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员工激励培训课件(PPT 41张)
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第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
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• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
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• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
18
• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
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• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
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• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
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• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
如何做好员工激励PPT课件
•抱怨分析法
员工的抱怨是很重要的消息来源，它可以暗示、甚至明示员工工作缺乏动力的原因，用于确定员工的 需要及其程度。领导者必须在自己和员工之间创造相互信任和坦诚的气氛。这样，员工才会将抱怨公 开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样，领导者才能用抱怨来解决及改善整个团队的工作 动力问题。
•问卷法
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二、激励的心理内涵
内在动力：就是自我的内在驱动力，
是人们在追求目标的过程中所表现出来 的自身的意志力。在工作上，表现为对 工作本身的喜欢、完成工作的成就感以 及接受一份更有挑战性的工作等。
外在动力：是源于员工自体之外的驱动
力。它并不是行为本身的利益，而是为了 与之相联系的结果。工作中，这些结果包 括领导的赏识、晋升、奖励、工资、工作 环境的改善等等。
（二）激励的层次
激励要从三个 层次入手：
层次一：
行为取向
层次二：
努力程度
层次三：
坚持程度
员工是否按照组织希 望的方向工作
例如： 公司近期制定了C类集团渠
道代维工作，内容为要求高星 级的合作网点进行集团代维工 作。
刚起步的时候，参与网点一 起开了会，然后回去各自发展。 各级管理人员传达及监督却不 够，造成部分区域渠道代维始 终不能破冰。领导说了，但是 下面就是没有动静。问及管理 人员，“我宣传过了啊”“他 们也没说有困难啊”……
维持因素：有些因素只能消除员工的不满意感， 而不能激励员工，这些因素称之为“维持因 素”。
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一、激励的理论内涵
（三）激励的双因素理论
维持因素
激励因素
•公司政策 •人际关系 •物质工作条件 •工资福利
案例一：
• 成就、赏识 • 挑战性的工作 • 增加工作责任 • 成长、发展的机会
员工的抱怨是很重要的消息来源，它可以暗示、甚至明示员工工作缺乏动力的原因，用于确定员工的 需要及其程度。领导者必须在自己和员工之间创造相互信任和坦诚的气氛。这样，员工才会将抱怨公 开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样，领导者才能用抱怨来解决及改善整个团队的工作 动力问题。
•问卷法
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二、激励的心理内涵
内在动力：就是自我的内在驱动力，
是人们在追求目标的过程中所表现出来 的自身的意志力。在工作上，表现为对 工作本身的喜欢、完成工作的成就感以 及接受一份更有挑战性的工作等。
外在动力：是源于员工自体之外的驱动
力。它并不是行为本身的利益，而是为了 与之相联系的结果。工作中，这些结果包 括领导的赏识、晋升、奖励、工资、工作 环境的改善等等。
（二）激励的层次
激励要从三个 层次入手：
层次一：
行为取向
层次二：
努力程度
层次三：
坚持程度
员工是否按照组织希 望的方向工作
例如： 公司近期制定了C类集团渠
道代维工作，内容为要求高星 级的合作网点进行集团代维工 作。
刚起步的时候，参与网点一 起开了会，然后回去各自发展。 各级管理人员传达及监督却不 够，造成部分区域渠道代维始 终不能破冰。领导说了，但是 下面就是没有动静。问及管理 人员，“我宣传过了啊”“他 们也没说有困难啊”……
维持因素：有些因素只能消除员工的不满意感， 而不能激励员工，这些因素称之为“维持因 素”。
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一、激励的理论内涵
（三）激励的双因素理论
维持因素
激励因素
•公司政策 •人际关系 •物质工作条件 •工资福利
案例一：
• 成就、赏识 • 挑战性的工作 • 增加工作责任 • 成长、发展的机会
2员工激励.pptx
激励启示
满足各种需求所产生的激励深度和效果是 不一样的。
满足物质需求是必要的，没有它会导致员 工不满意，但这些需求即便得到满足，其激励 作用也往往非常有限和短暂。
要注重对员工进行精神鼓励， 给予表扬和 认可，注意给员工提供成长、发、晋升机会。
弗鲁姆的期望理论 M = V×E
弗鲁姆 （Victor H.Vroom）创立 M——激励强度。指调动一个人的积极性、激发出人的
• 需求是天生的，内在的，下意识存在的。
• 人们常常同时具有五种需求，在某一时 期人的各种需求强度不同，强度最大的 需求称为优势需求。
• 人的需求逐次递进，在较低层次需求得 到满足之前，较高层次需求的强度不会 成为优势需求。
• 需求产生动机，而动机导致行为。
组织对员工需求的常见满足方式
需要
满足方式
第二章 员工激励
(Motivation)
本讲要解决的问题：
1.什么是激励、激励的原理？ 2.主要的员工激励理论有哪些？ 3.员工激励的主要方式有哪些?
