第5部分.项目时间管理分析
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专家评估、与已知项目类比、参数估算、自下而上 注：在后续历时估算和成本估算中详述
估算活动资源的依据、工具与技术、成果
输入
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 资源日历 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产
规划采购
实施采购
控制成本 实施质量控制
报告绩效 监控风险 管理采购
结束采购
本讲目标
时间管理的重要性 项目时间管理的内容
定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度
相应的方法与工具
箭线图法（ADM） 前导图法（PDM） 计划评审法（PERT） 关键路径分析（CPM） 压缩工期的方法
A（7）
1
2
C（15）
D（6） E（5）
4
5 G（3） 6
F（8）
前导图答案
开始
A（7）
B（12） C（15）
D（6） E（5）
G（3）
完成
F（8）
前导图一定要有开始和完成两个节点
排列活动顺序的依据、工具与技术、成果
输入
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产
完成—开始（FS）
A是B的一个 紧前活动
活动A
活动B
B是A的一个 紧后活动
在活动A完成前，活动B不能开始
例：只有编码完成后才能进行测试 最常见的逻辑关系
开始—开始（SS）
活动A
活动B
在活动A开始前，活动B不能开始
例：只有在开始撰写稿件之后才能开始修改稿件
完成—完成（FF）
活动A
活动B
2
B
3
4
完成—完成
A
1
2
B
3
4
开始—完成
A
1
2
3
4
B
使用虚活动
没有历时 不用资源 只表示关系
箭线图使用虚活动的示例
A
C
B
1
D
C、D 依赖 A、B
A
D
1
A
C
1
B
2
D
如果 C 依赖 A 和 B ，
而 D 只需要 B 怎么办？
A
D
1
B
2
E
B 2
4E
C
3
F
D 依赖于 A， E 依赖 A 和 B， F 依赖 A、B 和 C
进度问题是项目管理中最普遍的问题
范围 Scope
常见的原因是只比较实际进度与计划进度，忽略了被 批准的变更
项目时间管理内容—
定义活动
Define Activities
定义活动
定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取 的具体行动的过程。
从位于WBS最底层的可交付成果入手，如果必要， 将其分解成更细的活动以便估算、安排进度、执 行和监控。
滞后量（Lag)
活动A
+2天
活动B
在活动A完成后两天，活动B才能开始
（完成—开始的例子）
前导图法（PDM）
Precedence Diagramming Method 用节点表示活动，用箭头表示活动之间的逻辑关
系 每个活动可用节点的代号表示 又称单代号网络（AON 即 Activities on Nodes)
控制进度
wenku.baidu.com
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理
项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
识别干系人
估算成本、制定预算
规划质量
实施质量保证
制定人力资源计划
组建项目团队、 建设项目团队、 管理项目团队
规划沟通
发布信息、 管理干系人期望
规划风险管理、识别风险、
实施定性风险分析、实施定量 风险分析、规划风险应对
在活动A完成前，活动B不能完成
例：只有在文档收集完成之后，项目收尾才能结束
开始—完成（SF）
活动A
活动B
在活动A开始前，活动B不能完成
例：只有下一班警卫上岗，当班警卫才能下班 在项目管理中很少见
提前量（Lead）
活动A
-2天
活动B
在活动A完成前两天，活动B才能开始
（完成—开始的例子）
工具与技术
1. 前导图法（PDM） 2. 确定依赖关系 3. 利用时间提前量与
滞后量 4. 进度网络模板
输出
1. 项目进度网络图 2. 项目文件（更新）
项目时间管理内容—
估算活动资源
Estimate Activity Resources
估算活动资源
资源种类
人员、设备、材料、其他（如租约）
估算方法
项目时间管理
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作、 实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理
