服装行业期货商品采购(OTB)推算
买手期货订单制作流程
1月份整月和2月上旬
备注：以上信息记录于图册上，便于未来查 询和订货分析做参考。
产品信息收集与分析（二）
畅销替代性：（在供需不平衡时，往往C类产品也能有高售罄的表现）
当店铺里最畅销的A.B类款达到高售罄后，C.D类货会自动形成后续销 售的第1.第2名，即“畅销替代性”。
单品销售速度：方法是将单品的销售时间分成小段去看。
为抓住尽可能多的销售机会，赶上年期销售黄金期，很多款式都会集中 在年前上市。 年期顾客对价格的敏感度低，可提高1-2月份上市产品单价或者高性价 比的产品。
年前对可搭配成一套的服装销售需求明显提高，可提高这部分产品定量。
春节对春装启动影响
备注：2010年1月份3家店 铺大型活动春装启动提前。
春装的启动和春节时间关系较大，春节早，春装 启动早，春节迟春装启动迟。这个可做为1-2月 份金额分配的一个参考指标。
三：当季产品线分析
会前订货数据分析（二）
当季产品线分析的意义：
产品线的“好坏”决定订货的难易程度，影响买货风险因素， 影响销售的一个重要因素，所以应纳入分析范围。 通过把完整产品线（图册上的所有SKU)和我们实际订购的宽度 和深度情况做对比，由此可以看出产品线的上市月分布比例， 价位带的宽度，重点款式的设置情况。由此既可以看出产品线 中存在的一些缺陷，需要改进的地方在哪里?也可以对照产品 线看出自己的订货结构是否也有待完善的地方。
会前订货数据分析（例一）
调整思路-天气因素：
合肥4月份气候公报： 4月份全省平均气温为13.3℃，较常年同期异常偏低2.3℃，为1961年以来同 期最低，上旬偏低0.5℃，中旬异常偏低3.7℃，下旬异常偏低2.6℃。全省平 均降水量为159毫米，较常年同期偏多57毫米，偏多近6成，为1978年以来同 期最多。全省平均日照时数为147小时，较常年同期偏少16小时。
如何制作OTB采购计划
– – – – – – – 发展指标：销售额。 盈利指标：毛利率。 周转指标：售罄率（销进比）。 …… …… 可以得到： 货量控制表，利润预测表，旧款分销计划（店铺+特卖），新款订货计划（完成和需求）。 ……
品牌OTB算法的步骤
指定控制单位
预测销售额
• 以地区或者单店为单位 • 按商品的季节性分解销售额
计划存货水平
• • • • 基本库存法 百分比差异法 周/月供货法 存销比率法
计划扣减额
• 减价折扣 • 库存短缺
计划采购额
• 计划采购额=计划销售额+计 划扣减额+计划月末库存-月初 库存
计划毛利
• 要求的初始加价率=（计划零 售费用+计划利润+计划扣减 额）/（计划净销售额+计划扣 减额）
华南 3% 1% 6% 1% 22% 5% 9% 18% 9% 18% 8% 100%
西南 华中 华东 2% 2% 2% 1% 3% 5% 5% 1% 1% 1% 15% 10% 10% 6% 8% 8% 10% 9% 9% 22% 23% 21% 9% 9% 9% 19% 18% 19% 13% 15% 15% 100% 100% 100%
新款销售计划
鞋类 新款销售金额 浅口 362500 深口 171800 小靴 165500 短靴 370500 中靴 185000 高靴 495000 超高靴 93000 合计 1843300 新款占比 70% 66% 64% 71% 71% 76% 72% 71%
服装FOB报价
. 面料价格+辅料价格+(特殊工艺)+工价+损耗+包装+运输=FOBFOB+保险+运费+报关+银行费+...=CIF 还有税费2. 针织按照重量计算成本梭织按照米数计算的3. 最合理门幅是必须的4. 针织服装用料公式（1）衣服用料=单件裁剪面积*平方米克重面料成本=用料*面料单价大身用料：（胸围+6CM）X（身长+6CM）X 2X 克重 X （1+总损耗）袖子用料：（挂肩+袖口+4CM）X （袖长+4CM）X 2 X克重 X（1+总损耗）领子用料：（领宽X2+2）X领高 X 1 X 克重 X （1+总损耗）每打衣服用料=大身用料+袖子用料+领子用料（2）裤子（横档+腿围+4CM）X（裤长+8CM）X 2 X克重X （1+总损耗）备注：以下仅供参考罗纹：18% 汗布：15-16% 网眼：15-16% 氨纶汗布18-20%绒布：17-18% 色织布（大）：27-32% 色织布（小）：22-25%面料计算公式面料价格=纱价+织造价格+染价+其它（包括印花、开副定型、后道各工序）（一般地，开副定型价格：2000元/T）一个对排料没有经验的，要核算一件衣服的大概用料，最简单的用折算平方的方法，这也是最常用的，这针对的是普通的上衣，具体如下：前身=[（1/2胸围+1/2下摆）/2+前衣片的左右缝头]*（前衣长+长下缝头）/面料门幅后身=[（1/2胸围+1/2下摆）/2+后衣片的左右缝头]*（后衣长+上下缝头）/面料门幅袖子=[（袖肥+袖口）/2+每袖片左右缝头]*（袖长+上下缝头）/面料门幅领子=（领长*领宽）/门幅挂面=挂面宽*挂面长/门幅单衣用料=（前衣二片+后身+二只袖子+二层领子+二根挂面）*1.03+损耗一般棉衣的用料比单衣多,要加制版的余份.