绩效改进合力矩阵
重要性-绩效分析矩阵方法
分值从间接支持、直接支持、增值依次给1-5分
y2流程的独特性
（=∑(A,…I)/9）
分值从一般的、独特依次给1-5分
y3流程类型
（=∑(A,…I)/9）
分值从支持、战术性的、战略性的依次给1-5分
流程绩效性
=∑(X1,X2…X5)/5
X1质量指标
（=∑(A,…I)/9）
从产品的符合性、稳定性、过程性能指标来进行打分
X2成本指标
（=∑(A,…I)/9）
从资源的消耗量来打分
X3按时交付成果
（=∑(A,…I)/9）
主要从业务流程周期、关键点响应速度、成果交付时间来打分
X4服务指标
（=∑(A,…I)/9）
主要通过顾客满意度调查来打分
X5员工
（=∑(A,…I)/9）
主要从员工对流程的了解程度来进行打分
第二步：重要性—绩效矩阵分析
该产品或服务的资源可以转移到其他更重要的产品和服务中去因为这一象限的产品或服务做得好但重要性不高使之做得好的资源可以转移出去
重要性-绩效分析矩阵方法
第一步：基本数据收集
表一：流程重要性—绩效信息收集表
衡量指标
分值（1-5分）
A
B
C
D
E
F
G
H
I
……
备注
流程重要性
=∑(y1,y2,y3)/3
y1流程的增值
绩效改进工作坊PPT课件
绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell 核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong 核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
概念界定：绩效
总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……
减 利润=收入-成本
乘 销售额=客户数x平均单价
除
成交率=成交客户数÷总客户数 投诉率=投诉客户数÷总客户数
关键价值链的两种常见类型
业务结 果
流程效 率
业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额
流程效率关键价值链示例：新产品上市流程
项目项负目责负人责员人的员安 的排安及排到及位到位
组织目标 流程目标
工作目标
职能目标
三层级目标设定实例
组织目标
提高客户满意度95%到97%
流程目标
订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成
工作目标
审核新客户的信用状况： 24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核 信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决 通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%
关键价值链操作歌
动作不同先分类 动作相同找线性 谁先谁后分清楚 销售一定出漏斗 流程时间最重要 优先客观再主观
常见可衡量指标
销售量 产品的性能指标 市场份额 客户忠实度 客户满意度 客户投诉率
客户流失率 人员流失率 利润 流程时间比 知识技能考核 其他
3
• 绩效差距整理
绩效改进 迈进卓越的推进器
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案 尾声：绩效改进“三级跳”
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征，因而在现实生活中，大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。
如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。
在矩阵式组织结构中，一个项目组中的成员分别来自不同的部门，有着不同技能，不同知识和和背景，大家为了某个特定的任务或项目而工作。
其优点是按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象，同时又很机动灵活，可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。
并且每个人可以同时参与多个项目，从而可大大提高人员的利用率。
此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者者的责任感和积极性。
但是矩阵式组织也存在着不足，其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力，因为参加项目的成员都来自不同的部门，工作带有临时性，如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重的指挥，影响组织效率和稳定性。
对于这一问题，矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善，使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。
现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题：首先，在考核开始之前，没有制定具体的绩效考核目标，从而使得考核无据可依。
其次，在考核过程中，项目经理和职能经理的权力不均衡。
大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。
项目经理只有发言权，没有决策权。
从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励，使他们愿意为项目工作，并保证对项目忠诚。
对职能经理而言，由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况，因此他对每个员工情况并不是十分了解，由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。