收集需求、定义范围、 创建工作分解结构
核实范围、 控制范围
项目时间管理
定义活动、排列活动顺序、沽 算活动资源、估算活动持续时 间、制定进度计划
项目时间管理内容—
排列活动顺序
Sequence Activities
排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系 的过程。
逻辑关系包括
完成-开始（FS, Finish - Start） 完成-完成（FF, Finish - Finish） 开始-开始（SS, Start - Start） 开始-完成（SF, Start - Finish） 并可能带有提前量（Lead）或滞后量（Lag）
C
3
F
如果 F 只依赖于 B 和 C， 不需要 A 怎么办？
课堂练习
活动编号
活动描述
A
打地基
B
建主体结构（梁柱门窗）
C
砌砖
D
建房顶
E
水电布线
F
内装修（地板、墙漆）
G
铺瓦
紧前活动 *
A A B B C， E D
工时（天） 7 12 15 6 5 8 3
* 未加说明的关系都是FS
箭线图答案
B（12） 3
赶工 快速跟进
资源平衡的方法
时间管理的重要性
Time Management
时间管理的重要性
每个项目都有一个规定的交付日期，这是 因为:
需求，经常是有其他项目（或运作）依赖于该项目
市场环境，机会之窗稍纵即逝
和其他资源相比，时间虽易于测量，但最
缺乏弹性
时间是一种不可再生的资源
在很多情况下，时间是不能用其他资源换取的
工作包
制作项目范围说明书
活动
客户访谈 发放和回收调查问卷 分析收集的信息，明确用户需求 撰写项目范围说明书 评审、修改、发布
定义活动的依据、工具与技术、成果
输入
1. 范围基线 2. 事业环境因素 3. 组织过程资产
工具与技术
1. 分解 2. 滚动式规划 3. 模板 4. 专家判断
输出
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单
箭线图法（ADM）
Arrow Diagramming Method 用箭头表示活动，用节点表示活动开始与结束的
事件 每个活动可用每个箭头的起、止两个节点的代号
表示 又称双代号网络（AOA 即 Activities on Arrows)
用箭线图表示逻辑关系
完成—开始
A
B
1
2
3
开始—开始
A
1
估算活动资源的依据、工具与技术、成果
输入
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 资源日历 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产
规划采购
实施采购
控制成本 实施质量控制
报告绩效 监控风险 管理采购
结束采购
本讲目标
时间管理的重要性 项目时间管理的内容
定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度
相应的方法与工具
箭线图法（ADM） 前导图法（PDM） 计划评审法（PERT） 关键路径分析（CPM） 压缩工期的方法
A（7）
1
2
C（15）
D（6） E（5）
4
5 G（3） 6
F（8）
前导图答案
开始
A（7）
B（12） C（15）
D（6） E（5）
G（3）
完成
F（8）
前导图一定要有开始和完成两个节点
排列活动顺序的依据、工具与技术、成果
输入
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产
完成—开始（FS）
A是B的一个 紧前活动
活动A
活动B
B是A的一个 紧后活动
在活动A完成前，活动B不能开始
例：只有编码完成后才能进行测试 最常见的逻辑关系
开始—开始（SS）
活动A
活动B
在活动A开始前，活动B不能开始
例：只有在开始撰写稿件之后才能开始修改稿件
完成—完成（FF）
活动A
活动B
2
B
3
4
完成—完成
A
1
2
B
3
4
开始—完成
A
1
2
3
4
B
使用虚活动
没有历时 不用资源 只表示关系
箭线图使用虚活动的示例
A
C
B
1
D
C、D 依赖 A、B
A
D
1
A
C
1
B
2
D
如果 C 依赖 A 和 B ，
而 D 只需要 B 怎么办？
A
D
1
B
2
E
B 2
4E
C
3
F
D 依赖于 A， E 依赖 A 和 B， F 依赖 A、B 和 C
进度问题是项目管理中最普遍的问题
范围 Scope
常见的原因是只比较实际进度与计划进度，忽略了被 批准的变更
项目时间管理内容—
定义活动
Define Activities
定义活动