上衣面子:胸围≤120CM ---衣长+袖长+10CM+7CM(普通领)上衣夹里: 衣长+50CM裤子: 臀围≤120CM---裤长+10CM裤子:臀围＞120CM---3/2裤长裤长=内长+前浪=外长(注是否连腰)上衣:胸围≥120CM---若无叠门,仍可照衣长+袖长+10CM+7CM上衣:胸围≥120CM且有叠门---衣长*35. 还是要凭经验的啦，一看就知道！！在加上少少损耗，如10%6. 面料成本核算1，纱支数与针织布的克重有何对应关系？比如144gsm的纯棉平布须用多少支数的纱？2，针织坯布在染色后克重的变化范围大约是多少？a目前所讲的纱支数大都是指“英制支数”，用英文字“S”表示.它的定义是：在公定回潮率下，重一磅的纱线，它的长度有几个 840 码，就称为几支纱线.纱线越粗，S值就越小，纱线越细，则“S”值越大.即40S/1要比20S/1的纱支幼细. 这样，在同种结构的针织布中，纱支越幼细，它的克重（g/m2）就越轻.如 32S/1平纹布成品克重在 135-145G/M2之间，而20S/1平纹布的成品克重在180-190G/M2.针织胚布在经过前整，煮练，与溶液中的染料结合等一系列化学反应，会吸湿澎化，所以一般都会增重15-20G/M2左右.但会随着原料纤维的选择，织物的构造，染色工艺，染料特性而有一定程度的浮动.如：普梳纱因杂质较多，同种纱支，织物较精梳纱支的成品会较轻；平纹布较罗纹布的线圈构造密实，故胚布与染后的克重相差较罗纹布要小.还有同纱支同种结构的布，织造的密度也会有影响. b按照理论计算出来的纱支/规格米克重和实际上的大不相同. 同一批生产的面料因为拉幅定型处理稍有不同, 克重也会偏差不少.当然,从工厂价目表上看纱支,规格,幅宽,克重, 大致可以知道一定的规律. 反正算克重的那套方法不会简单.举两个例子吧.全棉：40 x 40 + 40D 133 x 72 门幅：48/50“设：纱价 33，000元/吨第一步：算出经纱条数：133 x 50(门幅)= 6650 （经条总数）40支化成Deniel. 5310(系数)/ 40D = 133 Deniel6650 x 133 / 9000(系数)=97。
商品专员内训教程
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新开店配货流程及考核标准
1 收到“新开店倒计时”后，商品主管与商品陈列员共同制 定新开店的铺货SKU数量，需要精确到性别，系列。
2 商品主管需根据倒计时及时给店铺/ 仓库下发配合新店的 调拨/配货单，调拨标准参照第5条。美工提前一周下发零售 部“新开店配货单”
3 商品主管根据采购计划OTB计算各类别的铺货数量及金额 并告知商品主管所负责商品的数据 。
精选ppt
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4 下发店铺/仓库的调拨/配货单需参考店存/区存准确制作， 如发现货品到店既是零星SKU的情况则视为严重失职行为。
5 调拨/配货单制作 完毕需第一时间以电话/ OA/蚂蚁/邮件 /QQ/微信通知店长/储运主管，同时抄送商品经理，零售部 经理，区长 陈列人员
库存情况
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店铺商品新旧比
店铺商品新旧比反映了商品负责人对所负责商品的控制流转 能力，正常的店铺新旧比提示了店铺（特别是重点店铺）商 品处于正常流转状态，如新旧比过低则说明此店（重点店铺 为例）过长时间未进行货品流转，这种严重的失职行为，将 在绩效考核中对相关商品负责人给予记录。
新旧货标准：服装---上市2月以内为新货，逾期为旧货
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附件 ：新开店商品部人员 支持规则：在确保一人留守办公室的情况下，其余人员轮流
到店支持。 支持内容：检查货品是否按照调拨/配货单配备，如发现货品
问题则需要马上给予解决方案并立即执行，直到店铺陈列完 毕为止。
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内容
1 什么是货品管理 2 如何做货品分析 3 如何做货品整合 4 分析工具的使用
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考核标准：
VISCAP 鞋、配饰 服装
商品运营管理
服饰商品管理手册目录一、商品管理的概述1.总述2.商品管理的主要流程3.商品管理的内容4.商品管理的流程5.店铺级别的确定与货品规划6.店铺结构与货品流转方向7.商品生命周期二、公司商品部组织架构与工作职责1.公司商品部组织架构2.公司商品部工作职责2.1商品部经理工作职责2.2商品主管工作职责2.3买手工作职责2.4货品专员工作职责2.5仓库主管工作职责三、订货管理1、订货管理概述1.1订货流程1.2采购前期准备1.3订货会流程2、采购金额（OTB）的确定3、采购前的数据分析3.1销售周期的确定3.2采购前数据收集3.3历史数据分析4、预估采购金额分解4.1订货宽度与深度的确认4.2采购计划分解5、订货会订单管理三、分货管理1、分货定义2、分货流程3、分货原则4、分货的形式四、补货管理1、补货的定义2、补货的流程3、补货的形式4、补货数量原则五、调拨管理1、调拨的定义2、调拨的流程3、调拨的思路4、调拨的原则5、调拨的类型6、调拨常见的失误六、商品调价管理1、商品调价的定义2、商品调价的原则3、商品调价的类型4、商品调价的申请方法七、库存管理1、库存管理的意义2、库存管理分析的重要指标3、库存分析的思路与步骤八、其他主要工作事项其他主要工作：1、新店开业2、门店撤场或整改3、门店特卖4、团购5、巡店6、新品销售跟踪7、周销售分析8、进销存滚动9、节日分析报告其他辅助性工作：九、关键名词解释1、库销比2、库存周转率3、售罄率4、同比、环比5、客单价、物单价、附加率6、坪效、人效7、动销率8、毛利率、利润9、SKU、SKU的宽度、SKU的深度一、商品管理的概述1.总述商品管理是分销商公司的重要核心职能，它贯穿于整个公司的各业务部门，承接着公司沟通桥梁的作用。