即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式，但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。
绩效改进工作
没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联
环境支持、资源工具 人们在资源、工具、设备等方面获得支 持的情况怎样？
后果、激励和奖励
员工们是处样看待结果或成果的？他们 获得的奖励或激励情况？
技能和知识 个人能力
员工们的知识和技能是否与绩效考核的 要求相匹配？
人们的表现怎样？
人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供 工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充 足
次品率、收益率、计划外 服务、正式档案
零缺陷、次品率低于x%,计划外服 务与计服务的比率
控制统计过程的数据、质 量控制报告、投诉电话和 传讯
产品、员工、过程绩效 的改进；较少浪费
提高收益率、降低成本、 高利润、高收入、增加 现金流
缺陷少、较高成效、较 高收益、更好的比率、 有关问题产品的报告
绩效差距整理表---差距优选矩阵
绩效改进 迈进卓越的推进器
目录
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案
尾声：绩效改进“三级跳”
Learn for Performance
开 绩效改进启航
篇
1.什么是绩效改进 2.绩效改进合力矩阵 3.绩效改进模型和步骤
1
什么是绩效改进？
满意度
量
目标：4.2 实际：3.7
数据调查、小组座谈（对 照表中的解释）、访问
等级较高、投诉较少
市场份额
实际百分比与潜在百分比 由比较产生的差距
市场调查
份额提高
员工绩效： 时间、数量、频率、 返工和浪费
财务绩效：成本、成本 收益、销售收入、现金 流
产品绩效：准确性、一 致性、合格率
团队能力矩阵
团队能力矩阵团队能力矩阵是一种工具，用于评估和量化团队成员在不同能力维度上的表现和发展需求。
它可以帮助团队成员了解自己的优势和劣势，从而提高团队的整体绩效。
在进行团队能力矩阵评估时，我们可以考虑以下几个关键能力维度：1. 沟通能力：团队成员之间有效的沟通是团队成功的关键要素之一。
在这个维度中，可以考察团队成员的口头和书面沟通技巧、请教和倾听他人的能力，以及信息传递的准确性和清晰度。
2. 解决问题能力：团队成员在解决问题方面的能力对于团队的成功至关重要。
这包括他们的分析和批判性思维能力、创新性和灵活性，以及解决问题的方法和策略。
3. 领导力：团队中的领导力可以分为形式化领导和非形式化领导。
形式化领导是指担任团队领导角色的人，他们的能力体现在目标设定、决策制定、指导和激励团队成员方面。
非形式化领导是指团队成员在无领导职位的情况下展现的影响力和领导才能。
4. 团队合作：团队合作是指成员在团队中合作和协作的能力。
这包括团队成员的团队意识、合作精神、互相支持和共享责任的能力。
5. 决策能力：团队成员在做出决策时需要权衡各种因素并做出明智的选择。
这包括他们的分析和评估能力、决策制定的准确性和逻辑性，以及在不确定和高压情况下做出决策的能力。
6. 专业知识和技能：团队成员需要具备相关的专业知识和技能，以便在团队项目中发挥作用。
7. 时间管理和组织能力：团队成员需要合理地管理时间，以确保按时完成任务并保持高效率。
这包括他们的计划和组织能力、优先级管理、目标设定和任务完成的能力。
通过对这些关键能力维度进行评估，我们可以得出每个团队成员在各个维度上的得分和发展需求。
这可以帮助团队成员了解自己的优势和潜在的发展方向，从而制定个人发展计划。
此外，团队能力矩阵还可以帮助团队领导者了解团队的整体能力构成，从而进行团队成员的配备和培训安排。
在进行团队能力矩阵评估时，可以采用多种方法，如员工自评、同事评估和上级评估。
此外，也可以结合具体的项目和团队目标，制定特定的能力要求和评估指标。
swot分析矩阵范例
提升
理化，成为高绩效团队
O8.一线生产人员稳定
S4.S5.S7.O5.O7.O9结合，确保新产品能够顺利导入，并 投入批量生产
O9.产品技术分析能力强
S4.S5O4结合，确保零部件(外购件）质量得以保证，生产 能够顺利运转
O10.工程资料、样板的准确性
O11.各部门质量观念、意识强
威胁
(Threats)
S3.T12结合，对各制程质量记录，进行稽核，验证记录数 据真实性
T10.人员招聘及补充的及时性
T11.生产一线的员工质量意识差、 人员流动性高
T12.生产提供质量数据记录不全， 欠缺真实性
表单编号：QP-25-01 劣势（Weaknesses）
W1.内部质量异常信息链接不到位
W2.对流程,程序文件理解不够,执行不顺畅
版本号 A/0 外部
内部
SWOT分析矩阵
优势（Strengths） S1.团队工作氛围和谐融洽，作风吃苦耐劳，积极主动、 自我改进意识强 S2.品质管控专业人才工作能力强、沟通能力强，执行力 坚决 S3.产品质量管控体制、流程健全，拥有质量监督管控权 S4.产品检测、试验设备齐全，有保证产品指标数据符合 客户规格要求能力 S5.有清晰的质量检验标准、产品试验标准
ST防御策略（利用优势,化威胁为机遇)）
T1.市场导入新产品，对客户需求品 S4.S5.T1结合，通过产品检验、试验标准，利用检验、试
质标准、质量要求信息不明确
验设备，达成客户要求
T2.市场部订单信息不准确、不完整
S10.T2结合，通过检验依据、样板，核对产品信息差异 点，确保产品符合客户要求
T3.外部采购材料质量不稳定
W3.对高端产品（RF）检验能力不足
GBT19001-2016质量管理体系各部门完整的SWOT分析矩阵表
O3.销售每月有提前提供明确的销售计划
W6与03结合.依每月的销售计划提前做好人力/设备/物料的评估规划. 提前做好应对安排.以弥补部门现在系统计划能力不足的缺陷，后期通过不断培训以提高自身能力.
