平衡计分卡与KPI绩效管理体系
面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建
面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建本文在研究希尔顿酒店应用平衡计分卡经验的基础上,架构了财务、顾客、内部运营、创新学习和成长、风险、社会贡献等六个维度及其指标体系,以科学合理地评价酒店战略管理业绩,并总结了希尔顿酒店应用平衡计分卡的经验和值得借鉴之处。
标签：酒店;希尔顿;平衡计分卡;KPI指标平衡计分卡是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(David P.Norton)在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上,提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
据权威机构调查:美国60%,欧洲50%,澳大利亚40%,新加坡70%的组织使用了平衡计分卡。
世界500强企业中有80%在应用平衡计分卡。
《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为“75年来最有价值和影响力的十项管理工具之一”。
希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。
1997年率先引入平衡计分卡,平衡计分卡系统成为其实现全球服务一致性的策略性工具,且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分,运用到集团、酒店、部门的各个层面,记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现及内部和外部的客户满意度。
希尔顿酒店认为,利润=员工+传统。
利润是我们经营的原因,顾客满意来推动我们的生意,顾客满意由优秀的服务产生,优质的服务由被激励的员工提供,被激励的员工在正确指导的传统环境中茁壮发展。
希尔顿国际酒店宾馆部总裁Dieter Huckstein先生评价说:“平衡计分卡已成为今天和明天的商业模式。
它不仅使酒店战略具体化并为股东带来良好回报,还使酒店以其战略为中心团结起来,使用这个体系测量、奖励和激励取得的业绩,推动公司发展。
”以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价,一方面考评酒店财务效果,另一方面考评酒店未来成长的潜力;再从顾客、内部运营和社会关系的角度考评酒店的运营状况参数,充分把酒店的长期战略与酒店的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。
平衡计分卡与绩效管理表(KPI)
平衡计分卡 目的 分析采购节约情况 减少外购成品损失 加强外购成本及时交付 加强原材料及时交付 加强采购部采购能力 提高公司流程化 提高公司采购的原料品质 加强公司与战略供应商的 关系 提高工序中对该相关特性 的质量保证能力 减少员工流失 单位 元 % % % % % % % % % 考核/ 分析 分析 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 9 考核/分 析周期 季度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 收集 部门 财务中心 国内销售中心 、国际营销中 国内销售中心 、国际营销中 各事业部、厂 各事业部、厂 供应链中心 各事业部、厂 供应链中心 各事业部、厂 企管中心 会签 部门 总裁办 品质中心 总裁办 总裁办 品质中心 企管中心 品质中心 总裁办 品质中心 数据 来源 财务分析 报告 财务分析 报告 成品采购 统计表 原材料采 购统计表 成品采购 统计表 流程编制 统计表 来料检验 统计表 财务分析 报告 客户验货 报告 指标值
供应链中心绩效指标体系
指标名称 财务 采购节约成本（分析） 层面 成品采购外部损失金额占 比 顾客 成品采购及时交付率 层面 原材料及时交付率（内 部） 外购成品采购退回率 流程编制达成率 内部 流程 来料 学习 与成 员工流失率 长
定义/描述 （新采购价格-原采购价格）*数量 （成品采购客户索赔金额/成品销售收入）*100% （成品采购及时交付订单数/成品发货总数）*100% （及时交付的原材料金额/应交付原材料金额）*100% （外购成品采购退回批数/外购成品采购总批数）*100% （编制的流程数/计划编制的流程总数）*100% （进料合格的批数/进料总批数）*100% （战略供应商的采购金额/公司采购总额）*100% （交验成品总批数-不合格批数）/交验批数 × 100% （流失员工人数/员工总人数）*100% 10 个指标，其中考核指标9个，分析指标1个