商品管理分为五大部分，分别是订货，到货，分货，补货，调货。
进是源头、是开始，是创造利润的前提；销是过程，是赚取利润的手段（零售、批发、团购）；存是这个环节的结果，又影响下一个循环的开始。
商品零售的底层逻辑
虽然是零售数学，但今天分享的内容将轻于数学重于逻辑，这个逻辑我认为是零售的底层逻辑，是最根本的认知，希望通过这样的分享帮助大家构建一个零售学的思维，其实零售不难明白，也不难理解，难在一刻不忘地运用，学以致用也就是这个意思。
核心指标库先说说商品管理中的一些重点指标，无论哪个品牌的商品管理都离不开一个核心轴，那就是进销存，围绕这个轴其实繁衍出很多针对性的KPI 指标。
1.OTB（OPEN TO BUY）很多人说这个KPI都是在描述采购端，它其实是一个$买货额度$的概念，这个值通常都是进价未税金额，当然预估销售，新品占比，计划售罄，预期折扣等指标将捆绑一起进行OTB的运算。
其实对于一个买手来说这个T更应该是trends（趋势买货）2.进销比：这个指标单纯意义上是销售折扣的反比，当然这取决于生意体的绝对变化，如果不大可以按照这个逻辑值（同店取值），如果新开门店增多或者同比有大幅增长的预期（有重量级的产品作为驱动要素），那么这个指标也会被相应放大。
同时进销比也是控制大盘总量的节拍器，库存向上或向下调整的意愿可以通过这个指标来操作。
3.折扣率毛利率：折扣率直接体现在顾客在消费体验的过程中，实付金额（成交价）与应付金额（吊牌价）的差异率，一定程度上影响了公司的获利能力，它与毛利率指标存在正关联关系（成本）。
折扣与销量其实演绎的就是杠杆原理，当然这个撬动的时机与力度是很专业很艺术的工作（网传《优衣库的打折规律是这样的》下图），当我们做一个价格调整的动作前，影响时机判断的因素通常是售罄率的驱动，生命周期的紧迫程度，影响力度判断的通常是毛利率的空间，以及存销比的考量。
所谓艺术化的力度调整我们通过优衣库的折扣档次就会发现很难一步到位！所以说现值的调整本身不是一件固定时间窗口的机械行为，一定要聚焦且关联商品本身并持续跟踪销售变化，零售终端也要及时响应以充分体现市场的真实需求！现值是商品价格回归价值的过程！折扣是销售出来的指标，现值是库存阶段性被标识的指标。
商品采购计划OTB构想
商品采购计划ＯＴＢ构想连锁超市代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。
通过OTB，采购人员可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。
一、制定自己的0TB计划1.设定控制单位。
在日常的连锁超市管理中管理控制单位可以分为部门，大类，中类，小类四个级别。
设定控制单位将关系到采购管理的精细化程度。
例如:如果在日常管理中只知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了9%，但是不知道某些中类或者小类情况的变化，那将对日常的品类管理会产生一些麻烦。
尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。
2.制定销售预测。
销售预测的管理范围包括了整个连锁超市企业，各个商品部门以及商品类别。
大型连锁超市企业范围和部门范围的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法。
为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数或周销售指数，计算方式如下:月销售指数=本月的实际的销售额/月平均销售额X100。
3.计算计划库存水平。
存货必须满足销售预期的需要，并保留余地。
计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。
在选择计算存货水平的方法上可以参考以下建议:当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法，计算方式如下:基本库存=月平均库存-月平均销售额；月初计划存货水平=计划月销售额+基本库存。
当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法，因为它的计划月度存货更接近于月平均值。
月初计划存货水平=计划月平均库存X/2。
周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成正比。
月初计划存货水平=预计的平均周销售额X存货的周数。