O4.有标准IE工时表
S1与04、05结合.有完善的作业流程和供料计划.再接合现有的标准.能制订出更合理的生产计划.更能满足客户的交期需求.
W7与T4结合，同采购沟通，多备几家供应商，进行优胜劣汰.加强供应商的评估管理，将来料风险降低.
T5.制程品质异常多，返工多.
W5与T5结合，加强全员品质意识和品质专业培训，提高全员对品质的认识
T6.清尾问题长期没有解决，影响出货
W2与T6结合.加强同其它部的沟通，提高信息的流通的及时性.
T7.机台稼动率低.常做机型模具故障频繁.生产效率低影响原订计划
Oห้องสมุดไป่ตู้0.工程资料、样板的准确性
O11.各部门质量观念、意识强
威胁
(Threats)
ST防御策略（利用优势,化威胁为机遇)）
WT避险策略（减少劣势,规避威胁）
T1.市场导入新产品，对客户需求品质标准、质量要求信息不明确
S4.S5.T1结合，通过产品检验、试验标准，利用检验、试验设备，达成客户要求
W1.W2.W10.T1.T2结合，通过精益管理项目培训，梳理内部信息链，建立信息交流窗口，确保信息完整性，传递及时顺畅
W1.大部分是新人，新人细心度和专业性有待提高
S2.部门新人多，便于管理.
W2.部门协调缺乏技巧
S3.人员接受能力比较强.培训机制完善.
W3.推动力不足.生产计划调整频繁
团队效能矩阵模型
团队效能矩阵模型
团队效能矩阵模型是一种评估和发展团队效能的工具，它通过分析团队的各种因素来帮助团队提高绩效和实现目标。
这个模型通常包括以下几个方面：
1. 任务维度：关注团队在完成任务和实现目标方面的表现。
这包括团队成员的技能、知识、经验和资源，以及团队的工作流程、决策过程和协作方式。
2. 关系维度：关注团队成员之间的相互关系和沟通。
这包括团队成员的信任、尊重、支持和合作，以及团队的沟通风格、冲突解决方式和文化氛围。
3. 学习维度：关注团队在不断学习和改进方面的表现。
这包括团队成员的学习动机、学习能力和学习策略，以及团队的学习机制、创新意识和持续改进的文化。
4. 结果维度：关注团队在实现预期结果方面的表现。
这包括团队的绩效指标、客户满意度、员工满意度和团队的整体成功。
通过对这四个维度的分析和评估，团队效能矩阵模型可以帮助团队识别优势和劣势，制定相应的发展策略，从而提高团队的整体效能。
同时，这个模型也可以作为团队领导者和管理者进行团队建设、培训和发展的参考框架。
矩阵式组织结构绩效考核流程设计
矩阵式组织结构绩效考核流程设计如何管理好知识型员工，充分发挥其工作积极性，提高企业人力资本利用率，是科技型企业面临的一个关键问题。
对技术人员的绩效考核,既是实现企业关键目标的有效工具,又是促进激励效果的重要杠杆。
本文有针对性地选取了企业技术人员这一群体作为对象，探讨如何整合和借鉴先进的考核理念和技术实现更有效的管理。
一、设计理念技术人员作为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的生存和发展至关重要.要让绩效考核真正发挥对技术人员的激励作用，必须在建立健全企业原有绩效考核系统的基础上,结合技术人员的特点、需求和激励模式,探索针对性更强、更有效的绩效考核体系。
为此,我们在进行绩效考核流程设计时主要考虑以下四个方面：1。
重新认识技术人员工作特点,营造宽松的绩效考核氛围技术工作过程主要以内隐方式完成,无明显的外部行为特征，其工作效率取决于员工主动性的发挥.技术人员的工作是创造性的劳动，既不易控制，又难以程式化，给衡量最终成果、界定个体绩效带来困难。
而企业的绩效考核体系是以实现企业目标为导向、提高组织和个人绩效为目的的一种管理行为,它强调过程中与员工的信任和沟通，注重问题的发现和解决,致力于组织和个人绩效的持续改善，以实现企业与员工的双赢。
因此，必须本着“以人为本”的理念去设计绩效考核体系，从培训、企业文化、员工职业生涯发展等各个方面去支撑绩效考核体系。
2.采用科学的考评方式，选择恰当的考评主体技术人员为了某个特定目标，常常需要与其他部门成员结合在一起，通过共同努力和积极协同，以项目团队的形式开展工作。
每个成员以团队为载体实现自身价值，又借助合理的团队目标，带来远远大于个体成员绩效总和的团队业绩并使团队绩效和目标影响组织的绩效和目标，个体通过团队目标对组织目标的贡献，来实现个体目标与组织目标的结合。
所以，应采取个人考核与部门考核、项目考核相结合的办法，将技术人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。