1.什么是激励、激励的原理？
激励概述
基本概念 • 激励：指持续激发人的行为动机的心理过
程，也就是通常所说的调动人的积极性。
• 需求：个体缺乏而又渴望得到的某种事物。 • 动机：是引起某种行为，维持该行为，并
第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；
并不是怎么努力） –（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比
下有余） –（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）
激励启示
（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相 对值。
（2）管理者在激励时应力求公正，使公平等式尽量在客观 上成立。
（3）激励过程中应注意对员工公平心理的疏导，引导其树 立正确的公平观：
员工激励理论论述PPT课件( 48页)
尊重需要：晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、 奖金制度、员工参与制度等。
自我实现需要：决策参与制度、提案制度、劳资会 议等。
1.2.2 双因素理论
1. 主要内容 （1）激励因素与保健因素 （2）满意与不满意的观点
2. 理论应用
（1）激励因素与保健因素
激励因素指和工作内容紧紧联系在一起的因素，这 类因素的改善往往能给职工很大程度上的激励，产 生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动 他们的积极性。
保健因素指和工作环境或条件相关的因素，这类因 素处理不当，会导致职工不满，严重挫伤职工积极 性；反之，这一类因素处理得当，就能防止职工产 生不满的情绪。由于这类因素带有预防性质，故称 之为“保健因素”。
（2）满意与不满意的观点
传统观点：
满意
不满意
赫茨伯格的观点：
激励因素
满意
没有满意
保健因素
1.主要内容 （1）目标与动机的关系 （2）目标设置的过程
2.理论应用
（1）目标与动机的关系
联系：凡是能引起人去从事某种活动，指 引活动去满足一种需要的愿望或意念，称 之为这种活动的动机；动机是比目标更为 内在、更为隐蔽、更为直接推动人去行动 的因素。
区别：一是有些行动的动机只有一个，而 目标可以有几个局部或阶段性的具体目标； 二是同样的动机可以体现在目的不同的行 动中。
主要内容
1.1 激励概述 1.2 内容型理论与应用 1.3 过程型理论与应用 1.4 综合型理论与应用
1.1 激励概述
1.1.1激励含义 1.1.2激励的主要作用 1.1.3激励过程
1.1.1激励含义
激励主要是指激发人的动机，通过高 水平的努力来实现组织目标的心理活动过 程。换句话说，激励是调动人的积极性的 过程。激发人的动机，使人有一股内在的动力，
自我实现需要：决策参与制度、提案制度、劳资会 议等。
1.2.2 双因素理论
1. 主要内容 （1）激励因素与保健因素 （2）满意与不满意的观点
2. 理论应用
（1）激励因素与保健因素
激励因素指和工作内容紧紧联系在一起的因素，这 类因素的改善往往能给职工很大程度上的激励，产 生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动 他们的积极性。
保健因素指和工作环境或条件相关的因素，这类因 素处理不当，会导致职工不满，严重挫伤职工积极 性；反之，这一类因素处理得当，就能防止职工产 生不满的情绪。由于这类因素带有预防性质，故称 之为“保健因素”。
（2）满意与不满意的观点
传统观点：
满意
不满意
赫茨伯格的观点：
激励因素
满意
没有满意
保健因素
1.主要内容 （1）目标与动机的关系 （2）目标设置的过程
2.理论应用
（1）目标与动机的关系
联系：凡是能引起人去从事某种活动，指 引活动去满足一种需要的愿望或意念，称 之为这种活动的动机；动机是比目标更为 内在、更为隐蔽、更为直接推动人去行动 的因素。
区别：一是有些行动的动机只有一个，而 目标可以有几个局部或阶段性的具体目标； 二是同样的动机可以体现在目的不同的行 动中。
主要内容
1.1 激励概述 1.2 内容型理论与应用 1.3 过程型理论与应用 1.4 综合型理论与应用
1.1 激励概述
1.1.1激励含义 1.1.2激励的主要作用 1.1.3激励过程
1.1.1激励含义
激励主要是指激发人的动机，通过高 水平的努力来实现组织目标的心理活动过 程。换句话说，激励是调动人的积极性的 过程。激发人的动机，使人有一股内在的动力，
激励和奖励员工PPT模板.pptx
▪ 工作条件或称工作环境因素：当工作条件或工作环境因素
案例分析：
宏伟服装公司的激励
汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼 职学习完的所有课程并且获得了某著名学府的学位。 在学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是 马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯 洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因 素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即 在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息， 宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。 因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格
励属下 ▪ 理论是两种相对的人性假设
人性假设：X理论 . Y理论
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活
雇员: 天生勤奋 自我约束
管理方式：X理论（大棒）
▪ X理论：—大棒：胁迫、强制严密监控 ▪ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ▪ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ▪ 管理者用职权发号施令使下属服从 ▪ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ▪ 强调严密的组织、规则、制度 ▪ 用金钱收买下属的效力和服从
2、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需要层次 理论的理解错误最可能是:
