工
基基 基 基基 基 基 层层 层 层层 层 层 员员 员 员员 员 员 工工 工 工工 工 工
7
主管的自我诊断
主管岗位的认知
如何做一名合格的主管PPT(共 68张)
14
2、执行——组织、人事、指挥
• 组织——合理分配工作任务 • 人事——人力资源规划
•指挥——激励、领导、沟通
15
组织——合理分配工作任务
• 任务——分工——职务
任务
• 职务内容--
权力
责任
利益
16
人事——人力资源规划
现有人力
• 人力计划-- 未来人力
解决方案
人力资源管理： 选才、用才、育才、留才
作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制， 如制定标准动作、标准工时，进行现场走 动管理和看板管理等，控制了过程控制了 作业标准和行为细节，就控制了品质，控 制了结果和绩效。品质是控制出来的而非 检验出来的。
24
主管的八大误区
• 5.缺乏训练、自然淘汰 • 不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适
应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要 的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也 是一通说教。如果员工不能自学成材，主 管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新 招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大 多数主管的通病。
立。
• ——这只适用于企业发展十分成熟，不需要
过多管理就完全可以自动运转时。
• 所以说，职业经理人的成长是由实干家一
步步走向哲学家、思想家和精神领袖。
12
主管的五大职责
控制
计划
组织
指挥
人事
13
1、计划— 制定实现目标的路线图
战略规划 政策 程序 战术计划
为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表
8
主管的四大类型
• 1.内容型 • 内容型指主管亲力亲为、事必躬亲地做一
切事情，随时置身于工作和困难的第一线。
2、执行——组织、人事、指挥
• 组织——合理分配工作任务 • 人事——人力资源规划
•指挥——激励、领导、沟通
15
组织——合理分配工作任务
• 任务——分工——职务
任务
• 职务内容--
权力
责任
利益
16
人事——人力资源规划
现有人力
• 人力计划-- 未来人力
解决方案
人力资源管理： 选才、用才、育才、留才
作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制， 如制定标准动作、标准工时，进行现场走 动管理和看板管理等，控制了过程控制了 作业标准和行为细节，就控制了品质，控 制了结果和绩效。品质是控制出来的而非 检验出来的。
24
主管的八大误区
• 5.缺乏训练、自然淘汰 • 不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适
应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要 的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也 是一通说教。如果员工不能自学成材，主 管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新 招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大 多数主管的通病。
立。
• ——这只适用于企业发展十分成熟，不需要
过多管理就完全可以自动运转时。
• 所以说，职业经理人的成长是由实干家一
步步走向哲学家、思想家和精神领袖。
12
主管的五大职责
控制
计划
组织
指挥
人事
13
1、计划— 制定实现目标的路线图
战略规划 政策 程序 战术计划
为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表
8
主管的四大类型
• 1.内容型 • 内容型指主管亲力亲为、事必躬亲地做一
切事情，随时置身于工作和困难的第一线。
承上启下之如何做个好主管(ppt 共48页)
人格特質自我診斷(4~6)
4. ( ) 你認為好的企業主管應該:
A. 依設定目標而客觀的督導 B. 關心”人”的督導 5. ( ) 當你在作決策時: A. 較憑事實 B. 較憑感覺 6. ( ) 你平日的穿著: A. 較為正式 B. 舒適自在即可
人格特質自我診斷(7~9)
7. ( ) 你初次與人見面時:
再創新機 Second Curve 工 作 效 率 困惑 決裂 阻力 瓶頸
目標未達成
時間 蓽路草創期 危險風暴期 明確規範期 成熟運作期 瀟灑解散期
主管的自我診斷
我是誰 ?