BSC与KPI的区别
KPI与BSC的区别与联系
概念要清楚就行。
KPI是关键业绩指标
BSC是平衡计分卡
大致从三个方面分析：
一是BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是人或人的行为。
即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。
BSC应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；
二是，平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。
不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；
第三，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。
举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。
不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI 只是现象，没有战略，KPI就没有意义；而不同企业的KPI及其数量和数值都因战略而有很大差别。
以为有了KPI就解决了问题，或套用其他企业的KPI都是误区。
所以说BSC会考核KPI，但KPI并不是BSC的全部。
如何实施平衡记分卡与KPI
如何实施平衡记分卡与KPI平衡记分卡与KPI（关键绩效指标）是企业管理和决策过程中常用的方法和工具，能够帮助企业实现战略目标、优化资源配置、提高绩效、提升竞争力和持续增长。
本文将从实施的步骤、关键要素、应用场景和效果评估等方面进行分析和探讨。
一、实施步骤1.明确战略目标：平衡记分卡与KPI需要从战略定位的角度进行思考和设计，明确企业的长期愿景、核心价值、竞争优势和关键成功因素，根据这些确定衡量绩效和评估成果的指标和标准。
2.制定指标体系：在确定战略目标的基础上，需要制定一套适合企业管理和决策的指标体系，包括财务、客户、内部流程和学习成长等四个方面。
每个方面都应该包含若干个具体指标，以反映企业的全面性、平衡性和一致性。
3.确定目标值和权重：每个指标都应该有明确的目标值和权重，以便对比实际绩效和预期绩效，及时发现问题和改进机会。
权重可以根据指标的重要性和优先级来设定，以保证整个指标体系的权衡和透明。
4.编制绩效计划：绩效计划是实施平衡记分卡与KPI的重要工具和步骤，它包括具体的行动计划、任务分解、资源投入和时间安排等信息，以确保指标的达成和绩效的实现。
5.分析评估绩效：绩效分析评估是实施平衡记分卡与KPI的最终目的和结果，也是不断改进和优化的动力和依据。
评估包括对实际绩效和预期绩效的对比，对偏差和异常的分析和诊断，和对改进措施和绩效影响的跟踪和反馈。
二、关键要素1.战略关联：平衡记分卡与KPI需要和企业的战略保持一致和关联，以充分体现企业的目标导向和价值导向，确保指标的合理性和有效性。
2.数据可靠：平衡记分卡与KPI需要实现数据的可靠和准确，以保证指标的可信度和评估的有效性。
数据应该来源于科学、全面和公正的渠道，而且应该及时更新和维护。
3.系统支持：平衡记分卡与KPI需要通过信息技术和管理体系的支持，实现指标的收集、整理、分析和报告，以提高效率和效果。
系统应该具备可扩展性、灵活性和安全性等特点，以满足企业的需求和变化。
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)
关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。
第一部分常用绩效考核工具一、目标管理（MBO）“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二、关键绩效指标（KPI）企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
第二部分关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标（KPI）的理论基础KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
平衡计分卡BSC在全面预算中的应用以及KPI绩效管理体系
平衡计分卡BSC在全面预算中的应用以及KPI绩效管理体系全面预算是一种管理工具，用于规划和控制组织的财务状况以及日常经营活动。
而平衡计分卡（BSC）是一种指标体系，用于衡量和管理组织的绩效。
本文将探讨平衡计分卡在全面预算中的应用以及与KPI绩效管理体系的关系。