3.确定科学的考评内容，构建全面的指标体系对技术人员的考评内容应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质"多个方面,由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法"、“定性与定量相结合”的绩效考评方法转变,综合运用结果类和行为类指标，科学选择权重，实现考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。
绩效矩阵分析法
绩效矩阵分析法绩效矩阵分析法是一种用于评估和比较不同绩效指标的方法。
它通过将不同绩效指标放在一个矩阵中进行分析，来帮助组织或个人了解其绩效水平和改进方向。
1. 绩效矩阵的构建绩效矩阵由行和列构成，行代表不同的绩效指标，列代表不同的评估对象（如不同部门、个人等）。
通过将绩效指标和评估对象放在矩阵中的对应位置，可以清晰地展示出不同评估对象在每个绩效指标上的表现。
2. 绩效矩阵的分析绩效矩阵分析法提供了一种直观的方式来比较和评估不同评估对象在各个绩效指标上的表现。
通过观察矩阵中不同位置上的数值或符号，可以得出以下分析结果：- 高级别指标：如果某个绩效指标在大部分评估对象的矩阵位置上都有较高的数值或符号，那么可以认为这个指标是一个高级别指标，表示该评估对象在这个绩效指标上表现良好。
- 低级别指标：如果某个绩效指标在大部分评估对象的矩阵位置上都有较低的数值或符号，那么可以认为这个指标是一个低级别指标，表示该评估对象在这个绩效指标上表现较差。
- 异常绩效：如果某个评估对象在矩阵中的某个指标位置上有特别高的数值或符号，或者与其他评估对象在同一个指标位置上存在较大差异，那么可以将其视为一个异常绩效点，需要进一步研究和分析原因。
3. 绩效矩阵的应用绩效矩阵分析法可以在组织层面和个人层面上应用。
在组织层面，可以根据绩效矩阵的分析结果，针对不同绩效指标和评估对象制定具体的改进措施，以提高整体绩效水平。
在个人层面，可以将绩效矩阵作为一种工具，帮助个人进行自我评估和职业发展规划。
通过观察自己在不同绩效指标上的表现，可以了解自己的强项和改进方向，从而更好地发展自己的职业生涯。
4. 注意事项在使用绩效矩阵分析法时，需要注意以下事项：- 确定评估对象和绩效指标的选择要有针对性和客观性，以确保分析结果的准确性和可靠性。
- 在进行分析时，应避免主观偏见和预设观点的影响，尽量客观公正地评估不同评估对象在各个绩效指标上的表现。
- 绩效矩阵分析法是一种相对简单的评估方法，适用于对绩效进行初步评估和对比。
绩效管理的绩效矩阵
根据评估结果，对绩效目标进行调整，以适应公司发展和员工个人发展需要。
评估结果应公正、客观，并与员工进行沟通，共同制定改进计划。
定期对员工的绩效进行评估，确保绩效目标与公司战略目标一致。
根据评估结果，对表现优秀的员工给予相应的奖励和激励。
奖励方式应多样化，包括物质奖励、晋升机会、培训机会等，以满足员工的不同需求。
增强团队合作意识
绩效矩阵强调团队目标的实现，有助于增强员工的团队合作精神和整体意识。
优点
明确员工职责和工作目标，提高工作效率。
有助于组织目标的实现和战略规划的落地。
激励员工提升个人能力，促进个人发展。
增强团队合作意识和整体观念。
缺点
设计复杂，实施难度较大。
需要持续的沟通和反馈，管理成本较高。
01
02
对于不同职位和部门的员工，绩效标准的设定可能存在不公平的情况。
可能存在员工之间过度竞争和冲突的问题。
绩效矩阵的构建
明确组织的使命、愿景和战略，确保组织发展方向与市场环境、资源条件等相匹配。
组织目标
将组织目标分解为部门目标和个人目标，确保目标的可操作性和可实现性。
组织目标分解
根据组织目标和部门职责，确定各部门的业务目标和关键绩效指标。
谢谢聆听
详细描述
该银行对客户经理的绩效矩阵进行了精心设计。除了基本的销售任务和业务拓展能力外，客户满意度成为重要的考核指标。通过设置合理的权重，银行能够全面评估客户经理的工作表现。此外，定期的绩效评估和反馈机制有助于客户经理了解自己的工作短板，从而调整工作策略，提高个人和团队的业绩。
总结词：该学校教师团队采用绩效矩阵进行教师评价，通过明确教学、科研和社会服务等方面的目标，促进教师全面发展，提高教学质量和学术水平。
绩效评价矩阵
决策方法
控制链 决策机制
控制点
控制方案
控制文件系统
控制授权
组织对象 指令分工系统
系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率
思想活跃程度
信息系统 控制系统
激励与约束机制
协调系统
解决冲突和工作阻塞，提高协同效率