零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。
月初计划存货水平/预计销售额=预期库存与销售比率。
服装采购计算方法
流行服饰商品采购计算
采购金额=全季预估营业额*当季新品销售比例/平均销售折扣/销售率*成本率
采购总率=采购金额/平均单件成本
成本率=1-加码率
各类商品采购量采购总量*该类商品比例
加码率即加码数是成本占零售价的比例
单件平均成本、平均销售折扣都是指加权平均值
在制定采购数量时，应考虑下列因素：
1）过去同一时期的营业额
2）经济和政治形势的影响
3）服饰店的发展计划；如规模扩大，装修等
4）服饰店的公关促销计划；
5）服饰的折扣促销计划；
6）商圈内的其他的变化因素；如大型设施开工或大型百货商店开业等都会服饰店营业额减少例：某店3-6月的销售目标为15万，过季商品销售预估1.5万,即占10%
所以平均销售折扣为80%
销售率：预估当季商品可销售85%
成本率：40%则加码率为60%
都会服饰店营业额减少。
采购限额计划OTB教学培训PPT
平均 平均 款式 平均 平均销 品类 零售 加价 数 成本 售折扣 价 率
销售金额
售罄 销售占 销售吊牌金额 销售量 率目 比 标
平均单 采购 毛利 采购吊牌额 采购量 款采购 占比 率 量
毛衫 12 ￥102 ￥559 5.5 T恤 44 ￥92 ￥459 5.0
75% ￥4,620,000
3%
什么叫OTB？
OTB——Open to buy 采购限额计划。
简单点说，就是在 既定的时间段内完 成ห้องสมุดไป่ตู้售任务，需要 采购多少金额的货 量去支撑。
OTB 的核心
整个OTB计划的核心其实就是对于金 额的控制。如何使企业的采购成本有 效，高效。而对于采购金额的控制就 意味着要计划和监控整个零售企业的 存货的投资。
4、公司的新品售罄率指标是多少？
销 采 平均 款 平均 平均 平均 售罄 毛 平均 售 销售吊牌 采购吊牌 购 单款 品类 式 零售 加价 销售 销售金额 销售量 率目 采购量 利 成本 占 金额 额 占 采购 数 价 率 折扣 标 率 比 比 量 毛衫 T恤
衬衫 风衣
马甲 连衣 裙 半截 裙 长裤 短裤 …… 合计 ￥154,00 0,000
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服装订货预算
大类 FW APP ACC
实际销售% 实际库存%
48%
53%
45%
37%
7%
10%
销罄率 55% 65% 53%
月均存销比 3.5 2.5 4
预测 47% 48% 5%
订货大类预算的制定
订货总量
测算鞋服配大类比例
计算鞋类 订货总量
计算服装 订货总量
计算装配 订货总量
大类比例的测算方法： 鞋类订货总量 = 订货总量*鞋类占比 服装订货总量 = 订货总量*服装占比 装配订货总量 = 订货总量*装配占比
• 进销比的测算，进销比=1÷折扣率。应该先查询财务报表，取得年折扣率，以此 为基础，参考当地的利润平衡点和滚动库存做调整，调整原则是：利润平衡点较 低的，进销比可略加高，反之调低；滚动库存较小的进销比可略加高，反之调低； 调整范围控制在0.5个点，取值范围在1-1.2个点。
订货总量预算的测算-直接测算法
计算鞋类各系列各深度的SKU 数
鞋类各系列深度的数量测算 鞋类各系列各深度的SKU 数占比测算 鞋类各系列各深度的SKU 数=鞋类各系列SKU数*各深度的SKU 数占比
服装订货预算的制定-主力款订货金额
服装订货总量 测算服装主力款订货占比 计算服装主力款订货金额
服装主力款：包括季节主打款(如夏季的短T，冬季的棉服)；常规主打 款(如梭织外套，针织外套，梭织长裤，针织长裤)
鞋类订货预算的制定-各系列订货金额
鞋类订货总量
测算男子鞋类订货占比
测算女子鞋类订货占比
计算男子鞋类订货金额
计算女子鞋类订货金额
测算男子鞋类各系列订货占比
计算女子鞋类各系列订货占比
计算男子鞋类各系列订货金额
计算女子鞋类各系列订货金额
买货测算(OTB)
TOTAL
1,491,417 899,052 1,496,902 168,800 500,364 562,885 168,592 99,201 554,293 137,876 89,147 6168528
FW
701,720 341,291 520,979 72,980 223,868 200,026 72,846 21,014 275,408 66,502 42,855