1. 引言全面预算是企业规划和实现其战略目标的重要工具。
它对组织的财务、市场、运营和人力资源等方面进行定量分析和规划，以帮助企业做出明智的决策。
然而，仅仅依靠财务指标无法全面衡量组织的绩效，这时平衡计分卡的引入就显得尤为重要。
2. 平衡计分卡的基本原理平衡计分卡提出了四个维度，即财务、客户、流程和学习与成长。
在全面预算中，这四个维度可以分别对应预算的收入、市场份额、流程效率和人力资源方面的指标。
通过将预算指标与平衡计分卡的维度相对应，可以更准确地评估组织的绩效并制定相应的预算计划。
3. 平衡计分卡在全面预算中的应用平衡计分卡将预算指标分为战略目标、驱动指标和结果指标。
战略目标体现了组织的长期发展方向，驱动指标是实现这些目标的关键因素，而结果指标则用于跟踪绩效的实际表现。
在全面预算中，这些指标可以用来制定预算目标、确定预算要求以及进行绩效评估和分析。
4. KPI绩效管理体系的重要性KPI（关键绩效指标）是一种衡量组织绩效的标准，它与平衡计分卡密切相关。
KPI绩效管理体系通过设定和跟踪关键绩效指标，帮助企业实现其战略目标。
在全面预算中，KPI绩效管理体系可以为预算制定提供依据，并通过对绩效反馈和分析，帮助企业优化预算方案，提高绩效水平。
5. 平衡计分卡与KPI绩效管理体系的结合应用在全面预算中，平衡计分卡和KPI绩效管理体系应该相互结合，共同作用于预算的制定和管理。
平衡计分卡提供了一个综合性的指标体系，使预算不再局限于财务方面，从而更好地反映组织的整体绩效；而KPI绩效管理体系则可以通过关键绩效指标的设定和跟踪，从细节上分析和改善预算的执行情况。
1-KPI与平衡记分卡的关系？
1、问：KPI与平衡记分卡的关系？答：首先KPI是指关键绩效指标，而平衡计分卡（BSC）则是一种绩效考核方式。
当然我们这里所指的是使用KPI绩效考核与平衡记分卡绩效考核两种方法的比较关系。
KPI是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
能抓住公司的重点。
平衡计分卡（BSC）是哈佛大学卡普兰和诺顿通过对绩效考评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，提出了平衡记分卡。
平衡记分卡结合企业战略，综合考虑财务和非财务指标，从财务、内部经营管理、客户、学习与成长角度四个方面来关注企业绩效。
平衡记分卡的出现标志以战略为导向的综合绩效评价到来，被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。
平衡计记分卡理论认为，传统的财务会计传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，传统的财务工具有着过度重视短期成效、忽略长期投资与创新，以及无法评估无形、智慧资产的缺点。
平衡计记分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，从而从学习与成长、内部经营管理、顾客、财务四个角度关注企业。
平衡计记分卡结合企业战略，综合考虑财务和非财务指标，考虑长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡等多方面，能综合评价企业的绩效管理，有利于企业的长期发展。
KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。
平衡计分卡与绩效管理
Customer
我们是否能不断地改进和创造价值? How do we Continue to Improve and Create Value?
学习与成长
Innovation & Growth(Learning)
通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。
平衡记分卡管理
平衡计分卡平衡什么？
绩效评价与考核方法
对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括目标管理考核法、 360度考核法、KPI(关键业绩指标)考核法以及平衡计分卡考核法。 对于不同的绩效考核方法，其所侧重的考核重点也有所差别： 目标管理考核法是注重使目标具有可操作性，因而将其层层分解 到各个单位，旨在将目标细化，调动全员的自我控制意识。 360度考核法侧重考核的全面性，通过上司、同事、下属、客户、 员工本身等等全方位角度的评价确定员工的最终绩效。 KPI考核则是将考核和企业整体战略相结合，提炼出员工的关键 绩效指标并最终通过考核、反馈以达到促进企业整体经济效益提 高的目标。 不同的绩效考核方法都有其适用的考核客体和适用环境,每种方法 都有其优势和针对性。
甚么是我们必需卓越的? What Must We Excel At?