会计系统
市场与竞争情报系统
第23页
收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的 最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节
渠道一 渠道二 渠道三 记录过程 记录过程 记录过程 整理汇总
渠道： • 尽量拓宽渠道 • 渠道尽量不重叠 • 渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象 • 建立良好的渠道关系 记录： • 统一完整的记录表 • 严格的记录时间要求 • 根据情况应用记录与信息传载技术或工具 • 严格的复核程序 • 将记录质量与薪酬考核挂钩 • 限制间接访问、鼓励直接访问 • 工作过程中随时记录
经营业务
历史业务数据 采购订单 出库、入库单 档案系统
绩效考核改进结果分析
绩效考核改进结果分析绩效考核改进结果分析一、考核结果分析的意义企业对员工的绩考核是人力资源文字性数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。
二、考核结果分析常见方法与用途考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。
1、横向比较分析横向比较分析是指：以客体(指标、人员、部门、类别)为变化量对同一个考核期进行比较分析。
对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。
对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是绩效工资、评先进等依据。
同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。
2、纵向比较分析纵向比较分析是指：以客体(人员、部门、公司)为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。
通过对员工(或部门、公司)本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在原因，以达到有针对性的改进员工(或部门、公司)的绩效的目的。
具体可以从以下几个方面进行：(1)单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步大小。
它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。
(2)各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。
(3)各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。
三、明确考核结果分析责任和方法企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。
1、明确考核结果分析的责任。
分析是改进的前提。
考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的'考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。
绩效评估矩阵和相对绩效矩阵
案例2 EH公司的客户服务调研1、运用绩效评估矩阵和相对绩效矩阵分析工具,分析EH公司客户服务调研的结果。
答案要点：EH公司服务重要性客户调查结果分析：绩效评估矩阵 以项目一为例：7 5 31 3 5 7 坐标：6.2——3。
65相对绩效矩阵以项目一为例：竞争劣势 势均力敌 竞争优势5 31 3 5 7 坐标确定：6。
2--—（3.65-5.4）=6。
2—(-1。
8）2、EH 公司哪些方面表现得比较好?与竞争对手相比又如何？ 答案要点：通过对EH 公司服务质量重要性客户调查结果进行分析发现，客户更看重前5项和第7项指标，而对于其他的则关心较少。
通过分析客户对EH 公司客户服务的评价发现,EH 公司在缺货率、配送正确率、对客户的响应能力、包装的3、EH 公司表现好的方面都能给它带来竞争优势吗?答案要点:EH 公司在缺货率、配送正确率、对客户的响应能力、包装的耐用性等方面表现好，但是这其中只有配送正确率和包装的耐用性方面比竞争对手做得更出色。
通过分析可以发现，配送正确率是客户第二关心的项目，正确的配送会让客户更加放心,公司的形象也会因此而得到提高.配送是物流过程中非常关键的一个环节，EH 公司的这些优点会给公司带来竞争优势的。