5.5% 8.3% 6.0% 8.6% 6.1% 6.7% 4.3% 7.2% 5.4% 7.7% 1.8% 6.2% 830,823 635,854 1,013,604 111,979 514,411 305,322 135,038 42,275 448,017 44,849 96,078 4178250.8 1,748,520 1,086,113 1,625,779 221,096 727,839 605,726 213,726 75,640 803,490 161,827 123,965 7393720.5 45.4% 1,880,738 48.8% 225,800 5.9% 3855058 48.5% 962,439 43.0% 190,181 8.5% 2238732.45 43.9% 1,859,252 50.2% 222,016 6.0% 3707047 52.9% 165,091 39.5% 31,550 7.6% 417737 47.0% 726,961 46.9% 94,347 6.1% 1549147.45 47.7% 586,656 46.2% 77,900 6.1% 1270282 46.9% 219,421 48.1% 22,645 5.0% 455792 39.5% 100,926 52.7% 15,031 7.8% 191597 52.3% 660,819 43.0% 71,385 4.6% 1535694 55.7% 114,887 39.5% 13,945 4.8% 290659 47.1% 130,086 49.4% 9,392 3.6% 263443 46.9% 7407276.3 47.0% 974192.1 6.2% 15775189 1,285,019 746,244 1,235,682 139,246 516,382 423,427 151,931 63,866 511,898 96,886 87,814 5258396.3
戴春华论时尚品牌商品规划与精算化订货
收集精品文档============================= ================================= ==========================================时尚零售专家戴春华老师：论时尚品牌商品规划与精算化订货（二）：精算化订货系统4大特性背景知识：精算化系统是以戴春华老师为核心的百川道咨询团队研发的成果，在零售、计算机、数学模型设立等三方面顶尖人才的研发成果，主要借助计算机技术，通过从企业终端POS机系统中提取数据，通过数学模型的设立达成对数据的过滤与分析，为单店的商品规划与组合提出数据理性的设计基础与模型。
通过合理规划，实现的精算化的订货预测与订单，极大减少商品组合对市场的不适销风险，以此完成正确商品组合，正确的进货，才有正确的销售正文内容：精算化订货系统有4大特性1、时尚零售性==============================专业收集精品文档收集精品文档============================= ================================= ==========================================2、科学量化性3、需求预测性4、动态规划性1、时尚零售性。
指精算化系统采用OTB作为核心工具，OTB本身即是现代连锁零售系统中关于商品规划与采购的核心经营技术。
现代连锁零售有2规划与采购工具，一是封闭式方法，广泛应用于食品、日用品、家居品、家电品等领域，该方法特点是对未来一段销售周期内所应需要的采购额度进行一次性确定订单，中途不予更改。
若期间出现的突发性销售增长，采用紧急订单例外处理，该方法成形的计划完全是试图实现100%覆盖未来销售区间的全部需求。
==============================专业收集精品文档收集精品文档============================= ================================= ==========================================另一方法是OTB（Open to Buy），动态开放式的规划与采购方法。
ZARA,可望又可及
新零售商业评论新零售以店铺为起点的柔性供应链，是零售企业发展的根基。
ZARA，可望又可及韩永生当下，服装企业正在经历从卖方市场向买方市场转变的变革期，如何应对由此带来的挑战？应当关注供应链的变革——当服装企业以客户价值为起点，整个供应链的原点都将发生改变，与客户接触的店面将作为新供应链模式的起点，由此引发的变革，是企业在未来3～5年必须克服的行业挑战。
为什么必须变革传统的服装企业，设计和企划都是以订货会为起点。
在业内，企业企划开发出一堆很好的产品，也的确受到订货商的欢迎。
但实际上，这些订货商订货后，从来没有货架概念，从不考虑订的产品应该放在门店的什么位置，导致门店的搭配千店千面，商品与消费者的“沟通”是失效的。
事实上，一款商品从服装企业到顾客，中间要经过订货商、销售商等层层环节，但是否能满足客户需求，这条供应链的源头很难感知。
这就是卖方市场的典型特点——只管卖。
如今，转变的拐点来了。
大约在2011年至2017年，市场供需发生了转变。
在此之前，行业一直处于工业2.0时代——服装市场是卖方市场，服装企业生产什么，客户就买什么。
插图：123R F新零售商业评论市场现状决定了服装企业内部官僚化的架构设置——从设计总监、采购总监、生产总监，到销售总监，他们各自负责一个领域，对客户需求的理解是割裂的，所有服装设计、采购、批发、渠道门店的供应模式，都是粗放式的，来什么产品就卖什么货，彼此之间没有互动，也并非利益共同体。
在这之后，新世界——工业4.0时代已经到来。
卖方市场变为买方市场，客户需要什么，服装企业就应当提供什么。
研究客户需求是适应这种转变的开始。
在业内，供应链做得最好的模式是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（库存）。