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
3、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位 资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个 更可取？
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于 新计划的认可
B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求 情况，以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划
D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
案例分析：
宏伟服装公司的激励
汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼 职学习完的所有课程并且获得了某著名学府的学位。 在学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是 马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯 洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因 素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即 在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息， 宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。 因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格
励属下 ▪ 理论是两种相对的人性假设
人性假设：X理论 . Y理论
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活
雇员: 天生勤奋 自我约束
管理方式：X理论（大棒）
▪ X理论：—大棒：胁迫、强制严密监控 ▪ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ▪ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ▪ 管理者用职权发号施令使下属服从 ▪ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ▪ 强调严密的组织、规则、制度 ▪ 用金钱收买下属的效力和服从
2、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需要层次 理论的理解错误最可能是:
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
3、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位 资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个 更可取？
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于 新计划的认可
B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求 情况，以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划
D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
员工激励理论概述(ppt 72页)
• 名誉、地位 • 权利和责任 • 尊重与自尊 • 挑战性工作 • 能发挥自己特长
的组织环境
生产条件、用工制度、离退休 制度、失业保险 人际关系、奖金利润分配制度、 娱乐制度
人事考核制度、晋升制度、奖 励制度
参与决策、攻关小组
奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论
成长需要，是个人自我发 展和自我完善的需要，相 当于马斯洛理论中的自我
组织对员工有什么期望？
忠诚 无私支持 服从 愿意加班 保守组织机密 胜任 稳定 职业化 规范化 守纪律 支持领导 接受职位变化 保护公司声誉 体现组织形象 好团队成员 与人合作 态度积极 有集体意识 参与培训 拥有专业技能 离职前预先通知 在组织中至少工作两年
为什么要进行激励？
对工作的期望
报酬 工作本身
同一时刻可能同时存在几种需要。某种行为是优势
需要决定的。如图：A—生理需要占优；B—社交
需要占优；C—自尊需要占优
需要 的相 生理
安全
自尊 社交
自我实现
对强
度
A
B
C
心理发展
需要层次一般是从低到高发展，但并非完全 固定，有许多例外情况。
低层次需要满足人数比较多，高层次需要满 足人数比较少。
激励就是激发员工的工作动机，调动其工作 积极性，以使个体有效地完成组织目标。
更通俗一些的定义：激励就是用某种有效手 段调动人的积极性的过程。
员工对组织有什么期望？
高薪金 绩效奖酬 迅速提升 有培训发展机会 工作稳定 人性关怀 专业对口 决策协商 及时反馈 负责任 工作充实 参与社会联系 人事政策公平 高度理解 工作有价值 委以重任 给员工自主权 效益工资 至少一年的工作保障
特点
的组织环境
生产条件、用工制度、离退休 制度、失业保险 人际关系、奖金利润分配制度、 娱乐制度
人事考核制度、晋升制度、奖 励制度
参与决策、攻关小组
奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论
成长需要，是个人自我发 展和自我完善的需要，相 当于马斯洛理论中的自我
组织对员工有什么期望？
忠诚 无私支持 服从 愿意加班 保守组织机密 胜任 稳定 职业化 规范化 守纪律 支持领导 接受职位变化 保护公司声誉 体现组织形象 好团队成员 与人合作 态度积极 有集体意识 参与培训 拥有专业技能 离职前预先通知 在组织中至少工作两年
为什么要进行激励？
对工作的期望
报酬 工作本身
同一时刻可能同时存在几种需要。某种行为是优势
需要决定的。如图：A—生理需要占优；B—社交
需要占优；C—自尊需要占优
需要 的相 生理
安全
自尊 社交
自我实现
对强
度
A
B
C
心理发展
需要层次一般是从低到高发展，但并非完全 固定，有许多例外情况。
低层次需要满足人数比较多，高层次需要满 足人数比较少。