4、请帮助EH 公司确定他在客户服务环节上的改进方向。
答案要点：在客户服务环节需要加强客户关系管理。
客户是企业的生命线，必须建立起良好的客户关系。
由绩效评估矩阵和相对绩效矩阵可知：可以从以下从提高供货质量和订单交货期两个方面入手。
5、如果C1客户的销量占40%，C2客户的销量占30%，C3客户的销量占10%，其他客户的销量基本上是均等的。
在确定每个服务项目的重要性和企业的表现时,是否要考虑这个因素，如何体现出来？ 答案要点:应该考虑这个因素,对各个客户按照销量进行权重设定，通过加权平均数来确定每个服务项目的重要性和企业的表现。
例如服务项目重要性调查中的项目1的加权平均数= 6*0。
绩效评估矩阵和相对绩效矩阵
案例2 EH公司的客户服务调研1、运用绩效评估矩阵和相对绩效矩阵分析工具，分析EH公司客户服务调研的结果。
答案要点:EH公司服务重要性客户调查结果分析：绩效评估矩阵 以项目一为例：7 5 31 3 5 7 坐标：6.2--3.65相对绩效矩阵以项目一为例：竞争劣势 势均力敌 竞争优势5 31 3 5 7 坐标确定：6.2---（3.65-5.4）=6.2—(-1.8)2、EH 公司哪些方面表现得比较好？与竞争对手相比又如何？ 答案要点:通过对EH 公司服务质量重要性客户调查结果进行分析发现，客户更看重前5项和第7项指标，而对于其他的则关心较少。
通过分析客户对EH 公司客户服务的评价发现，EH 公司在缺货率、配送正确率、对客户的响应能力、包装3、EH 公司表现好的方面都能给它带来竞争优势吗？答案要点:EH 公司在缺货率、配送正确率、对客户的响应能力、包装的耐用性等方面表现好，但是这其中只有配送正确率和包装的耐用性方面比竞争对手做得更出色。
通过分析可以发现，配送正确率是客户第二关心的项目，正确的配送会让客户更加放心，公司的形象也会因此而得到提高。
配送是物流过程中非常关键的一个环节，EH 公司的这些优点会给公司带来竞争优势的。
4、请帮助EH 公司确定他在客户服务环节上的改进方向。
答案要点:在客户服务环节需要加强客户关系管理。
客户是企业的生命线，必须建立起良好的客户关系。
由绩效评估矩阵和相对绩效矩阵可知：可以从以下从提高供货质量和订单交货期两个方面入手。
5、如果C1客户的销量占40%，C2客户的销量占30%，C3客户的销量占10%，其他客户的销量基本上是均等的。
在确定每个服务项目的重要性和企业的表现时，是否要考虑这个因素，如何体现出来？ 答案要点:应该考虑这个因素，对各个客户按照销量进行权重设定，通过加权平均数来确定每个服务项目的重要性和企业的表现。
例如服务项目重要性调查中的项目1的加权平均数= 6*0.4+7*0.3+7*0.1+（6+5+6+7+5+7+7+6+7+7+5+5+7+6+5+7+6）*0.2/17=6.426、运用1题绩效评估矩阵和相对评估矩阵分析结果，为ED公司提供出供应链整体解决方案。
矩阵型企业的员工绩效考评指标体系探讨
矩阵型企业的员工绩效考评指标体系探讨矩阵型企业的员工绩效考评指标体系探讨随着信息技术与企业管理模式的不断发展，矩阵型企业越来越受到广泛关注。
在矩阵型组织中，员工的绩效考评成为了组织管理的重要组成部分。
然而，如何建立科学可行的绩效考核指标体系，是一个亟待解决的问题。
矩阵型企业的特点矩阵型企业是一种先进的组织管理形式，它将企业分为不同的部门或团队，每个团队都有自己的职能和目标。
因此，矩阵型企业的工作流程往往穿过多个部门，团队或职能组，员工工作范围和工作内容十分复杂。
这就要求矩阵型企业在员工绩效考评方面需尽可能地考虑到不同业务领域的需求，综合评估员工的整体业绩。
员工绩效考评指标体系的建立员工绩效考评指标体系的建立是矩阵型企业管理的重要组成部分。
建立科学合理的考核指标体系，可以帮助企业更准确地评估员工的工作表现。
在建立考核指标体系时，需要遵循以下原则：一、客观、权威：考核指标要尽量客观，不受人为主观因素影响，并且要能够被员工所接受和理解。
指标的制定应该体现权威性和专业性，不能因为主观原因而偏离考核的真实情况。
二、科学、综合：指标要综合多方面的评估结果，以反映出员工的整体表现。
现代企业管理理论强调了企业在绩效考评方面要综合考虑多种指标，以防止指标过于单一、侵略性太强，进而影响企业的长期发展。
三、实际、可行：考核指标要紧密贴合企业业务发展实际，具有操作性和实施性，以方便员工理解和接受。
同时指标的制定要考虑到企业的资源限制，不能因为增加指标而增加企业的运营成本。
四、有利于激励：考核指标要能够激励员工，让员工感受到绩效考核与个人利益相结合的意义，以增强员工的责任意识和自我激励。
