企业核心能力战略
浅谈企业核心能力外部扩张战略及其实现
浅谈企业核心能力外部扩张战略及其实现本文认为，企业在一定市场条件下应用核心能力外部扩张战略，并借助外部资源和力量，可以取得持续竞争优势。
核心能力外部扩张战略的应用受核心能力、有利的环境条件、企业文化和企业的信息化建设等要素的综合影响和约束。
关键词：核心能力战略联盟价值链企业竞争优势的核心能力概述在研究企业如何获得市场竞争优势和持续发展的动力根源上，引起广泛关注的是波特的产业组织范式和普拉哈拉德与哈梅尔的核心竞争能力两大理论。
前者着重于研究企业竞争的外部环境即产业组织和市场条件，却忽视企业的特质；后者强调培养企业自身的核心能力，却忽视市场环境和产业发展规律的作用。
本文认为，应将两大理论结合应用，为企业战略管理提供一定的依据。
产业演变为企业核心能力的发挥提供机会和空间。
美国战略学家迈克尔波特指出：“对于一些产业，很少的生产过剩也会引起价格战和导致较低的盈利能力。
而其他产业中，由于结构理想，生产过剩时期只产生相对来说微乎其微的影响”。
对于一个即便拥有强大的核心能力，如果所处的产业处于衰退期，会面临巨大的市场风险，产业效益不佳，核心能力随之会有所丧失或全部丧失的，随之还会面临较高的退出壁垒和强大的沉落成本；如果所处的产业处于成长期和成熟期，产业景气，而产业景气为企业提供长期盈利的产业以及发展空间，核心能力有了“用武之地”。
企业核心能力是企业在所在产业领域取得优势地位的根源。
企业所在产业中的相对地位，是否处于领先地位或重要地位，对于该企业获得竞争优势和产业效率、动员和利用外部资源是重要的，比如获得政府的支持和优惠、成为战略合作集团的核心企业等。
核心能力应随产业演变而动态调整或不断创新。
因为随时间的推移，任何有价值的东西都会贬值，核心能力的价值性表示了核心能力也会随时间推移发生贬值，或者说核心能力会低劣化，企业在具备了一定的核心能力之后，应该动态调整或不断创新，以强化核心能力。
企业核心能力应随企业所处的产业周期、业务框架和产业环境的变动而不断创新，以保持竞争优势。
企业战略管理核心能力分析
企业核心竞争力是指：企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去,现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力.也就是说企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
在经济全球化的今天,各行各业的竞争从来都是激烈无比的。
企业要更好地生存、做长寿企业，就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆-—核心能力.企业的核心能力是持久竞争优势的源泉.所以说构造企业核心竞争力首先要分析企业的核心能力。
企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力.企业的核心能力具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值.2、能够支撑多种核心产品。
3、竞争者难以复制或模仿。
核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带,也是一种或几种核心能力的食物体现.一、企业核心能力的判断标准在实际操作中,一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的;从竞争者的角度出发,是独特并不可模仿的”。
1、有价值的能力.核心能力给顾客带来的应是核心的价值。
2、独特的能力.是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
3、难于模仿的能力。
是其他企业不能轻易模仿建立的能力。
4、不可替代的能力。
是指那些不具有战略对等资源的能力二、企业核心能力分析1、主营业务分析。
可运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额等指标对主营业务进行分析。
2、核心产品分析。
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形连接，是决定最终产品价值的部件或组件.分析指标和方法包括：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长度及未来市场前景预测等.3、核心能力分析。
核心能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力.企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力.企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。
企业战略管理中的核心能力分析
企业战略管理中的核心能力分析企业战略管理是现代企业获取竞争优势的核心领域，而核心能力分析被视为企业战略管理中最关键的研究方法之一。
本文将从定义、特点、作用和实施步骤等角度，深入探讨企业战略管理中的核心能力分析。
一、定义核心能力指的是企业能够在特定领域内所拥有并不断积累的独有技能、知识和经验等资源，这些资源对于企业的核心业务至关重要，且难以被竞争对手完全模仿和替代。
核心能力分析是指通过对企业内外环境和资源进行调查与分析，找出企业最为核心、最具竞争力的能力，强化其核心竞争优势。
二、特点核心能力分析的特点主要包括以下几个方面：1、关注企业内部核心能力分析的核心在于对企业内部资源和能力的调查和分析，重视企业自身的优势和潜力。
因此，在分析过程中应尽可能地避免受到外部环境的影响。