分析工具 — 杜邦财务分析体系
ROA =
=
净利润 总资产
=
×
净利润 销售额
×
销售额 总资产
销售利润率
资产周转率
ROE = = ROA
净利润 权益 ×
=
净利润 总资产
×
总资产 权益
1 1—资产负债率
企业综合绩效评价
企业综合绩效评价指标组成: 22个财务绩效定量评价指标
生产力 引进 新产品 竞争名利
绩效管理中平衡计分卡CSF和KPI的开发
绩效管理中平衡计分卡CSF和KPI的开发建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），所谓关键成功因素，是指对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，它是企业实现战略目标的关键领域，反映了企业所期望达到的目标，能够将企业的战略目标转化为明确的行动内容。
而关键绩效指标呢，它是用来评估目标达成的量化指标，是用来回答“如何评估成功”的定量描述。
开发CSF和KPI有一定的程序，这能保证开发工作的顺利完成，一般说来，可以按照以下步骤开展这一工作：第一步：准备工作，成立项目小组，作好宣传工作，在整个公司范围内通报这一项目，务必使每个人都对此有所了解。
第二步：进行战略协同，召集公司高层、业务单位或分公司主要领导人来召开战略协同会议，明确本公司的战略目标，并将它们与业务单位或分公司的战略进行协同。
第三步：开发战略CSF与战略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘请外部咨询公司参加一起举行研讨会，找出能计测公司战略目标的指标。
第四步：开发部门的CSF和KPI，高层管理者召集部门管理人员举行研讨会，找出能计测部门的CSF和KPI。
第五步：给CSF和KPI划分优先次序，通过项目小组成员研讨挑选最能计测战略目标的CSF和KPI，组成一套便于管理的指标，初步试行。
第六步：开发报告格式，对于数以百计的KPI，需要用一个统一的格式来报告KPI以方便管理。
由于各个公司的行业背景不同，发展战略也有差别，而在战略基础上开发出来的战略CSF和KPI 以及部门CSF和KPI肯定也会有所不同，所以每个公司具体的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司会根据自身的战略与特点选定不同的CSF和KPI。
一般说来，一个公司的战略CSF和KPI，从四个维度上来设定，大概也就15到20个，部门CSF和KPI是在战略CSF和KPI基础上分解出来的，部门KPI有可能会多达几百项，笔者在这里将列举财务、顾客、内部流程、创新与学习四个维度中常见部门KPI，再在每个维度举一个详细的例子说明如何开发其战略CSF和KPI与部门CSF和KPI。
平衡计分卡与绩效管理之间的关系是什么
平衡计分卡与绩效管理的区别1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
2.平衡计分卡缺乏横向协调很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。
实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心(生产中心)转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。
而各部门都在完成业务流程上的功能要求。
能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。
因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。
3.只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。
要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。
职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。
KPI(关键业绩指标)与BSC(平衡计分卡)
4、绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名5、绩效活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动6、绩效活动之六：考核奖罚7、绩效活动之七：绩效会议落实考核8、绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组第四单元、平衡计分卡与企业战略实践1、平衡记分卡的来源2、平衡记分卡的基本内容3、BSC观察企业的四个方面4、讨论：企业实施平衡计分卡的十大误区5、讨论：公司品质目标如何用平衡记分卡来分解？◇财务方面？客户方面？流程方面？学习与成长方面？6、讨论：平衡计分卡作为管理工具，最精华之处是什么？第五单元、从平衡计分卡到战略地图1、思考：平衡计分卡实例--你如何理解这个案例?2、为什么平衡记分卡是这四个方面？3、BSC不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想4、平衡计分卡----何谓"平衡'5、平衡计分卡的"财务角度'核心指标讨论（三要素）6、平衡计分卡的"客户角度'核心指标讨论（五要素）7、平衡计分卡的"内部流程角度'核心指标讨论（三要素）8、平衡计分卡的"学习与成长角度' 核心指标讨论（三要素）9、从平衡计分卡到战略地图10、战略地图---因果关系示例：如何增加公司20%的销售收入11、课堂讨论：受训企业的四个层面的公司级BSC，并绘制战略地图；第六单元、平衡计分卡设计流程与五大软肋1、在公司导入平衡计分卡的必要性2、一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面3、平衡计分卡设计"七步法'4、BSC的5大软肋？1)BSC的形式与内容复杂2)指标的创建和量化成本高3)平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人。
4)企业容易遇到现实推行中的多重障碍5)BSC对企业的管理水平提出了很高的要求5、平衡计分卡管理经验总结第七单元、绩效管理之创新1、从KRA、KPI、BSC到EVA2、360度绩效评估之利弊3、强制分布与末位淘汰4、基于目标管理的绩效管理。
人力资源绩效管理体系平衡计分卡
05.
平衡计分卡在 人力资源绩效 管理中的优势 与挑战
06.