人格特質自我診斷(1~3)
1. ( ) 你認為你本身:
A. 擁有很多資料和訊息, 並能做特定的陳述 B. 有許多不的想法和故事 2. ( ) 你和他人分享意見時: A. 謹慎而有所保留 B. 放心較不保留 3. ( ) 你和他人相處時: A. 會保持距離 B. 容易結識新朋友
主管的自我分析
步調快 獨斷,直接,外向
老虎
自尊心極高
樂觀且情緒化
支配/老闆型 發號施令者, 問題為主 *希望: 改變 *驅力: 實際的成果 *面對壓力時可能會 : 粗魯或沒耐心 *希望別人: 回答直接,掌握狀況,拿出成果 *害怕: 被別人利用 獨立,喜支配 以事為主 服從/修正型 擅分析,重思考,追求限制,程序為主 *希望: 精準有邏輯的方法 *驅力: 把事做好 *面對壓力時可能會 : 慢半拍,退縮 *希望別人: 提供完整說明及詳細資料 *害怕: 被批評
孔雀
貓頭鷹 完美主義者
堅守信念
步調慢
無尾熊
保守,間接,內向
瞭解部屬眼中的理想主管角色
1. 工作能力強, 懹人感覺很專業的主管 2. 讓部屬清楚瞭解工作的目的, 懂得教授技巧的主管 3. 隨時都能找他商量事情並能夠激勵士氣的主管 4. 對於自己所說的話皆能言行合一的主管 5. 可以清楚告訴部屬如何把工作做好的主管 6. 不會提出無理要求的主管 7. 能夠肯定部屬有所成長的主管 8. 能夠教導部屬禮儀及禮貌的主管 9. 對於自己生涯規劃有安排的主管 10. 對任何事情都有正確判斷力的主管 11. 隨時給人精神抖擻及態度坦誠的主管 12. 雖有缺點但充滿人情味, 值得部屬尊敬的主管 13. 能夠將讚美與責罵界限分清楚的主管
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*驅力: 固定原則
*面對壓力時可能會 : 猶豫不決,唯命是從
*希望別人: 提出保證且儘量不改變
*害怕: 失去保障
堅守信念
無尾熊
講關係, 愛助人 以人為主
步調慢 保守,間接,內向
瞭解部屬眼中的理想主管角色
1. 工作能力強, 懹人感覺很專業的主管 2. 讓部屬清楚瞭解工作的目的, 懂得教授技巧的主管 3. 隨時都能找他商量事情並能夠激勵士氣的主管 4. 對於自己所說的話皆能言行合一的主管 5. 可以清楚告訴部屬如何把工作做好的主管 6. 不會提出無理要求的主管 7. 能夠肯定部屬有所成長的主管 8. 能夠教導部屬禮儀及禮貌的主管 9. 對於自己生涯規劃有安排的主管 10. 對任何事情都有正確判斷力的主管 11. 隨時給人精神抖擻及態度坦誠的主管 12. 雖有缺點但充滿人情味, 值得部屬尊敬的主管 13. 能夠將讚美與責罵界限分清楚的主管
承上啟下的藝術
主講人：梅台生老師
你是老闆還是教練？
成功主管的三大核心職能
人員
成本
領導 vs. 管理
策略
速度
品質
流程
課程大綱
1. 新時代成功主管應有的體認 2. 瞭解團隊運作的生命週期 3. 打造卓越團隊的願景與文化 4. 有效承上啟下的管理技巧 5. 如何提昇工作績效的思考 6. 超越巔峰的主管自我革新 7. 分組問題討論與 Q&A
3. ( ) 你和他人相處時: A. 會保持距離 B. 容易結識新朋友
人格特質自我診斷(4~6)
4. ( ) 你認為好的企業主管應該: A. 依設定目標而客觀的督導 B. 關心”人”的督導
5. ( ) 當你在作決策時: A. 較憑事實 B. 較憑感覺
6. ( ) 你平日的穿著: A. 較為正式 B. 舒適自在即可
14. ( ) 你對於非口語行為: A. 不熟悉, 反應較慢 B. 能夠立即回應
15. ( ) 你認為工作較人際關係重要: A. 是的 B. 不是
主管的自我分析
A – B > 3 => 工作導向 B – A > 3 => 人際導向 1 A – B 1 < 或 = 3 => 雙重導向
主管的自我分析
人格特質自我診斷(7~9)
7. ( ) 你初次與人見面時: A. 被動等待 B. 主動交談
8. ( ) 當你在作決策時: A. 以目前的議題與工作為主 B. 內容多樣而不限題材
9. ( ) 你個人時間的分配: A. 有系統, 但較缺乏彈性 B. 有彈性, 但較受人影響
人格特質自我診斷(10~12)
再創新機
Second Curve
工
作
效
瓶頸
率
決裂
困惑
目標未達成
阻力
時間 蓽路草創期 危險風暴期 明確規範期 成熟運作期 瀟灑解散期
主管的自我診斷
我是誰 ?