2、对外部环境的适应性强虽然核心能力分析的重点在于对企业自身的资源和能力的分析，但是也要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，在分析过程中需要不断调整、适应环境的变化，及时制定相应的应对策略。
3、分析细致深入核心能力分析所得到的结论和数据要求比其他方法更为详尽和准确，一个关键的技巧是需要采用多种研究方法和工具，如问卷调查、访谈、SWOT分析等，得到全方位的数据和信息。
三、作用核心能力分析的作用主要包括以下几个方面：1、确定企业的竞争优势通过分析企业内部资源和能力，找出企业所拥有的最具竞争力的核心能力，从而确定企业的竞争优势，为企业的战略制定和执行提供重要的支持和指导。
2、指导资源配置通过对企业资源和能力的调查和分析，确保企业资源的合理配置和优化，避免资源浪费和冗余，从而提高企业的资源利用效率和竞争力。
3、指导战略制定和执行核心能力分析可以为企业的战略制定和实施提供重要的依据和指导，帮助企业发展出更为科学合理和具有针对性的战略方案，使企业在市场竞争中占得先机。
四、实施步骤根据以上特点和作用，企业可以采用以下步骤来实施核心能力分析：1、确定研究对象和范围首先要明确研究的对象和范围，即要分析哪些方面的企业能力、资源和竞争优势，以及分析的深度和广度。
企业战略规划 构建核心能力与竞争优势
企业战略规划构建核心能力与竞争优势企业战略规划构建核心能力与竞争优势企业战略规划是一个组织内各级管理者所决策和协调行动的过程，旨在使企业能够成功应对外部环境的变化，并在竞争中脱颖而出。
核心能力与竞争优势是构建企业战略规划的关键要素，本文将探讨如何通过构建核心能力来实现竞争优势。
一、竞争优势的重要性在竞争激烈的市场环境中，企业只有获取竞争优势才能保持长期竞争力。
竞争优势可以使企业在市场中脱颖而出，实现市场份额的增长和利润的提高。
同时，竞争优势还能增强企业的生存能力和抵御外部风险的能力。
二、核心能力的定义及意义核心能力是企业在日常经营活动中培养和积累的一些在竞争中具有竞争力的资源和能力。
核心能力包括技术能力、创新能力、供应链管理能力、品牌知名度等。
通过构建和发展核心能力，企业可以打造独特的竞争优势，提高市场地位和盈利能力。
三、构建核心能力的步骤1. 定义企业的核心业务：企业需要明确自身的核心业务，以此为基础来构建核心能力。
核心业务是企业所擅长的领域，也是企业与竞争对手区分的关键。
2. 分析内部资源和能力：企业需要全面分析和评估自身的资源和能力。
包括人力资源、技术能力、财务状况等方面。
这样可以确定企业已有的核心能力和需要发展的核心能力。
3. 寻找竞争优势的点：在分析完内部资源和能力后，企业可以寻找与核心业务相关的竞争优势的点。
这些点应该能够在市场中与竞争对手区别开来，并带来长期的盈利能力。
4. 培养和整合核心能力：企业需要通过培养和整合内部资源和能力来构建核心能力。
培养核心能力需要通过持续的学习和开发，整合核心能力需要打破部门之间的壁垒，实现资源和能力的共享。
5. 持续优化和创新：构建核心能力是一个长期的过程，企业需要不断地优化和创新，以适应市场的变化和发展。
四、案例分析：阿里巴巴的核心能力与竞争优势以中国知名的互联网企业阿里巴巴为例，可以看出核心能力与竞争优势的重要性。
阿里巴巴通过建设和发展自身的核心能力，取得了在电子商务领域的竞争优势。
企业核心能力战略
奥联治理学习小组学习材料总第4期 2001年5月18日编发 [内部讲义严禁扩散]•本期题目：核心能力战略•目录：一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统三、对核心竞争力进行治理，以求公司更新四、多角化竞争力五、公司核心竞争力的正确定位六、公司战略：寻求母合优势七、跨业务单位建立核心竞争力八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移九、作为学习实验室的工厂九、经营过程中的知识创新十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用核心能力战略奥联网：金雄、杨泽民、肖暮雨竞争力（competence ,也译作“能力”）或技能（skill）是所有成功行为的核心，在竞争性行为中显得尤为重要。
竞争力分析法已成为考虑公司层面战略问题的一种有利工具，我们希望本文能关心经理们更好地理解用于分析公司战略优势和缺陷的技能分析法，并通过掌握它来关心经理人员建立横跨数个业务单位的技能和竞争力。
>>>返回目录一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势SWOT框架（Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ,意为实力、弱点、机会、威胁）所概括的，传统一贯认为是在开发环境机会、抵御环境威胁时，运用其内部实力同时避开内部弱点企业比其他类型的企业更有可能获得竞争优势。
然而，在填补SWOT分析法造成的“内部空白”的过程中，治理人员必须把注意力集中于与企业资源和能力相关的四个重要问题上：（1）价值问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？如何以新的方式来利用传统实力来开发机会和抵御威胁？通过回答价值问题，治理人员把内部资源和能力的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。
企业资源在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。
（2）稀缺性问题：尽管资源和能力成为竞争优势的源泉在竞争企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资源不再重要。