案例分析：成 功应用平衡计 分卡的企业经 验分享
单击添加章节标题内容
01
人力资源绩效管理体系概述
02
绩效管理的定义与重要性
绩效管理：通过设定目标、评估结果、反馈沟通等方式，提高员工工作绩 效的过程
重要性：有助于提高员工工作积极性，促进组织目标的实现
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和评估组织的绩效 平衡计分卡强调财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的平衡 平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力 平衡计分卡可以促进组织内部沟通和协作，提高员工满意度和忠诚度
平衡计分卡在人力资源绩效管理中 的应用
03
平衡计分卡的基本框架与维度
平衡计分卡在招聘、培训、薪酬等环节的应用
招聘环节：通过平衡计分卡评估应聘者的能力、经验和价值观，确保招聘 到符合公司战略目标的人才。
培训环节：通过平衡计分卡评估员工的培训需求，制定针对性的培训计划， 提高员工的技能和素质。
薪酬环节：通过平衡计分卡评估员工的绩效，制定合理的薪酬方案，激励 员工更好地完成工作任务。
财务维度：衡量企业的经济效益 和财务状况
内部流程维度：衡量企业的内部 流程效率和效果
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客户维度：衡量企业的客户满意 度和忠诚度
学习与成长维度：衡量企业的员 工培训和发展情况
人力资源绩效指标的设定与权重分配
设定原则：客观、公正、全面、可衡量 设定方法：关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC） 权重分配：根据企业战略、部门职责、员工岗位等因素进行分配 调整与优化：根据实际情况进行动态调整和优化，确保指标的准确性和适用性
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Weighting Target Performance Levels 40% Performance levels are defined for each station during the budget process
30%
Performance levels are defined for each station 30%
2. 经过讨论，确定了四个方面的考评指标。
3.
四个方面包括：
财务指标
结果性衡量 指标
2020/5/13
经营业务指标 管理指标 专项指标
驱动性衡量指 标，关注于客 户满意，流程
及改进
衡量指标
Component
Financial Criteria 1 Rev Achieved against Budget 2 Profit on Operation Exceed Budget 3 DOS 4 AR Over 90 Days
平衡计分卡（BSC）在 全面预算中的应用 以及 KPI绩效管理体系
2020/5/13
主要内容
•BSC和全面预算管理 •BSC和KPI绩效管理体系
2020/5/13
主要概念
•BSC •战略 •全面预算管理 •KPI •绩效管理体系
2020/5/13
主要内容
•什么是BSC •什么是全面预算管理 •全面预算管理与战略目标的关系 •什么是KPI •绩效管理体系 •两个案例介绍 •讨论题 •总结
Efficiency 5 Revenue/FTE/Day 6 Moves/FTE/Day 7 Kilos/FTE/Day 8 Customer Retention 9 Turnover Rate
Service Quality 10 CSD Performance 11 Operation Performance 12 Service Incident & Compliment
战略 我们的计划是什么
平衡积分卡 为了实现战略,我们关注什么
战略行动方案 我们需要做什么
财务方面 客户方面 流程方面
组织发展
效益增长
客户满意
科学流程
创新及改进
平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展
2020/5/13
为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因 果关系，四个问题需要得到回答
平衡计分卡是一种管理工具
如同飞机驾驶舱，提供当前状况和早期的预警， 便于监控以取得成功
2020/5/13
外部衡量 定量衡量
平衡计分卡－－平衡了什么？
内部衡量
结果
成果执行动因
定性衡量
短期目标
长期目标
2020/5/13
平衡计分卡－－将公司使命转化为成果
使命 为什么我们存在
核心价值观 我们相信什么
远景 我们想成为
战略的七要素
市场定位 – 干什么 企业定位 – 你是谁 产品选择 战略目标 组织架构 机制规则 企业文化
2020/5/13
平衡计分卡（BSC）的来历
• 罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿在1992年刊登出来的论文。 • 初衷是作为绩效管理的工具。 • 在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公
2020/5/13
•平衡计分卡－－公司可以从中得到什么
关注财务结果，同时关注业务流程 关注短期目标，同时关注长期目标的实现 关注管理指标，例如效率及服务质量,保证公司持续稳定
的发展
2020/5/13
全面预算的管理
• 什么是全面预算管理 全面预算企业的生产经营活动、投资决策活 动、资产运作活动等的计划与相应措施的数 量体现；以企业经营目标为出发点，以市场 需求的研究和预测为基础；对计划及实施措 施进行一系列的管理活动的总称 全面预算管理是把组织的所有关键问题融合 于一个体系之中的方法之一
如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出？ – 企业必须制订清晰的企业战略并将它们的战略实施到底。
2020/5/13
当前的环境 在这些内外部挑战中，管理者需要一个组 织战略和组织基础架构以使他们能更有效 地制定和实施企业的战略。在当今充满挑 战的竞争环境中，平衡计分卡是一个非常 强大的管理工具
2020/5/13
2020/5/13
三个指标的总体完成情况
Achieving Ratio
BSC Performance
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Mon1t1h
12
Finance Target
Efficiency Index
Service Quality
2020/5/13