激励就是激发员工的工作动机，调动其工作 积极性，以使个体有效地完成组织目标。
更通俗一些的定义：激励就是用某种有效手 段调动人的积极性的过程。
员工对组织有什么期望？
高薪金 绩效奖酬 迅速提升 有培训发展机会 工作稳定 人性关怀 专业对口 决策协商 及时反馈 负责任 工作充实 参与社会联系 人事政策公平 高度理解 工作有价值 委以重任 给员工自主权 效益工资 至少一年的工作保障
特点
企业员工的激励(ppt17).pptx
1.安全的工作条件 2.各类社会福利保险与福利 3.职业安全 4.普遍增加的薪金
1.环境的优越 2.基本工资 3.基本工作条件
基本需求
复杂需求
马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系
控制因素
马氏理论 自我实现
自尊 社交 安全 生理
赫兹伯格
工作的挑战性 成长
晋升 地位 人际关系 管理
上司素质 工作安全
成就 责任
1. 操作工人
❖ 记件工资制 ❖ 记时工资制——标准小时工资
2. 销售人员
❖ 直接工资计划 ❖ 直接佣金计划 ❖ 工资与佣金联合计划
3.Байду номын сангаас专业技术人员
❖ 利润分享计划 ❖ 持股计划
4. 管理人员
❖ 绩效报酬增长 ❖ 一次总付绩效 ❖ 利润分享计划 ❖ 持股计划
报酬制度规划的内容
计划类别 总计划
目标
需求层次
《一》 自我实现
《二》 自我 地位 尊重
《三》 归属 友爱
《四》 安全 保障
《五》 生理需求
组织措施
1.挑战性的工作任务 2.创造性 3.在组织中的提升 4.工作中的成就
1.工作之称的荣誉感 2.奖励的增加 3.团队的承认 4.工作本身的责任
1.团队建设质量 2.和谐的工作小组 3.同事的友谊和关系
升迁需求 求发展
精神需求 求人品
物质需求 是基础
价值实现是根本
知识需求 求价值
激励效 果
激励的时效性
激励时间
从需求的五个层次上考量市场需求的发展
第五层：自我价值实现的需要 第四层：被尊重的需要 第三层：情感价值的需要 第二层：更好的生活需要 第一层：生存的需要
五层需求 共存一个环境中 都在不断的升迁 市场需求在不断变化
1.环境的优越 2.基本工资 3.基本工作条件
基本需求
复杂需求
马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系
控制因素
马氏理论 自我实现
自尊 社交 安全 生理
赫兹伯格
工作的挑战性 成长
晋升 地位 人际关系 管理
上司素质 工作安全
成就 责任
1. 操作工人
❖ 记件工资制 ❖ 记时工资制——标准小时工资
2. 销售人员
❖ 直接工资计划 ❖ 直接佣金计划 ❖ 工资与佣金联合计划
3.Байду номын сангаас专业技术人员
❖ 利润分享计划 ❖ 持股计划
4. 管理人员
❖ 绩效报酬增长 ❖ 一次总付绩效 ❖ 利润分享计划 ❖ 持股计划
报酬制度规划的内容
计划类别 总计划
目标
需求层次
《一》 自我实现
《二》 自我 地位 尊重
《三》 归属 友爱
《四》 安全 保障
《五》 生理需求
组织措施
1.挑战性的工作任务 2.创造性 3.在组织中的提升 4.工作中的成就
1.工作之称的荣誉感 2.奖励的增加 3.团队的承认 4.工作本身的责任
1.团队建设质量 2.和谐的工作小组 3.同事的友谊和关系
升迁需求 求发展
精神需求 求人品
物质需求 是基础
价值实现是根本
知识需求 求价值
激励效 果
激励的时效性
激励时间
从需求的五个层次上考量市场需求的发展
第五层：自我价值实现的需要 第四层：被尊重的需要 第三层：情感价值的需要 第二层：更好的生活需要 第一层：生存的需要
五层需求 共存一个环境中 都在不断的升迁 市场需求在不断变化
激励基础知识概述PPT课件( 62页)
顾客完全满意：如何做？
不断缩短运转周期； 提供一流产品和服务； 满足顾客的任何合理要求； 设法超出顾客的最高期望值； 始终坚持诚信不渝的商业道德。
顾客完全满意：人人做！
管理者自己要做到，更要鼓励、要求每一个员工做到； 成立“顾客完全满意小组（TCS）”，发挥团队精神；
开展TCS竟赛活动，深化观念，促进交流，推广范例，激励精神； 积极及时反馈和鼓励。
顾客完全满意 Total Customer satisfaction (TCS)
主要处事信念－一贯的处事原则
尊重个人，以礼待人 Constant Respect for People 操守完美，诚信不渝 Uncompromising Integrity
主要进取精神－达到同业之冠
坚持6个西格玛质量标准；6-Sigma Quality 全面缩短运转周期；Cycle Time Reduction 成为产品和制造技术的领先者；Product and Manufacturing Leadership 增进企业利润。Superior Financial Performance
行动？ 过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工作目
标的中肯的反馈？ 您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您的成
功？
摩托罗拉的实践 - 教育与培训
摩托罗拉员工教育培训的政策和实践
每个员工都有权利和义务接受教育培训； 实现每年每人40小时最低培训要求； 教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划； 教育培训是长期的、不断的过程； 管理层要保证对教育培训的投入： 培训费用/ 总工资费用＝4% （US 一般比例＝1%~2%）
不断缩短运转周期； 提供一流产品和服务； 满足顾客的任何合理要求； 设法超出顾客的最高期望值； 始终坚持诚信不渝的商业道德。
顾客完全满意：人人做！
管理者自己要做到，更要鼓励、要求每一个员工做到； 成立“顾客完全满意小组（TCS）”，发挥团队精神；
开展TCS竟赛活动，深化观念，促进交流，推广范例，激励精神； 积极及时反馈和鼓励。
顾客完全满意 Total Customer satisfaction (TCS)
主要处事信念－一贯的处事原则
尊重个人，以礼待人 Constant Respect for People 操守完美，诚信不渝 Uncompromising Integrity
主要进取精神－达到同业之冠
坚持6个西格玛质量标准；6-Sigma Quality 全面缩短运转周期；Cycle Time Reduction 成为产品和制造技术的领先者；Product and Manufacturing Leadership 增进企业利润。Superior Financial Performance
行动？ 过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工作目