企业战略中的竞争优势和核心能力
企业战略中的竞争优势和核心能力竞争优势和核心能力是企业战略中至关重要的两个概念。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力，而核心能力则是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
本文将围绕这两个概念展开讨论。
一、竞争优势竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力。
这种领先地位通常是通过一系列独特的、无法被复制的能力达到的，包括品牌、技术、规模、成本、市场渠道等。
竞争优势对企业来说至关重要，因为它可以保证企业在竞争激烈的市场中获得更高的市场份额和更高的利润率。
竞争优势的实现需要企业具备几个关键因素。
首先，企业需要具备独特的资源和能力，这些资源和能力可以帮助企业实现更高的效益和更低的成本。
其次，企业需要正确地选择市场定位和战略方向，确定自己要对哪些市场、哪些产品、哪些消费者进行服务。
最后，企业需要不断地进行创新和改进，以使自己的竞争优势得以持续并保持领先。
二、核心能力核心能力是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
这些能力在企业的产品、服务和流程中占据着重要地位，对企业的发展和壮大起着至关重要的作用。
核心能力可以包括技术、人才、制度和文化等方面的能力。
核心能力的发展需要企业注重以下几个方面。
第一，企业需要确立自己的核心战略，确定自己要做什么、不做什么，以及如何做成最好。
第二，企业需要积极培育人才，打造一支高素质、专业化的团队。
第三，企业需要建立一套高效的管理流程和制度，并不断进行优化和改进。
第四，企业需要注重企业文化的建设，营造一种有利于核心能力发展的氛围和环境。
三、竞争优势与核心能力的关系竞争优势和核心能力是相辅相成的。
竞争优势是企业在市场上获得领先地位的重要手段之一，而对于竞争优势的实现，则需要企业具备独特的资源和能力。
这些资源和能力往往就是企业的核心能力所在。
例如，苹果公司在市场上的竞争优势是明显的，其独特的设计、品牌、技术以及生态系统等方面的竞争优势与其多年来的核心能力密不可分。
企业经营的六大核心战略
企业经营的六大核心战略企业经营的核心战略是企业在市场竞争中取得优势的关键。
在市场竞争中，企业需要制定出一系列的战略，以应对市场的变化和竞争对手的挑战。
在这些战略中，有六个核心战略是企业必须要掌握的，它们分别是：市场定位战略、产品差异化战略、成本领先战略、创新战略、人才战略和品牌战略。
一、市场定位战略市场定位战略是企业在市场中找到自己的定位，确定自己的目标客户群体，以及如何满足这些客户的需求。
市场定位战略是企业制定其他战略的基础，它决定了企业的产品定位、价格定位、渠道定位和促销定位等。
企业需要通过市场调研和分析，了解市场的需求和竞争对手的情况，以确定自己的市场定位。
二、产品差异化战略产品差异化战略是企业通过产品的独特性和优势，来吸引消费者的注意力和购买欲望。
产品差异化战略可以通过产品的设计、功能、品质、服务等方面来实现。
企业需要了解消费者的需求和偏好，以及竞争对手的产品特点，来确定自己的产品差异化战略。
三、成本领先战略成本领先战略是企业通过降低成本，来提高产品的竞争力和盈利能力。
成本领先战略可以通过优化生产流程、降低原材料成本、提高生产效率等方面来实现。
企业需要在保证产品质量的前提下，不断降低成本，以提高自己的市场竞争力。
四、创新战略创新战略是企业通过不断创新，来提高产品的竞争力和市场占有率。
创新战略可以通过技术创新、产品创新、服务创新等方面来实现。
企业需要不断关注市场的变化和消费者的需求，以及竞争对手的动态，来确定自己的创新战略。
五、人才战略人才战略是企业通过招聘、培养和管理人才，来提高企业的竞争力和创新能力。
人才战略可以通过建立人才培养体系、激励机制、员工福利等方面来实现。
企业需要注重人才的选拔和培养，以及员工的激励和管理，来提高企业的人才素质和竞争力。
六、品牌战略品牌战略是企业通过品牌的建设和管理，来提高产品的知名度和美誉度。
品牌战略可以通过品牌定位、品牌形象、品牌传播等方面来实现。
企业需要注重品牌的建设和管理，以提高品牌的价值和影响力，从而提高产品的市场占有率和盈利能力。
核心能力与战略定位
核心能力与战略定位一个企业最需要做的事情就是确定自己的核心能力和战略定位，这就说明企业应该明确自己擅长做什么，然后专注于它，这样才能在未来的市场竞争中取得胜利。
核心能力是企业在行业或者市场中独一无二的优势，这是企业持续发展的基础。
核心能力是企业对其中所有关键资源、技能和能力的综合和激发利用，以及特定的经营模式。
其作用是在市场竞争中不会被其他竞争者抢占市场份额，在市场上形成一定的影响力。
为了实现核心能力的发挥，企业必须做好以下事情：一，追求专业化。
企业需要将资源和实力集中在一些专业的领域，以确保企业能在该领域里表现出色。
二，坚持市场导向。
企业需要保持市场导向，及时倾听顾客的挑战和要求，不断更新产品和服务，以满足顾客的需求。
三，保持技术引领。
企业必须不断推进技术研发，以提高产品和服务的质量和性能，以打造核心竞争力，打造一个具备核心技术优势的企业，能更快速地适应社会和市场变化。
四，加强人才管理。
企业要优先招聘与企业战略方向和核心能力相关的人才，针对企业实际发展情况进行培养和开发。
战略定位是企业在市场上的特定领域内的市场定位，是抢占市场份额的关键，其基本作用是企业有效地竞争，以开拓市场或保持市场份额。
企业的战略定位是指企业在市场竞争中的主要优势和特点，并以此打造自己的市场形象。
为了实现战略定位，企业必须做好以下事情：一，明确目标市场。