人格特質自我診斷(1~3)
1. ( ) 你認為你本身: A. 擁有很多資料和訊息, 並能做特定的陳述 B. 有許多不的想法和故事
2. ( ) 你和他人分享意見時: A. 謹慎而有所保留 B. 放心較不保留
新時代成功主管應有的體認
新世紀企業運作的未來趨勢
1. 由專業導向到管理導向 2. 由命令式的管理轉向領導式的管理 3. 集權式的管理到分權式的管理 4. 由獨斷式管理轉向參與式管理 5. 從支付員工薪水到培育員工 6. 由重視效果到重視效率
成功主管的兩大角色
1. 經營者的角色 2. 顧問的角色
步調快
獨斷,直接,外向
老虎 自尊心極高
支配/老闆型 發號施令者, 問題為主 *希望: 改變 *驅力: 實際的成果 *面對壓力時可能會 : 粗魯或沒耐心 *希望別人: 回答直接,掌握狀況,拿出成果 *害怕: 被別人利用 獨立,喜支配
以事為主 服從/修正型 擅分析,重思考,追求限制,程序為主 *希望: 精準有邏輯的方法 *驅力: 把事做好 *面對壓力時可能會 : 慢半拍,退縮 *希望別人: 提供完整說明及詳細資料 *害怕: 被批評
貓頭鷹 完美主義者
樂觀且情緒化 孔雀
影響/互動型 口才好,喜交際,追求互動, 以人為主 *希望: 認同,友好關係 *驅力: 團隊認同 *面對壓力時可能會 : 雜亂無章,出口惡言 *希望別人: 講優先順序,重信用,給予聲望 *害怕: 失去團隊認同
穩健/支援型
設身處地,追求一致性, 步伐為主
*希望: 固定不變,誠心感謝,多些時間考慮
10. ( ) 你對你的心事: A. 會隱藏且克制 B. 會告訴好朋友
11. ( ) 你對於規則的態度: A. 遵守規則, 服從紀律 B. 對規則較不介意
12. ( ) 你和同事有歧見時: A. 堅持自己的意見 B. 順從其他成員的意見
人格特質自我診斷(13~15)
13. ( ) 你的工作做不完時: A. 帶回家繼續工作 B. 尋求同事的幫忙
成功主管的管理手段
10% 績效管理 30% 教育訓練 60% 找對員工
運用人格特質, 創造優質團隊
成功主管的管理能力需求
1. 正直 (Integrity) 2. 冒險的意願 (Willingness to take risks) 3. 賺錢的能力 (Ability to make a profit) 4. 創新的能力 (Ability to innovate) 5. 實現的能力 (Ability to get thing done) 6. 良好的判斷力 (Good judgment) 7. 授權與負責 (Ability to delegate authority and share responsibility) 8. 求才與留才的能力 (Ability to attract and hold outstanding people) 9. 智慧, 遠見與洞察力 (Intelligence, foresight, and vision) 10. 活力 (Vitality)
打造卓越團隊的願景與文化
團隊共同願景的建立與溝通
中國式團隊運作的特質
• 主管: 1.和諧決非討好 2.看開而非看破 3.圓通而非圓滑 4.尊重而不盲從
•部屬: 1.流汗不流血 2.做事不坐牢 3.賣力不賣命 4.爭氣不爭功
團隊成員的五力分析
人材 苦力
人裁 無力
態度
人豺 費力
人財 實力
人才 潛力
能力
瞭解團隊運作的生命週期
團隊運作的生命週期管理