标的中肯的反馈？ 您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您的成
功？
摩托罗拉的实践 - 教育与培训
摩托罗拉员工教育培训的政策和实践
每个员工都有权利和义务接受教育培训； 实现每年每人40小时最低培训要求； 教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划； 教育培训是长期的、不断的过程； 管理层要保证对教育培训的投入： 培训费用/ 总工资费用＝4% （US 一般比例＝1%~2%）
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8、按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因 人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需 要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领 导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层 次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施 ，才能收到实效。
9 三、激励的过程
心理学的研究表明人的行为是由动机所支配的 ，动机是由需求引起的，动机引起行为、维持 行为并指引行动去满足某种需求。
激励的力量：著名心理学家威廉‧詹姆士说：“我们快 乐是因为我们微笑，而并非因为快乐而笑。”意思是行 动往往能够影响心态，所以选择积极行动最为重要。
3
专注目前
有一位年轻人，到马戏班拜师，要学习走钢线的功夫 。 几个月后，师傅认为年轻人已掌握了基础技巧，便 要年轻人走上钢线，正式练习。虽然地面已装有安全 网，可是在十多尺的高台上，心里实在战战兢兢。走 了十多步之后，那年轻人往下看，越看心里越惊慌， 差点儿失去重心。 就在这时，师傅在地面大声喝了一 句话，令年轻人重获信心，再次取得平衡。那句话就 是：“向前看！”
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以 外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果 一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那 可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬—— 奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可 能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持 久的。
激励的力量：你就是自己的师傅，当面对逆境和挑战 ，记紧对自己说：“向前看！专注目前，专注之中有力 量。”
4
第一节 激 励 概 述
一、激励的含义
“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续激 发人的动机的心理过程。
将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动 人的积极性的问题。要调动人的积极性，就要采取各种 形式的激励手段。要使这些激励手段有效，就必须使这 些激励手段符合人的心理和行为活动的客观规律。
感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、 得到认可、得到赞美、得到理解等。
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(二)根据性质，激励可分为正激励和负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需 要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达 到持续和发扬这种行为的目的。
所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的 需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以 达到减少或消除这种行为的目的。
设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 2、物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合
的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 3、引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才
能取得激励效果。因此，引导性原则、合理性原则
不同之处在于二者的取向相反。正激励起 正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负 强化的作用，是对行为的否定。
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(三)根据形式，激励可分为内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进 行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。 追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其 中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用 。
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的 措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定 适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。 激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开 。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重 要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要 直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方 式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