企业需要清楚地了解自己的目标市场，并且了解竞争对手在该市场中的表现，以确保企业达到自己的目标和要求。
二，明确客户需求。
企业必须了解客户的需求，尽可能了解客户的心理，调整产品和服务的特性，以满足客户的需求。
三，一定程度的差异化。
企业必须努力创造自己的特色和差异化，以与竞争对手区别开来。
四，持续调整策略。
企业需要不断调整和更新自己的策略，以稳固现有市场份额，并在未来的市场竞争中取得更大的优势。
总之，企业的核心能力与战略定位是企业发展的基石，企业需要捕捉市场的机遇和挑战，坚持技术引领和市场导向，开拓市场，创造核心竞争力，才能保持在市场上的领先地位。
企业核心能力与战略决策
企业核心能力与战略决策在竞争激烈的商业环境中，企业需要充分发挥自身的核心能力来制定战略决策，以获得持续的竞争优势。
企业核心能力是企业在市场上独有的、难以模仿的资源和能力的集合，它们可以为企业创造价值并支撑企业的战略决策。
首先，企业核心能力是企业成功的基石。
核心能力涵盖了企业的专有技术、创新能力、产品质量、供应链管理等方面的要素。
这些能力使得企业能够在市场上提供独特的产品或服务，吸引消费者的关注并满足其需求。
例如，苹果公司凭借其独特的设计和技术能力，在智能手机市场取得了巨大的成功。
企业核心能力为企业赢得了市场份额，并建立了良好的声誉，从而为企业提供了战略决策的基础。
其次，企业核心能力支撑着企业的战略选择。
企业的核心能力决定了其在产品开发、生产、销售等方面的竞争优势。
基于核心能力，企业可以选择不同的战略方向来获取市场份额。
例如，某家制药公司具有强大的研发能力和专利技术，可以选择专注于研发创新药物，以在竞争激烈的制药市场上取得竞争优势。
另一方面，某家汽车制造企业可能以其高效的生产能力和供应链管理能力为依托，选择成为低成本领导者，以吸引价格敏感的消费者。
企业的核心能力决定了其战略选择的方向和重点，从而确保企业能够实现可持续的竞争优势。
此外，企业核心能力还决定了企业的组织结构和资源配置。
企业核心能力需要通过组织结构和资源的有效配置来发挥作用。
例如，某家技术驱动型企业需要建立强大的研发团队，并投入大量资源来支持创新和技术改进。
另一方面，某家以低成本为竞争优势的企业可能将重点放在生产和供应链管理上，并优化资源配置以实现成本效益。
企业核心能力与组织结构和资源配置相互关联，共同决定了企业的战略决策路径。
最后，企业核心能力需要不断更新和发展。
市场竞争是持续变化的，企业需要不断适应新的市场环境和技术趋势。
因此，企业核心能力需要不断更新和发展，以保持竞争优势。
例如，随着科技的进步，许多企业需要不断投资和发展新的技术能力来满足市场需求。
浅析如何构建企业核心能力-企业核心能力-战略
浅析如何构建企业核心能力企业核心能力战略浅析如何构建企业核心能力企业核心能力战略摘要：本文旨在探索提高企业核心能力的方法和路径。
首先介绍了核心能力的发展及其基本概念；其次在确定核心能力具有知识特性的前提下，提出组织学习可以提高企业核心能力的观点：再之根据该观点构建了提高企业核心能力的模型并探讨如何实施。
关键词：核心能力；组织学习；循环模型一、核心能力的概念1990年，Prahalad＆Hamel第一次提出企业核心能力概念，他们认为，企业核心能力是一个组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的学识。
这个定义中的“积累性学识”“生产技能”“技术流派”等关键性的字眼，无论从中文还是从英文原文理解，都不难看出它们都是知识的一种。
如果说企业核心能力是组织特有知识的凝结，那么组织学习就是培育核心能力的最佳途径。
学习产生知识，创新知识，知识带来盈利并使企业可持续经营，这就是企业生存的逻辑。
二、构建企业核心能力的路径核心能力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。
越来越多的人认识到，“企业要在未来的市场竞争中赢得持续竞争优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心能力”。
核心能力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。
通过对大量组织学习和组织核心能力的相关文献资料的学习，本文认为：企业在今天这种知识化、信息化、竞争激烈化的生存环境中，为了抵御企业经营竞争中的风险，提高企业的核心能力，企业应形成：组织学习――鼓励个体创造新意――推广有用新意――形成企业有效生产力――提升公司核心能力”的良性循环模式。
具体如图所示：组织学习是组织为了形成其核心能力，围绕信息和知识的获取及运用而开展的包括个人、团体和全组织的持续创新过程、是一个动态过程。
组织学习的关键在于知识的获取和运用，在本文构建的循环模式中企业应采取以下实施方式。
企业战略--企业核心能力与创新
2021/2/9
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企业管理中的核心能力与人才战略
企业管理中的核心能力与人才战略对于企业管理来说，核心能力是至关重要的。
它是指一家企业在特定领域内取得竞争优势的关键要素。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须拥有独特且难以被复制的核心能力，才能在市场中生存并取得成功。
然而，核心能力的塑造与发展取决于企业的人才战略。
人才战略是一家企业在培养、吸引和保留人才方面所采取的策略。
人才是企业最宝贵的资源，他们拥有丰富的知识、经验和技能，可以帮助企业实现目标并推动创新。
因此，企业需要通过制定有效的人才战略，确保拥有具备相关专业知识和技能的人才，以支持核心能力的发展。
首先，企业需要通过人才战略吸引和保留高素质的人才。
拥有优秀的员工可以提高企业的竞争力和绩效。