这就要求供应链以周为单位对产品快速迭代、快速反应。
但目前大多数服装企业供应链的做法是“点菜模型”，一开始就把一桌子菜点好，一些盘子太多人吃，发生了缺货，另一些盘子没人吃，产生了积压。
后六章学习要点-16页文档资料
第十章到第十五章知识要点及部分习题参考答案第十章P166-P181一、本章考核要求：1、了解服装行业的期货订货方式对企业生产计划和产品生产周期影响：期货订货方式：在服装行业中，经销商在订货会上以期货方式下达合同，所订购的货物在未来可知的时间内可以到达店铺进行销售。
优点：可按客户需要数量生产，理论上不产生库存缺点：1、产品的供应周期较长2、销售渠道中易产生库存对公司的要求：具备较强的产品研发能力、需求预测能力，在产品开发与品牌推广方面需投入较大资源。
从订货会下达合同到制定生产计划再到销售门店，整个流程耗费3-4个月的时间，而服装产品的生命周期最长的也不过如此。
所以在期货订货方式下，存在着的矛盾是显而易见的。
2、了解OEM方式和ODM方式的优缺点以及给企业带来的影响：（1）OEM（Original Equipment Manufacturer）原始设备生产商：擅长生产产品，但不具有产品设计研发，品牌经营的公司或生产制造商。
A——优点：1）减少了委托企业生产资金的占用，降低了扩张市场的风险。
发达国家的许多著名服装企业为了降低成本，提高产品的竞争力，将其产品的生产基地逐渐向海外扩展，委托当地来生产制造，然后冠以自己的名字在市场销售。
2）被委托的企业来说，订单量大，生意稳定，风险低，OEM使闲置的生产能力得到了充分的发挥，设备折旧得以实现，单位产品生产成本下降（包括本企业的产品），职工的收入有了保障。
OEM促进了本企业的技术进步，加快了设备更新换代的速度，培养了一批技术专家及技术职工队伍；OEM有助于提高企业的管理水平和企业家的管理能力；有助于发挥自己在专业化生产方面的长项，提高自己在业内专业化生产方面的竞争力。
B——缺点：1）对知名品牌的企业，OEM工厂只是听话地为其代工，不具备为其提供有建设性意见和建议的能力和义务，在加工过程中，如果因为设计理念和实际生产发生矛盾的话，最终有可能会因为OEM的实际水平而不得不更改原来的设计，甚至在今后的合作中可能需要考虑更换OEM工厂，这对于企业来说，将造成较大的麻烦和损失。
后六章学习要点
第十章到第十五章知识要点及部分习题参考答案第十章P166-P181一、本章考核要求：1、了解服装行业的期货订货方式对企业生产计划和产品生产周期影响：期货订货方式：在服装行业中，经销商在订货会上以期货方式下达合同，所订购的货物在未来可知的时间内可以到达店铺进行销售。
优点：可按客户需要数量生产，理论上不产生库存缺点：1、产品的供应周期较长2、销售渠道中易产生库存对公司的要求：具备较强的产品研发能力、需求预测能力，在产品开发与品牌推广方面需投入较大资源。
从订货会下达合同到制定生产计划再到销售门店，整个流程耗费3-4个月的时间，而服装产品的生命周期最长的也不过如此。
所以在期货订货方式下，存在着的矛盾是显而易见的。
2、了解OEM方式和ODM方式的优缺点以及给企业带来的影响：（1）OEM（Original Equipment Manufacturer）原始设备生产商：擅长生产产品，但不具有产品设计研发，品牌经营的公司或生产制造商。
A——优点：1）减少了委托企业生产资金的占用，降低了扩张市场的风险。
发达国家的许多著名服装企业为了降低成本，提高产品的竞争力，将其产品的生产基地逐渐向海外扩展，委托当地来生产制造，然后冠以自己的名字在市场销售。
2）被委托的企业来说，订单量大，生意稳定，风险低，OEM使闲置的生产能力得到了充分的发挥，设备折旧得以实现，单位产品生产成本下降（包括本企业的产品），职工的收入有了保障。
OEM促进了本企业的技术进步，加快了设备更新换代的速度，培养了一批技术专家及技术职工队伍；OEM有助于提高企业的管理水平和企业家的管理能力；有助于发挥自己在专业化生产方面的长项，提高自己在业内专业化生产方面的竞争力。
B——缺点：1）对知名品牌的企业，OEM工厂只是听话地为其代工，不具备为其提供有建设性意见和建议的能力和义务，在加工过程中，如果因为设计理念和实际生产发生矛盾的话，最终有可能会因为OEM的实际水平而不得不更改原来的设计，甚至在今后的合作中可能需要考虑更换OEM工厂，这对于企业来说，将造成较大的麻烦和损失。
现代货品管理工具在销售过程控制中的应用
货品管理的十大重点
一、零售产品的生命周期 二、期货采购计划的关注点 三、产品订货的关注点 四、产品上市的关注点 五、30天售罄关注点 六、90天售罄关注点 七、180天库存消化 八、库存出清关注点 九、产品管理的棘手问题 十、产品管理理念
2
一、零售产品的生命周期
八、库存出清关注点
分季节的库存出清
出清渠道和速度 库存出清
库存成本现值
折扣率
仓储量及资源占用 综合毛利率
库存成本现值
1. 根据库存成本的现值状况，有效控制库存出清的速 度和力度；
2. 根据滚动存跌，平衡进货成本和现值成本之间的利 润损失，有效决策；
3. 良性把握三个月销售阶段的利润最大化 0-6个月 正常销售期 产生毛利的时候 7-12个月 存货跌价期 13-18个月 利润损失期