• “我们必须继续研究什么情况会带来成功，什么条件 会导致失败。现在，如果使用得当，平衡计分卡可以 成为有力、有效的工具。所以，如果平衡计分卡在一 个组织中失败了，你不能怀疑它的原理。我们应当做 的是研究导致它失败的因素，以便在今后执行的过程 中避免出现类似的情况。同时我们必须研究如何激发 高层管理人员对这一有效的新方法的认识、承诺和投 入，以帮助企业组织实现更好的业绩。这是企业组织 中实施平衡计分卡时面临的最大问题。 ”
2020/5/13
全面预算的管理
• 执行层面通过全面预算管理指标的改进推动 企业的健康发展
2020/5/13
实施全面预算管理方法
战略倒推法 标杆瞄准法 持续改善法
2020/5/13
主要内容
•BSC和全面预算管理 •BSC和KPI绩效管理体系
2020/5/13
KPI
• Key Performance Indicator（主要业绩指标） • 目标－指标－目标值－行动方案 形成一体 • 目标值
2020/5/13
平衡计分卡核心内容
•从四个方面全面的观察企业： •财务的角度：企业经营的最终目标是获得最大利润，所以财务指标是一个非常重要 的指标，他可以反映企业经营的结果。 •顾客角度：向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客所关心 的时间，质量，性能，服务和成本上下功夫，企业能够保证工作有成效。 •内部业务流程角度：一个企业不一定样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生 产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找到这些，并逐步加以完善。 •组织成长角度：企业必须不断的成长，这包括人力资源，产品线，技术，能力等方 面的进步，还必须拥有自我成长的能力。（建立学习的企业文化）
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平衡计分卡
•目的：实现企业的长期可持续发展 •核心：追求企业的平衡发展 •方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价 •原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性， 通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解 企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在 具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行 的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。 •基础：目标管理
四个问题的回答需按照下列顺序: 为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？ 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？ 为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？ 为实现企业的远景， 企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流 程的有效性？
假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了 客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可
司将此方法延伸至战略层面。 • 平衡计分卡成了战略实施的工具
– 将公司 的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
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平衡计分卡－－公司战略实施的工具
竞争的激烈
客户要
WTO
求的提
高
迫使企业寻找 提升效率及 自身能力的方法
平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。 他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将 组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。
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当前的环境
中国企业的领导人和经理人在创造、经营企业成功的征途上，会面临内部和外部 的多重挑战。 – 外部挑战 飞速发展的商业环境 与日俱增的竞争压力 日益增长的客户期望 – 内部挑战 确定战略（SWOT、品牌定位、价值定位） 战略执行（组织架构整合、组织壁垒与业务流程、人员与文化） 如何竞争（组织战略和基础架构的需要）
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全面预算管理与战略目标的关系
企业管理层担负着计划和控制两方面的职能 • 计划是确定目标及到达目标的途径，控制是
按照预订计划实施方案以及评价经营结果的 业绩 • 预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调 计划、贯彻计划和完成计划 • 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现 为：制定战略 - 企业总体目标及实施计划
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对建立新的绩效管理体系的思考
•新的评价体系必须充分反映出公司战略的要求，充分发挥考核指标对 经营者的利益导向作用。 •考核体系本身的意义，不仅仅是对过去的评价，更重要的在于对企业 未来发展的指导作用。 •强调绩效管理的概念，强调监督，反馈，改进的过程，而不只单纯只 做结果的评价。 •对企业的评价，必须在市场中进行。
企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最 大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。
平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要长远发展的组织。
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建立绩效管理的原则
•以目标管理为核心--支持企业战略实现的目标 •以企业发展战略为导向 •实行动态管理 •针对不同类型,不同发展中心的企业制定不同内容,不同指标的业绩 管理体系