因此，企业应该通过提供具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和发展机会来吸引和留住优秀的人才。
此外，企业还应该根据员工的特长和兴趣为他们提供个性化的发展计划，以满足他们的成长需求。
其次，企业需要通过人才战略培养和发展员工的能力。
核心能力的发展依赖于企业内部的人才。
因此，企业应该通过培训和发展计划来提高员工的技能水平和专业知识。
这样可以帮助员工更好地适应快速变化的市场环境，并有效地应对挑战。
同时，企业还应该鼓励员工之间的知识共享和合作，以促进核心能力的形成和传播。
另外，企业还需要通过人才战略引入新的人才。
随着科技的不断发展和市场需求的变化，企业需要拥有各种类型的人才来适应这些变化。
因此，企业应该积极寻找并吸纳具有专业知识和技能的人才。
这可以通过与高校、研究机构和其他企业进行合作，以及与行业协会建立良好的关系来实现。
同时，企业还应该开展创新创业项目，吸引有创新思维和创业精神的人才加入。
总之，企业管理中的核心能力与人才战略密切相关。
企业通过制定合理的人才战略，吸引和保留高素质的人才，培养和发展员工的能力，引入新的人才，可以有效地支持核心能力的发展。
只有拥有适应市场变化和挑战的人才，企业才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，并取得可持续的竞争优势。
核心能力与企业战略分析
核心能力与企业战略分析【摘要】本文通过对企业核心能力与企业战略分析，认为核心能力体现了企业的效率，企业战略应围绕着核心能力来指导企业在竞争中的行动、方向和原则。
无论是多元化战略还是一元化战略，只有把握住独特的、具有强大延伸功能的核心能力，企业才更具有生命力。
近年来，我国不少企业追求多元化模式，试图通过多元化战略减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速财务危机甚至破产危机之路。
一元化战略虽然具有聚资的优势，但理论上认为这种战略存在较大风险。
何种战略更有效？企业核心能力从中扮演什么角色？本文将从企业核心能力与企业战略关系角度，对此进行分析。
一、企业战略与核心能力分析企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
企业在制定管理科学的战略，谋求竞争优势时，往往需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。
在市场经济环境中企业要想生存于市场并取得发展，除了要遵循市场经济法则，关键还在于四项能力即赢利能力、市场占有能力、优势竞争能力及核心能力的培养，其中对企业影响最深远的是核心能力。
企业核心能力理论，起源于传统的企业能力理论。
最早可以追溯到18世纪早期亚当·斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。
企业核心能力理论的创建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的文章“企业的核心能力”一文为标志，经过斯多克、伊万斯、舒尔曼等人的发展，成为一个比较完整的理论体系。
他们认为“核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
企业核心能力培育的策略与路径
企业核心能力培育的策略与路径在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得持续的竞争优势和长期的发展，培育和提升核心能力至关重要。
企业核心能力是指企业在长期的生产经营过程中积累形成的、独特的、难以被竞争对手模仿和替代的能力，它是企业实现战略目标、赢得市场竞争的关键所在。
那么，企业应该如何培育和提升自身的核心能力呢？以下将从几个方面进行探讨。
一、明确企业的战略定位和发展目标企业要培育核心能力，首先需要明确自身的战略定位和发展目标。
这意味着企业要深入了解市场需求、竞争对手的情况以及自身的资源和能力，从而确定在市场中的竞争地位和发展方向。
例如，一家科技企业如果将自己定位为行业的创新领导者，那么其发展目标可能是不断推出具有开创性的技术产品，满足客户对高科技的需求。
在明确战略定位和发展目标的过程中，企业需要进行充分的市场调研和分析。
通过收集和分析市场数据，了解消费者的需求变化趋势、竞争对手的产品特点和市场份额等信息，为企业的决策提供依据。
同时，企业还需要对自身的资源和能力进行评估，包括人力资源、技术资源、财务资源等，找出自身的优势和劣势，以便在制定战略时能够充分发挥优势，弥补劣势。
二、加强创新能力的培养创新是企业培育核心能力的关键。
企业要不断推动技术创新、管理创新和商业模式创新，以提高产品和服务的质量和效率，满足市场的不断变化的需求。
在技术创新方面，企业需要加大研发投入，吸引和培养优秀的技术人才，建立完善的研发体系。
例如，华为公司每年都会将大量的资金投入到技术研发中，不断推出具有自主知识产权的 5G 技术和芯片，从而在全球通信市场中占据了领先地位。
管理创新也是企业培育核心能力的重要方面。
企业需要不断优化内部管理流程，提高管理效率，激发员工的积极性和创造力。
例如，一些企业采用了扁平化的管理结构，减少管理层级，提高决策效率；还有一些企业推行了员工持股计划，让员工与企业共享发展成果，增强员工的归属感和忠诚度。
商业模式创新则可以帮助企业开拓新的市场空间，创造新的利润增长点。
企业竞争战略中的核心能力构建与运用
企业竞争战略中的核心能力构建与运用随着市场日益竞争，企业需要不断提高自身实力以在多元化市场中占据一席之地。
核心能力是企业的竞争力所在，可以为企业带来持续的竞争优势。
因此，构建和运用核心能力已成为企业实现竞争优势的重要手段。