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第九章 员 工 激 励
【本章要点】
◇ 激励的含义、过程、作用和类
型。
激励的理论 ◇ 员工激励的原则和方法。
【引导案例】
确定不同的激励层次
2
积极行动
有一个小女孩吃早餐的时候，看见爸爸愁眉深锁，闷 闷不乐，便对爸爸说：“爸爸，我在报纸看过一段报道 ，说态度积极的人，办事效率较强，身体健康也比一 般人好，你同意吗？” 爸爸回答说：“那当然正确，所 以我每天都保持积极的态度。” 女儿再追问：“爸爸你 今天为何不告诉你的脸，也要保持积极的态度呢？” 爸爸听了女儿的话，脸上再展欢颜，并说：“你提醒了 爸爸要言行一致。”
需求是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的 个体缺乏某种东西的状态。
激励的过程如图所示。
生理或 心理上 的刺激
产生
需求 需求
形成
欲望
上升为
动机
产生新的刺激
导致 行为
需求满 足状况
10 四、激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具 有以下几方面的作用。
(一)吸引优秀的人才到企业来 (二)开发员工的潜在能力 (三)留住优秀人才 (四)造就良性的竞争环境
激发人的动机的心理过程的模式可用下图表 示：
需要
动机
行为
目标
管理学中，激励是指主管人员促进、诱导下 级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
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要准确地理解激励的含义，必
须把握以下几个要点。
(一)激励是一个过程
(二)激励过程受内外因素的 制约
(三)激励具有时效性
6 二，激励的基本原则
1、目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标
6、时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的 效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激 情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
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7、正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行 为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的 非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的， 不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
11 五、激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响， 所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件 。
(一)根据内容，激励可分为物质激励和精神激励 1，物质激励与精神激励 前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足 后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因 人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需 要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领 导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层 次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施 ，才能收到实效。
9 三、激励的过程
心理学的研究表明人的行为是由动机所支配的 ，动机是由需求引起的，动机引起行为、维持 行为并指引行动去满足某种需求。
激励的力量：著名心理学家威廉‧詹姆士说：“我们快 乐是因为我们微笑，而并非因为快乐而笑。”意思是行 动往往能够影响心态，所以选择积极行动最为重要。
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专注目前
有一位年轻人，到马戏班拜师，要学习走钢线的功夫 。 几个月后，师傅认为年轻人已掌握了基础技巧，便 要年轻人走上钢线，正式练习。虽然地面已装有安全 网，可是在十多尺的高台上，心里实在战战兢兢。走 了十多步之后，那年轻人往下看，越看心里越惊慌， 差点儿失去重心。 就在这时，师傅在地面大声喝了一 句话，令年轻人重获信心，再次取得平衡。那句话就 是：“向前看！”
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以 外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果 一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那 可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬—— 奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可 能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持 久的。
激励的力量：你就是自己的师傅，当面对逆境和挑战 ，记紧对自己说：“向前看！专注目前，专注之中有力 量。”
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第一节 激 励 概 述
一、激励的含义
“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续激 发人的动机的心理过程。
将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动 人的积极性的问题。要调动人的积极性，就要采取各种 形式的激励手段。要使这些激励手段有效，就必须使这 些激励手段符合人的心理和行为活动的客观规律。