根据以上原则，可以建立一套科学、有效的员工绩效考评指标体系。
这套体系应该覆盖团队、职能组和全员三个层面，以确保企业能够全方面地了解员工的表现情况。
团队层面：针对在团队中的工作表现进行评估。
建议考虑团队的完成品质、效率等指标作为考核指标，以确保团队的业务能够按照标准要求顺利完成。
绩效考核矩阵图
20
核查（验证）方法 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察： 至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 1.项目现场各级管理人员：(1) 有现场的，至少到1处作业 现场进行验证；(2)无现场的，无需核查。 2. 职能部门及分管领导：(1) 有现场的现场验证；(2) 无现 场的，查阅项目现场管理人员的QPI核查记录。 至少抽查 5 个不同区域 / 部位的设施防护（成品保护）效 果，同QPI.44-48的现场验证一并进行。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察：至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 3.随机抽查任一计划，与实际状态核对。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察：至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 3.随机抽查任一计划，与实际状态核对。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察：至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 3.随机抽查任一计划，与实际状态核对。 采取以下任何一种方式进行验证： 1.观察：至少抽查5个不同区域/部位，进行现场验证。 2.暗访。 3.随机抽查任一计划，与实际状态核对。
如何运用绩效考核办法提升团队凝聚力
如何运用绩效考核办法提升团队凝聚力绩效考核是企业管理中的一项重要工作，能够帮助企业评估员工的工作表现，并通过奖惩激励机制来提高员工的工作效率。
然而，在实际操作中，绩效考核往往只关注个人表现，忽视了团队的协同合作。
本文将从以下几个方面探讨如何通过绩效考核的方式来提升团队的凝聚力。
一、明确目标与期望在绩效考核中，明确团队目标和个人期望是关键的一步。
团队目标应该能够激发团队成员的工作热情和合作意愿，个人期望要与团队目标相匹配，既能激励个体发挥他们的最佳水平，又不会削弱团队合作。
管理者可以与团队成员一起制定目标，并定期进行评估和反馈，以确保个人与团队之间的目标一致性。
二、强调团队合作绩效考核应该将团队合作作为一个重要的评估指标。
通过设立“共同完成项目”的考核要素，可以鼓励员工之间的协作与合作，提高团队的凝聚力。
例如，可以设立奖励机制来表彰团队内协作出色的员工，激发其他成员更好地与之合作。
同时，也应该设立考核规范，如规定员工必须参与团队会议、分享经验等要求，以促进信息的流动和团队共享。
三、建立团队评估机制除了个人绩效的评估外，团队绩效的评估同样重要。
建立团队评估机制可以让团队成员共同参与，共同评价整个团队的表现与贡献，并对整个团队的较大成就进行奖励。
例如，可以设立团队绩效评价会议或者360度评估，通过集体的讨论和意见交流，全面了解团队的整体表现，并及时给予反馈和奖励。
四、培养共同价值观和团队文化共同的价值观和团队文化是团队凝聚力的重要组成部分。
管理者应该积极引导团队成员树立共同的价值观念，倡导积极向上、团结协作的团队文化。
可以通过员工培训、团队建设活动等形式，加强团队成员之间的沟通和交流，促进彼此之间的了解和信任，从而增强团队的凝聚力。
五、定期反馈和奖励在绩效考核过程中，及时的反馈和奖励对于提升团队凝聚力非常重要。
管理者应该与团队成员保持良好的沟通，定期给予个人和团队的表现及时的评价和反馈。
同时，通过适当的奖励机制，如提升薪资、晋升机会等，激励成员在团队中取得更好的成就，并增加他们的归属感和凝聚力。
团队能力矩阵
团队能力矩阵1. 引言团队能力矩阵是一种用于评估和提升团队能力的工具和方法。
通过对团队成员的能力进行系统化的分析和整理，团队能力矩阵可以帮助团队发现潜在的优势和劣势，从而制定有效的培训和发展计划，提升团队整体的绩效和竞争力。