1.核心能力的概念核心能力是指企业在生产、经营、管理等方面所具备的特殊、独特、难以复制的能力。
这种能力不仅包括生产技术、营销品牌、供应链管理等基础能力，还包括企业独特的文化、价值观念和组织结构等方面的能力。
核心能力的独特性使得其它企业无法轻易模仿，从而为企业带来持续的竞争优势。
2.核心能力的构建企业要想拥有核心能力，需要经过一定的构建过程。
首先，企业需要了解自身的优势和长处，确定能够为企业带来差异化优势的核心能力。
其次，企业需要对核心能力进行深入挖掘和提升。
如可以通过市场营销、人才引进、合作创新等手段增强企业的核心能力，也可以通过不断扩大业务范围、开发新产品等方式拓展企业核心能力。
同时，企业还需要不断进行自我反思和优化，确保核心能力能够不断适应市场环境的变化和自身的发展需求。
3.核心能力的应用核心能力构建完成后，如何运用核心能力为企业带来竞争优势也是很重要的一个问题。
企业可以通过以下几方面加以应用：（1）产品创新：通过开发新的产品和服务，满足市场需求并带给消费者更好的体验，从而提高企业的市场占有率。
（2）市场营销：企业可以运用自身的品牌、渠道、服务等核心能力，从而提高市场份额和知名度。
（3）战略合作：通过与其它具有相应核心能力的企业进行战略合作，共享资源和优势，拓展市场空间。
（4）人才管理：企业可以把核心能力的形成和传承底蕴、人才的招聘、培训和评价体系融为一体，建立一支拥有卓越能力的人才队伍，从而实现企业的长远规划。
4.案例分析以中国民生银行为例，该行的核心能力在于服务，建立了以客户为核心的经营理念，不断研发创新的金融产品和服务，并深入挖掘客户需求，满足客户不同的金融服务需求。
企业战略企业核心能力与创新
企业战略、企业核心能力与创新概述在竞争激烈的市场环境中，企业需要制定明确的战略来获得竞争优势。
企业战略是指企业在长期发展过程中所采取的整体行动方针和目标。
而企业核心能力则是企业在实施战略过程中所依赖的关键能力。
创新是企业获取核心竞争力的重要驱动力。
本文将探讨企业战略、企业核心能力与创新之间的关系，并分析它们在企业发展中的重要性和作用。
企业战略的重要性企业战略对企业的发展起着重要的指导和决策作用。
通过制定明确的战略，企业可以更好地把握市场机会，并对竞争对手进行有效的反应。
一个有效的企业战略可以帮助企业实现以下目标：1.确定企业的定位：企业战略可以帮助企业确定在市场中的定位和角色，使企业能够更准确地了解自己的优势和劣势，并采取相应的行动。
2.指导企业资源的分配：企业战略可以帮助企业确定资源的合理分配方式，确保资源得到最大化的利用。
这样可以避免资源的浪费和不必要的成本。
3.明确企业的目标和愿景：企业战略对企业的目标和愿景进行了明确规定，为企业提供了明确的方向和目标。
4.应对竞争风险：企业战略可以帮助企业识别竞争环境中的风险，并采取相应的预防措施。
这样可以减少企业的风险，并提高企业的抵抗力。
企业核心能力的作用企业核心能力是企业在实施战略过程中所依赖的关键能力。
它是企业的独特竞争力的源泉，可以帮助企业在市场竞争中获得优势。
以下是企业核心能力的几个重要作用：1.提供竞争优势：企业核心能力可以为企业提供独特的竞争优势，帮助企业在市场中脱颖而出。
它可以使企业能够提供高质量的产品或服务，从而吸引更多的客户。
2.支撑企业战略：企业核心能力是企业实施战略的基础。
它可以帮助企业在实施战略过程中进行资源整合和协调，以实现战略目标。
3.提高企业的创新能力：企业核心能力可以促进企业的创新能力的提升。
通过对技术和知识的积累和整合，企业可以不断地进行创新，以适应不断变化的市场需求。
4.增强企业的可持续竞争力：企业核心能力是企业可持续竞争力的重要驱动力。
企业经营的六大核心战略
企业经营的六大核心战略企业经营的六大核心战略是企业在竞争激烈的市场环境中取得成功的重要指导原则。
这六大战略包括市场导向战略、创新驱动战略、人才引领战略、品牌塑造战略、资源整合战略和风险管理战略。
这些核心战略相互关联，相互支持，是企业取得持续竞争优势和实现可持续发展的关键。
第一章：市场导向战略市场导向是企业成功的基石，它要求企业从顾客需求出发，以市场为导向进行产品研发、生产和营销。
在竞争激烈的市场环境中，只有真正了解顾客需求，才能提供有价值的产品和服务。
因此，企业需要通过市场调研来了解顾客需求和行业动态，并将这些信息应用于产品创新、品牌推广以及销售渠道优化等方面。
第二章：创新驱动战略创新是推动企业发展的重要引擎。
在快速变化和不断进化的商业环境中，只有通过不断创新，才能保持竞争优势。
创新驱动战略要求企业建立创新文化，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
同时，企业还需要持续投入研发和技术创新，不断改进产品和服务，以满足市场的需求。
此外，企业还可以与外部合作伙伴建立创新联盟，共同开展研发合作和技术转移。
第三章：人才引领战略人才是企业最宝贵的资源。
人才引领战略要求企业重视员工的培养和发展，并为他们提供良好的工作环境和发展机会。
通过培养高素质的员工团队，并建立激励机制，可以激发员工的潜力和创造力，并提高组织绩效。
此外，企业还需要与高校、科研机构等建立合作关系，吸引优秀人才加入，并通过培训和知识管理来不断提升员工素质。
第四章：品牌塑造战略品牌是企业竞争力的重要体现。
品牌塑造战略要求企业通过产品质量、服务水平、企业文化等方面的提升，建立起良好的品牌形象。
在品牌塑造过程中，企业需要明确品牌定位，了解目标客户群体的需求，并通过差异化的产品和服务来满足他们。
同时，企业还需要通过广告宣传、公关活动等手段来提升品牌知名度和美誉度。
第五章：资源整合战略资源整合是企业取得竞争优势的关键。
资源整合战略要求企业充分利用和整合内部和外部资源，以实现资源优化配置。