他是更有效的提高了这个资金周转 降低做我不们习的惯库的存事 把减少库存作为一个主干
保证我们的整体库存的一个有效性
三、产品订货的关注点
各BU订货占比 及深度
SKU选中率 产品订货
月份金额占比
产品价格带
TOP30的定量
市场推广计划
月份金额占比——
“三分三”金额占比法
优点：
最平均的保证了SKU库货量
缺点：
12个月
35%
40%
13个月
45%
50%
14个月
55%
60%
15个月
65%
70%
16个月
75%
80%
17个月
85%
90%
18个月
100%
100%
• 跌价规则
货龄区间 <=6个月 7-11个月 12-17个月 >=18个月
报价时
报价时，如何准备计算一件衣服的用量
楼主
各位前辈们，请教下，报价时，如何准备计算一件衣服的用量，请赐教，谢谢
1
好(1)
不好(0)
发布于：2009/4/23 9:27:29
zaczxq
助理- 二级
信誉:99
消息
你先算出一打衣服的用料再除以12 就得到了一件衣服的用料。
用料公式如下：
大身：（衣长+6）*（胸围+4）*24*克重*损耗=A
袖子：（袖长+4）*（袖笼+袖口+4）*24*克重*损耗=B
一件衣服的用了就是：（A+B）/12
需要注意的是：需把尺寸的单位换算成米，克重换算成千克
或者把以上两个公式的24改成2 ，再把大身跟袖子的用了加起来，那就是一件衣服的用了了。
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库存总量控制 库存结构控制
解决问题
• 合理期货采购额基于一个逻辑清晰的思路 • 合理期货采购额源于一个周密的渠道分析和计划 • 合理期货采购额来源一个科学的订货工具
清晰的逻 辑思路
周密的渠道 管理方法
有效的订 货工具
OTB期货采购预算套表
3
解决问题
渠道明细采购预
测
OTB明细表 滚动库存
OTB预算套表
库存 总量
库存 总量
新品售罄率一般 设置65%-75%
11
OTB预算套表逻辑
店铺分级 • 店铺原始资料维护 采购分级 • 店铺分级来调整各店 商品采购分级 • 各店新品、老品折扣 规划 • 各店新品、老品占比 规划 采购逻辑调整
• 关键指标推算合理性 • 考量可达成性 • 新品售罄率杠杆原理
• 同期销售资料维护
17
SKU计划管理
第二种方法：“周转率计算法”
周转率＝销售金额÷平均库存
店铺容量一定，假设以一年周转3次计算，每年有12个月，那么每个月就是 周转3/12＝0.25次，三个月就需要更换店内75％的SKU。
SKU需求数＝周转率÷12×时间×SKU容量
店铺SKU容量表
18
SKU计划管理
销量计算法以销售额作为依据进行SKU的规划测算
25
细说OTB预算套表使用
1、 各BU滚测算
27
细说OTB预算套表使用
渠道明细采购预 测 OTB明细表 滚动库存 OTB套表
订货分析
订货前历史数据
分析
重点SKU
尺码分析
28
细说OTB预算套表使用
订货分析
1、性别/价格段/上市月份 2、服装还需上下装比例 3、配件需要项目比例 1、买货效率 2、库存效率 3、TOP/WORSE单款分析
最大店铺的SKU容量是订货的最大SKU宽度。
20
SKU计划管理
SKU上市比例的安排
保证每月都有新品上市，满足消费者新品需求；
根据已知的销售流转, 适当调整买货流转；
迎合财务资金链流转，确保资金流转顺畅； (资金回笼与财务付款）
21
细说OTB预算套表使用
2、店铺分级 —— 采购分级
22
细说OTB预算套表使用
34
OTB明细表制表关键点
采购分级基于渠道分 级为基础 新品占比 新品折扣 新品售罄率
库存总量过 剩的采购额
保守，一般 55%以下
90%以上
85%以上
库存总量过 少的采购额
积极，一般 70%以上
95%以上
一般65%-75%
OTB确定 = 公式 本季销售预测总量*新品销售占比÷新品销售平均折扣率÷目标新品售罄率
1. 预计销售目标 : 采购期货是为了支持店铺的未来销售。所以必须在了解店铺的基本资料 上，确认未来销售目标和规划方向。
2.预计销售折扣 : 根据店铺的扣点（或租金）和全盘商品的库销情况设定每个店铺的折扣范围。 是调整毛利率和库销比的重要因素。销售目标都是结算额，所以要除以销售折扣换算成零售额。
3. 新货占比 : 店铺的销售由新货库存和历史库存两类商品支持销售。所以根据店铺的实际情况 及销售部门未来规划方向，确认各店业绩中的新货占比，用以精准计算需要投入的采购金额。
不注重自身渠道商品 结构变化 不跟随潮流商品发展 趋势 不尝试渠道商品结构 创新
库存状态
库存总量
商品结构
OTB 策略
有选择的 维持基本或 增加订量 增加订量 减少订量
减少或 不订
10
OTB预算套表逻辑
3、新品售罄率一个变量，一个杠杆合理平衡好采购总量 如何测算好期货采购总量？
售罄率不反 应实际值
新品售罄率一般 设置85%-100%
OTB套表
订货分析 订货前历史数据 分析
重点SKU
尺码分析
4
OTB预算沟通目录
OTB预算套表逻辑 细说OTB预算套表使用 OTB明细表制表关键点 案例分析
1 3 2 3
4
5
OTB预算套表逻辑
如何从采购源头就能关注单店货品需求？ 1、店铺分级采购 如何把握毛利率和存销比的矛盾关系？ 如何把握新品售罄和过季库存的矛盾关系？ 2、新品占比、新品折扣是可变的固定值 如何测算好期货采购总量？ 3、新品售罄率一个变量，一个杠杆合理平衡好采购总量