2. 构建团队能力矩阵的步骤2.1 确定关键能力领域首先，团队需要明确自身的目标和任务，并确定与这些目标和任务密切相关的关键能力领域。
不同团队的关键能力领域可能不尽相同，例如，一个销售团队可能注重市场开拓和谈判能力，而一个研发团队则更注重技术专业知识和创新能力。
2.2 列出能力指标在确定了关键能力领域后，团队需要列出所需能力的具体指标。
指标可以是技能、知识、经验、态度等方面的要求。
例如，在销售团队的市场开拓能力领域，可以包括指标如下： - 深入了解目标客户群体的需求，并能够提供切实可行的解决方案- 具备优秀的沟通和谈判技巧，能够与客户建立良好的关系并达成合作意向 - 熟悉市场竞争情况，能够快速调整销售策略以适应市场变化2.3 评估团队成员能力团队成员的能力评估是团队能力矩阵的核心步骤之一。
团队可以通过多种方式对成员的能力进行评估，例如面谈、问卷调查、技能测试等。
评估结果可以定量化，也可以定性描述，以便更好地分析和比较团队成员的能力。
2.4 绘制团队能力矩阵在评估团队成员能力之后，团队可以根据评估结果绘制团队能力矩阵。
矩阵的横轴表示不同的能力指标，纵轴表示团队成员。
可以使用符号、颜色或数字等方式标示不同能力水平，以便一目了然地显示团队的整体能力情况。
3. 利用团队能力矩阵的价值3.1 发现团队优势和劣势通过团队能力矩阵，团队可以更清晰地了解自身的优势和劣势。
团队可以发现哪些能力领域是团队的强项，以及哪些能力是团队的短板。
这有助于团队在面对挑战时，能够充分发挥优势，同时针对劣势制定相应的提升计划。
3.2 优化团队构成和分工团队能力矩阵还可以指导团队的构成和分工。
通过对团队成员的能力进行综合评估，团队可以更好地确定每个成员在团队中的角色和职责。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
技控
绩效改进
助力企业从优秀到卓越
行为工程模型
管理因素
易
环 境
因
素
员
工
个
体
难
因
素
数据和信息 资源、工具和环境信息 后果、激励和奖励
技能和知识 个人能力
动机
阿尔弗雷德·诺思·怀特海
人类社会只有在发明了 发明的方法之后才能发展， 同样道理，你们只有学习了 学习的方法之后才能进步。
阿尔弗雷德·诺思·怀特海
（Alfred North Whitehead，1861－1947年），英裔美籍 数学家、哲学家。因其数理逻辑、科学哲学和形而上学方面的 成就而闻名于世。怀特海被认为是20世纪最伟大的哲学家之一。
的人口受过
正确的高等教育
关于培训的反思
什么是培训的使命?
教会人们
使用正确的方法 来提升工作绩效
1. 知识 2. 技能 3. 态度
请你选择一项对员工工作绩效影响最大的!
1. 我了解公司对自己工作的殷切期望，而且有更明确的工作 反馈和更畅通的信息渠道；
2. 我掌握工作所需的更好的工具和资源； 3. 我因为工作出色得到更好的精神和物质激励； 4. 我接受更多更好的培训来完成工作； 5. 我的个性和能力与工作更加匹配； 6. 我对工作关心和热爱要多一些，我确实想把工作做好!
数据版吉尔伯特的行为工程模型 环境因素：1. 信息 35% 2. 资源 26% 3. 奖励/后续结果 14% 个体因素：4. 知识/技能 11% 5. 能力 8% 6. 动机 6%
基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵
人员能力
高 提升 能力
低 现状
改进 方法
老
新
工作方法
行为工程模型
给我一个支点，我可以撬动地球
然而，几家欢喜几家愁！
更令人担心的是，悲剧不断升级！
只求您别再让我的女儿 带伤回来。。
服务
什么是问题？
减少延误？ 减少投诉？ 提高投诉发生时的处理能力？ 冲突事件的善后处理和方案
请你选择一项对员工工作绩效影响最大的!
1. 我了解公司对自己工作的殷切期望，而且有更明确的工作 反馈和更畅通的信息渠道；
绩效改进合力矩阵
这是哪个国家？
创新的国度
• 800万人口 • 在美国纳斯达克上市的所有的新兴企业里，超过了全欧洲的总和，也超
过了日本、韩国、中国、印度4国的加总 • 英特尔、摩托罗拉、惠普、微软、戴尔、应用材料、甲骨文等都在此建
立了研发中心
• 原因在于：高达45%的人口受过高等教育
45% • 最根本的原因在于：高达
2. 我掌握工作所需的更好的工具和资源； 3. 我因为工作出色得到更好的精神和物质激励； 4. 我接受更多更好的培训来完成工作； 5. 我的个性和能力与工作更加匹配； 6. 我对工作关心和热爱要多一些，我确实想把工作做好!
绩效改进之父
THOMAS F. GILBERT
绩效改进的基础——吉尔伯特的行为工程模型