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奥联管理学习小组学习材料总第4期2001年5月18日编发[内部讲义严禁扩散]本期题目：核心能力战略目录：一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新四、多角化竞争力五、公司核心竞争力的正确定位六、公司战略：寻求母合优势七、跨业务单位建立核心竞争力八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移九、作为学习实验室的工厂九、经营过程中的知识创新十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用核心能力战略奥联网：金雄、杨泽民、肖暮雨竞争力（competence ,也译作“能力”）或技能（skill）是所有成功行为的核心，在竞争性行为中显得尤为重要。
竞争力分析法已成为思考公司层面战略问题的一种有利工具，我们希望本文能帮助经理们更好地理解用于分析公司战略优势和缺陷的技能分析法，并通过掌握它来帮助经理人员建立横跨数个业务单位的技能和竞争力。
>>>返回目录一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势SWOT框架（Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ,意为实力、弱点、机会、威胁）所概括的，传统一贯认为是在开发环境机会、抵御环境威胁时，运用其内部实力同时避开内部弱点企业比其他类型的企业更有可能获得竞争优势。
然而，在填补SWOT分析法造成的“内部空白”的过程中，管理人员必须把注意力集中于与企业资源和能力相关的四个重要问题上：（1）价值问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？如何以新的方式来利用传统实力来开发机会和抵御威胁？通过回答价值问题，管理人员把内部资源和能力的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。
企业资源在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。
（2）稀缺性问题：虽然资源和能力成为竞争优势的源泉在竞争企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资源不再重要。
实际上，如果一个企业的资源和能力是有价值的、稀缺的，将至少能使企业获得短期的竞争优势。
（3）模仿能力问题：模仿对于理解产生可持续竞争优势的资源和能力很关键。
与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某种资源和能力的企业也可以通过复制和替代等模仿方法来达到竞争均势。
（4）组织问题：企业组织起来开发、利用以上资源和能力才能使企业实现它的充分竞争优势。
这些企业的组成部分被视为补充性资源。
另外，还要注意企业所在历史的重要性；注重无数小决策的重要性；注重社会性质复杂的资源的重要性。
>>>返回目录二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统所有的组织对于知识的获得、共享和利用，它们都具有正式和非正式的过程和结构。
而且，在每个公司里，我们能够识别出一种或更多的核心竞争力，它们只存在于那种有学习投资的领域。
显然，学习已在一种相当深的层次上被吸收。
当组织开始着手改进其学习能力时，它可以决定把重点放在学习环节的任何阶段----知识获得、知识传播或知识利用。
但把工作放在某个单一领域会更易于管理。
如何对焦点的选项做出选择呢？（1）对学习定位做出改进；（2）改进促进性因素，承认定位正确，但通过改进学习氛围、提高支持学习的度量等促进因素更能增加组织学习潜能；（3）同时变革学习定位和促进因素，这个选项是大范围变革所必须的。
无论组织的选择是什么，以下三条指导方针对发展和实施一种战略都可参考：（1）在决定变成新事物之前，对现在是什么做出研究和评估。
（2）尽管组织生活中的系统问题和联系要求应该从多种方面和在多个点上来实施变革，但如果人们经历了更适度、更重要和更明确的变革并取得成功，组织就能够在许多方面变革。
（3）组织在选择和实施任何战略时必须考虑到文化因素，尤其是在考虑它如何做明确的事情时。
>>>返回目录三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新对核心竞争力管理起来并不容易，以下是高级管理层要注意的几个问题以及可借助的手段和方法：（1）竞争力不是自动被开发出来的，尽管个人和小团体可以非正式地开发诀窍，仍然需要使用更正式的方法来加速学习或引导竞争力开发。
比如，质量改进和质量配置方法尤其是培养竞争力内核的主要工具。
（2）为竞争力扩散创造一种“紧/松”过程，给实践以足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。
（3）管理层的关键工作之一是促进竞争力的整合，以对手难以模仿的方式为顾客创造价值。
（4）尽可能广泛、有效地发挥作用，使竞争力收益最大化。
（5）高级管理层需要关注核心竞争力的更新工作。
核心竞争力管理在手段方法上的特点是：（1）管理质量方面，说清程序并进行传递扩散，以T型个人技能基础来整合管理质量，发挥市场想象力，朝极大的目标方向更新；（2）质量发展方面，凭借最好的实践交流，按计划和项目管理技能来整合发展，发挥业务逻辑的传递、相似的推理，按多种时间框架进行更新；（3）“对话”过程方面，扩散方式是有选择性的统一和差别化，朝重新构造竞争力方向整合，发挥重视下面的功能性和评估成本尺度，更新方式为“探索”技能；（4）业务过程再造方面，通过网络过程进行扩散，“构建性”的竞争力整合，发挥技术专家和消费者的直接联系，忘却过去的方式方法；（5）企业内部风险和收益的集化方面，通过职业标准和业绩的可观察性进行扩散，发挥产品设计中的标准体和弹性；（6）战略意识方面，通过学徒身份和共同实践进行扩散，发挥模拟手段；（7）竞争力开发运动方面，通过专业化和变化性的加速竞争力开发团体进行扩散，发挥内部的弹性；（8）职业培训方面，通过风险和收益的集体化和内部劳动力市场进行扩散，以竞争力的可传递能力为基础。