5.新店库存 新店库存: 在订货季有新开店时，新开店不可能全部用新品陈列及支持销售，会调动仓库及 其他店铺的历史商品库存支持。所以以新店铺店库存为计算基础，计算需要调入多少铺货的历 史库存（主要是计算从店店调拨途径），因而加大本季新品采购量，加快货品周转，将新品丰 富其他店铺，淘换历史库存到新店出样或支持销售。
35
周转率计算法以店铺内产品周转时间为依据进行SKU的规划测算
店铺的大小与销售的多少并不是一个简单正比的关系，由此出现了两 种测算方法的差异： 零售业的销售是需要结合品类、系列、故事、色系、搭配和陈列等 等多种因素的组合 最终我们的SKU规划应该在两种方法测算的数字之间的值
EXT
SKU计划管理
第三种方法： 整单SKU计算方法
6
OTB预算套表逻辑
1、店铺分级采购 如何从采购源头就能关注单店货品需求？
7
OTB预算套表逻辑
2、新品占比、新品折扣是可变的固定值
可变值 固定值 可变值 固定值
应 季 库 存
渠 道 规 划
竞 争 环 境
利 润 绩 效
渠 道 面 积 形 象 要 求
品 牌 公 司 渠 道
渠 道 规 划
竞 争 环 境
订货分析
订货前历史数据
分析
重点SKU
尺码分析
13
细说OTB预算套表使用
1、 店铺分级
14
细说OTB预算套表使用
1. 渠道分级 :
2. SKU : stock keeping uint(库存量单位)。订货时一般视为款式。在OTB明细表中的渠道明细 表中，SKU \ 店铺面积 \ 新货占比 \ 业绩目标 必须结合认真考虑。特别如果遇到大面积店 铺，铺货量大，业绩低，也就是坪效差，却因为 SKU不能降低，直接影响到店铺的货品深度及 整盘商品的周转。
• 规划销售目标（业绩） • 规划销售折扣（利润）
订货前历史数据分析
多维度验证采购量 • 滚动库销比 • 了解采购量合理弹性 区间 • 与品牌公司沟通
完成OTB预算 套表
• 同期历史销售数据确 定采购结构 • 参加预览会调整采购 • 完成OTB签批流程
12
细说OTB预算套表使用
渠道明细采购预 测 OTB明细表 滚动库存 OTB套表
23
细说OTB预算套表使用
3、售罄率调节采购总量
24
细说OTB预算套表使用
4. 新品售磬率 : 售磬率是指一定时间内，商品的销售速度。 a. 售磬率 = 期间销售 / 期初到货 b. 售磬率 = 期间销售 /（期间销售+期末库存） 售磬率可以用数量和金额两种方法计算。比较常用数量
在OTB渠道明细表中，售磬率相当于备货系数，当我们希望 店铺在当季有一定的备货以保证销 售目标，就会出现有多于销售目 标的存货支持，那么售磬率不可能是100%，如我们希望 店铺 在新品销售业绩基础上更多铺30%的存货。那么售磬 率是填写1-30%。
OTB明细表制表关键点
1. 2.
预估业绩 预估业绩
结算额
÷
× ÷
销售折扣
×
新品销
类别 比例
单品类预估业
＝
绩零售额
单品类预估 业绩结算额
新品销 售占比
单品类新品销
÷
＋
售折扣
＝
售零售额
3.
单品类新品 销售零售额
新品销 售售磬
新店开店 铺货库存
预计采购
＝
零售额
以上公式计算分店新品采购目标
33
OTB明细表制表关键点
15
SKU计划管理
我们面临的问题：
每一季品牌公司提供很多的SKU给我们选择，可 是我到底应该订多少呢？ 我的店铺到底可以放多少个SKU呢？ SKU的上市比例应该如何安排呢？ 不同店铺SKU分配的原则是一样的吗？
16
SKU计划管理
第一种方法：“销量计算法”
销售数量＝服装销售额×时间÷折扣率÷平均零售价 SKU需求数＝销售数量÷平均深度
OTB套 表
截取去年同期新品表现期的 订货季： 09Q2 。则截取 进销存数据。即去 年同期对应订货季提前半个月， 数据为 08 年 3 月 15至7月15或7月30日所 《订货前 推后半个月或1个月 的全部商品进销存数据。以商 历史数 有商品进销存数 据分析》 据。包括长期 / 临时特卖、 品 SKU 为最小分析个 体，分析去年同期商品进销存 工厂店此类无 新品销售 结构。重点：预测采 购零售额的结构，预测商品销 店。 售趋势，准确订货。 32
服装行业期货商品采购（OTB )推算
0
期货采买流程
OTB的制订与确认
采购金额计算与确定 订货结构的分析与预计
期货会参加 (选货)
订货技巧 如何选货
订单制作与管理
1
OTB预测的棘手问 题
※ 已有渠道业务细分不全面，分级模糊
渠道控制
※ 渠道预测不稳定，存在变数 ※ 渠道发展受制于品牌公司 ※ 服装的库存占比较高、季节差异性大 ※ 店铺SKU过多、断码断色 ※ 店铺产品差异化与产品深度的控制 ※ 存销比 > 4.5 ※ 180天内库存占比 < 80% ※ 分销客户的期货执行压力
31
总套表
分表
分表作 用
细说OTB预算套表使用
总套 表 特 举 点 例 以自然月为单位，截取去年同期对应订货季 订货 季： 09Q2 。则截取数据为 08 年 4 、 5 的进销存数据。以渠道为最小分析个体，分析所有 、6 《OTB明三个月的所有渠道进销存数据，包括 渠道的全部商品进销存数据。重点：预测采购零售 长 细》 期 / 临时特卖、工厂店此类无新品销售 店。 额的量，并代入库销 比进行审核。 分 表