感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、 得到认可、得到赞美、得到理解等。
12
(二)根据性质，激励可分为正激励和负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需 要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达 到持续和发扬这种行为的目的。
所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的 需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以 达到减少或消除这种行为的目的。
设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 2、物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合
的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 3、引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才
能取得激励效果。因此，引导性原则、合理性原则
不同之处在于二者的取向相反。正激励起 正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负 强化的作用，是对行为的否定。
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(三)根据形式，激励可分为内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进 行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。 追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其 中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用 。
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的 措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定 适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。 激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开 。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重 要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要 直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方 式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
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第九章 员 工 激 励
【本章要点】
◇ 激励的含义、过程、作用和类
型。
激励的理论 ◇ 员工激励的原则和方法。
【引导案例】
确定不同的激励层次
2
积极行动
有一个小女孩吃早餐的时候，看见爸爸愁眉深锁，闷 闷不乐，便对爸爸说：“爸爸，我在报纸看过一段报道 ，说态度积极的人，办事效率较强，身体健康也比一 般人好，你同意吗？” 爸爸回答说：“那当然正确，所 以我每天都保持积极的态度。” 女儿再追问：“爸爸你 今天为何不告诉你的脸，也要保持积极的态度呢？” 爸爸听了女儿的话，脸上再展欢颜，并说：“你提醒了 爸爸要言行一致。”
需求是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的 个体缺乏某种东西的状态。
激励的过程如图所示。
生理或 心理上 的刺激
产生
需求 需求
形成
欲望
上升为
动机
产生新的刺激
导致 行为
需求满 足状况
10 四、激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具 有以下几方面的作用。
(一)吸引优秀的人才到企业来 (二)开发员工的潜在能力 (三)留住优秀人才 (四)造就良性的竞争环境
激发人的动机的心理过程的模式可用下图表 示：
需要
动机
行为
目标
管理学中，激励是指主管人员促进、诱导下 级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
5
要准确地理解激励的含义，必
须把握以下几个要点。
(一)激励是一个过程
(二)激励过程受内外因素的 制约
(三)激励具有时效性
6 二，激励的基本原则
1、目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标
6、时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的 效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激 情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
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7、正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行 为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的 非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的， 不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
11 五、激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响， 所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件 。
(一)根据内容，激励可分为物质激励和精神激励 1，物质激励与精神激励 前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足 后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情