>>>返回目录四、多角化竞争力（一）多角化经营的未开发资产目前，对多角化的看法存在谬误，主要原因有以下两点，提出以引起注意：（1）它引导管理层仅仅注意到相关领域——而且这些领域中的竞争常常已相当激烈，以致于管理层无法证明现在或将来某一时候进入这些领域是恰当的。
（2）它导致同一行业对于多角化机会的“整体思考”，从而导致“集体行动”，使行业机会就会大大减少。
如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核心竞争力的特性，就有可能在不发生上述问题的情况下进行多角化。
通过深入了解公司的基本技能、公司开展业务的方式、公司宗旨等，从而为公司设计独特的多角化方向，不致与同竞争者进入同一新领域。
同时还可以借助更多工具以评价各种多角化路线的适用性。
（二）相关多角化、核心竞争力和公司业绩实证研究表明，相关多角化使公司可以利用不同战略业务单位之间的相互关系，取得成本优势或其他竞争优势。
而当相关多角化优于非相关多角化时，战略相关性优于市场相关性。
相关多角化的四种潜在优势：（1）不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。
（2）利用在建立和维持某一战略业务单位的现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一战略业务单位的现有战略性资产的质量。
（例如，本田公司在管理现有的小轿车分销网络的过程中积累的经验，可能有助于改善其摩托车分销网络的管理。
）（3）利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。
（如，利用建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除草机分销网络。
）（4）相关多角化可能会增强现有的核心竞争力。
（例如，在建立除草机分销网络时，本田公司学到新的技能，反过来又有助于改善现有的摩托车分销网络。
）以上优势分别称作：“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、和“资产裂变”。
总之，通过在战略业务单位之间转移核心竞争力，公司可以减少积累新的战略性资产的成本，并能加快这一过程。
核心竞争力是战略性资产积累过程的催化剂。
如果公司从过去的经验中学会了如何有效地建立可以提高竞争力的分销网络（在建立可以提高产品竞争力的分销网络中存在核心竞争力），就能比缺乏这一能力的公司更迅速地以低价将资源分配到位。
在通过收购、联盟、或共享取得的资产进行调整和整合的过程中，核心竞争力也可以起到催化剂的作用。
>>>返回目录五、公司核心竞争力的正确定位认识到本身的核心竞争力后，公司就可以清晰地定义其组织经营的范围并集中资源以获得最大优势。
以下是确定核心竞争力的四项重要准则：（1）避免累赘罗列：要对最终产品或服务的价值有重要贡献；代表了独一无二的并且能提供持久竞争优势的能力；支持多种最终产品或服务的潜能。
（2）高层管理人员就核心竞争力问题达成一致，如：公司所从事的究竟是什么业务？（3）解决这个问题效果较好的方法有：进行“如果……会怎么样”的创意激发；以活动为基准以引导辩论从主观臆断向事实转化的方法等。
（4）核心竞争力在组织中的杠杆作用：一旦高层管理人员就核心竞争力问题达成了一致意见，他们必须不断增强这一核心竞争力，并使其在整个组织内广泛共享、加强管理，以保持这一竞争优势。
同时也要在企业外共享核心竞争力。
有时仅在企业内部培育和共享核心竞争力还不够，随市场变化，企业需要开发新的关键活动。
最后，能随着行业价值增值结构的变动而调整经营策略，重新定位核心竞争力的公司将会在竞争中脱颖而出。
>>>返回目录六、公司战略：寻求母合优势尽管核心竞争力概念具有强烈的吸引力，但它并没有为指定公司层次的战略提供实际的指导。
很多公司努力定义其核心竞争力，但由于缺乏分析工具，大多数都没有达到目的。
然而，母合框架填补了核心竞争力概念的不足之处。
母合框架理论的基点是竞争战略的经济性，多业务公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来，只有当这些母公司组织的影响力可以创造价值时，它的存在才具有经济性。
例如，母公司组织可以改善业务计划和预算，加强各业务单位的联系，尤其是可以提供中心竞争机制，在合并、分立和投资之间做出最佳抉择。
多业务公司凭借对各项业务的影响或母合而创造价值，最好的母公司组织能比竞争者创造更多的价值。
这些公司具有所谓的母合优势。
为了增加价值，母体必须改善其业务项，我们将业务项内的这种改善的潜力称为母合机会。
识别母合机会有三种分析策略：（1）战略制定者列出业务面临的主要挑战，分析每种挑战，研究是否存在母合机会。
例如，某项业务主要面临两种挑战：扩大市场占有率和降低原材料购置成本。
第一种不存在母合机会，因为该业务已经多次成功地扩大了市场占有率，没有母体帮助也可独立完成。
而第二种有母合机会，因为该业务单位的讨价还价能力比较弱，该方面比较强的母体就可以与该业务单位进行母合。
（2）战略制定者分析母体对业务可能施加的最重要的影响以判断它是否可带来母合机会。
（3）研究不同母体对同类业务的影响力，以辨别是否还有其他的母合机会。