定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取 的具体行动的过程。
从位于WBS最底层的可交付成果入手，如果必要， 将其分解成更细的活动以便估算、安排进度、执 行和监控。
滞后量（Lag)
活动A
+2天
活动B
在活动A完成后两天，活动B才能开始
（完成—开始的例子）
前导图法（PDM）
Precedence Diagramming Method 用节点表示活动，用箭头表示活动之间的逻辑关
系 每个活动可用节点的代号表示 又称单代号网络（AON 即 Activities on Nodes)
控制进度
wenku.baidu.com
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理
项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
识别干系人
估算成本、制定预算
规划质量
实施质量保证
制定人力资源计划
组建项目团队、 建设项目团队、 管理项目团队
规划沟通
发布信息、 管理干系人期望
规划风险管理、识别风险、
实施定性风险分析、实施定量 风险分析、规划风险应对
在活动A完成前，活动B不能完成
例：只有在文档收集完成之后，项目收尾才能结束
开始—完成（SF）
活动A
活动B
在活动A开始前，活动B不能完成
例：只有下一班警卫上岗，当班警卫才能下班 在项目管理中很少见
提前量（Lead）
活动A
-2天
活动B
在活动A完成前两天，活动B才能开始
（完成—开始的例子）
工具与技术
1. 前导图法（PDM） 2. 确定依赖关系 3. 利用时间提前量与
滞后量 4. 进度网络模板
输出
1. 项目进度网络图 2. 项目文件（更新）
项目时间管理内容—
估算活动资源
Estimate Activity Resources
估算活动资源
资源种类
人员、设备、材料、其他（如租约）
估算方法
项目时间管理
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作、 实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理
收集需求、定义范围、 创建工作分解结构
核实范围、 控制范围
项目时间管理
定义活动、排列活动顺序、沽 算活动资源、估算活动持续时 间、制定进度计划
项目时间管理内容—
排列活动顺序
Sequence Activities
排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系 的过程。
逻辑关系包括
完成-开始（FS, Finish - Start） 完成-完成（FF, Finish - Finish） 开始-开始（SS, Start - Start） 开始-完成（SF, Start - Finish） 并可能带有提前量（Lead）或滞后量（Lag）
C
3
F
如果 F 只依赖于 B 和 C， 不需要 A 怎么办？
课堂练习
活动编号
活动描述
A
打地基
B
建主体结构（梁柱门窗）
C
砌砖
D
建房顶
E
水电布线
F
内装修（地板、墙漆）
G
铺瓦
紧前活动 *
A A B B C， E D
工时（天） 7 12 15 6 5 8 3
* 未加说明的关系都是FS
箭线图答案
B（12） 3
赶工 快速跟进
资源平衡的方法
时间管理的重要性
Time Management
时间管理的重要性
每个项目都有一个规定的交付日期，这是 因为:
需求，经常是有其他项目（或运作）依赖于该项目
市场环境，机会之窗稍纵即逝
和其他资源相比，时间虽易于测量，但最
缺乏弹性
时间是一种不可再生的资源
在很多情况下，时间是不能用其他资源换取的
工作包
制作项目范围说明书
活动
客户访谈 发放和回收调查问卷 分析收集的信息，明确用户需求 撰写项目范围说明书 评审、修改、发布
定义活动的依据、工具与技术、成果
输入
1. 范围基线 2. 事业环境因素 3. 组织过程资产
工具与技术
1. 分解 2. 滚动式规划 3. 模板 4. 专家判断
输出
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单
箭线图法（ADM）
Arrow Diagramming Method 用箭头表示活动，用节点表示活动开始与结束的
事件 每个活动可用每个箭头的起、止两个节点的代号
表示 又称双代号网络（AOA 即 Activities on Arrows)
用箭线图表示逻辑关系
完成—开始
A
B
1
2
3
开始—开始
A
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