(项目管理)国际工程项目管理
国内外工程项目管理现状比较研究
国内外工程项目管理现状比较研究摘要：本文介绍了国外项目管理的概况，并对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的对比和分析，针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题提出了一些较具体的建议，对我国建筑企业应对国内外建筑市场的激励竞争具有一定的现实意义。
关键词：工程项目；管理；重大工程1 引言工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
项目管理实践要早于项目管理的理论研究，直到20世纪60年代，才将项目管理作为一门科学来进行系统的理论研究。
20世纪80年代以后,随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用[1]。
项目管理作为一门新兴学科，通过几十年的应用实践证明，它有助于提高效益、降低成本、缩短工期、提高质量和发挥综合收益等，因此在世界上已经得到业内的广泛认可和推崇。
我国的项目管理经过多年的实践尽管已取得了一定的进展，但与国外相比，仍然存在着很大的差距。
我国的建筑行业的技术和项目管理水平还落后于世界上发达国家，我们需要学习借鉴国际先进的技术水平和管理模式，逐步引进和吸收，提高项目管理水平和产业竞争力，逐步与国际接轨[2]。
本文通过对国内外工程项目管理模式现状的比较和分析，找出我国与国际项目管理模式的差距以及存在的问题。
通过国际先进理论和经验的启示和借鉴，探讨并提出适合我国国情的项目管理模式调整优化方案，对于提高我国工程项目管理的理论和实践水平，提高我国建筑企业的国际竞争力和国际形象，具有重要的现实意义。
2 国外工程项目管理概况2.1国外工程项目管理的主要模式根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 简称PMC)、项目管理组（Project Management Team 简称PMT）、施工管理(Constriction Management简称CM)和设计采购施工总承包模式(Engineering Procurement Construction缩写为EPC)，这四种模式[3]。
国内外工程项目管理发展(3篇)
第1篇工程项目管理作为现代工程建设的重要组成部分，其发展历程反映了社会生产力水平的提升和科技进步的成果。
本文将从国内外工程项目管理的起源、发展现状、挑战及未来趋势等方面进行概述。
一、工程项目管理的起源与发展1. 国外工程项目管理的发展工程项目管理在国外有着悠久的历史。
早在古罗马时期，工程师们就开始运用科学的方法进行工程项目管理。
随着工业革命的到来，工程项目管理逐渐从经验管理向科学管理转变。
20世纪初，美国工程师亨利·甘特发明了甘特图，成为项目管理的重要工具。
20世纪50年代，美国PMI（Project Management Institute）成立，标志着项目管理作为一个独立学科的开始。
此后，工程项目管理理论和方法不断发展，如关键路径法（CPM）、PERT（Program Evaluation and Review Technique）等。
2. 国内工程项目管理的发展我国工程项目管理起步较晚，但在改革开放后得到了迅速发展。
20世纪80年代，我国开始引进国外工程项目管理的理论和方法，如项目管理责任制、项目管理办公室（PMO）等。
90年代，我国工程项目管理逐渐走向成熟，形成了以项目法人责任制为核心的管理体系。
21世纪初，随着我国加入WTO，工程项目管理与国际接轨，管理水平不断提高。
二、国内外工程项目管理的现状1. 国外工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系完善：国外工程项目管理形成了较为完善的理论体系，包括项目规划、项目组织、项目控制、项目评估等方面。
（2）项目管理方法多样化：国外工程项目管理采用多种项目管理方法，如敏捷项目管理、精益项目管理等。
（3）项目管理信息化水平高：国外工程项目管理普遍采用信息化手段，如BIM （Building Information Modeling）、ERP（Enterprise Resource Planning）等。
2. 国内工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系逐渐完善：我国工程项目管理理论体系正在不断完善，形成了以项目管理责任制为核心的管理体系。
国际工程项目管理考试试题
一、单项选择题（每题2分，共20分）1. 国际工程项目管理中，以下哪项不属于项目前期工作？（）A. 市场调研B. 设计方案确定C. 人力资源配置D. 项目合同签订2. 在国际工程项目中，以下哪种合同类型最有利于保护承包商利益？（）A. 固定价格合同B. 可调价格合同C. 成本加固定费用合同D. 成本加百分比合同3. 国际工程项目中，以下哪项不是项目管理的基本职能？（）A. 计划B. 组织C. 控制D. 监督4. 在国际工程项目中，以下哪种风险属于政治风险？（）A. 自然灾害B. 汇率波动C. 政府政策变化D. 施工技术问题5. 国际工程项目中，以下哪项不是项目风险管理的主要内容？（）A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 风险转移6. 在国际工程项目中，以下哪种沟通方式最有利于促进项目团队协作？（）A. 邮件沟通B. 电话沟通C. 面对面沟通D. 项目管理系统沟通7. 国际工程项目中，以下哪种成本控制方法最适用于项目实施阶段？（）A. 预算控制B. 进度控制C. 质量控制D. 成本效益分析8. 在国际工程项目中，以下哪种合同条款最有利于保障项目质量？（）A. 合同工期B. 合同价格C. 合同技术标准D. 合同付款方式9. 国际工程项目中，以下哪种组织结构有利于提高项目管理效率？（）A. 线性组织结构B. 矩阵组织结构C. 职能组织结构D. 事业部组织结构10. 在国际工程项目中，以下哪种合同类型适用于项目融资？（）A. 工程承包合同B. 设备采购合同C. 项目管理合同D. 融资合同二、多项选择题（每题3分，共15分）1. 国际工程项目管理中，以下哪些因素会影响项目进度？（）A. 施工技术B. 人力资源C. 资金投入D. 政治因素E. 汇率波动2. 国际工程项目中，以下哪些措施可以降低项目风险？（）A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 风险转移E. 风险规避3. 国际工程项目中，以下哪些因素会影响项目成本？（）A. 施工技术B. 人力资源C. 资金投入D. 材料价格E. 政治因素4. 国际工程项目中，以下哪些沟通方式有助于提高项目团队协作？（）A. 邮件沟通B. 电话沟通C. 面对面沟通D. 项目管理系统沟通E. 沟通培训5. 国际工程项目中，以下哪些组织结构形式有利于提高项目管理效率？（）A. 线性组织结构B. 矩阵组织结构C. 职能组织结构D. 事业部组织结构E. 混合组织结构三、判断题（每题2分，共10分）1. 国际工程项目管理中，项目进度控制的关键在于施工阶段的计划与实施。
国际工程项目施工的HSE管理
国际工程项目施工的HSE管理摘要：随着社会经济的飞速发展，越来越多的国内施工公司纷纷走出国门，从事国际工程承包，项目施工H SE管理是国际工程项目管理的关键性工作之一。
本文基于多个大型国际工程项目实际经验，对国际工程项目施工HSE管理工作实施的重点进行了分析总结，以供同行借鉴和参考。
关键词：国际工程；项目施工；HSE管理1普遍存在的问题在国际工程项目实施过程中，由于外部环境、人员构成、管理要求等均较国内工程项目发生明显变化，项目施工HSE管理工作难度大幅增加，工作效果也出现较大的不确定性；加之国内工程企业对项目施工HSE工作普遍存在认识误区，造成当前国际工程项目施工HSE管理存在一系列问题。
一是项目施工HSE管理方式方法不符合项目实际需要，没有能够按照项目实际需求进行HSE策划，盲目根据国内经验开展工作。
二是依然对HSE工作存在错误认识，错误地认为HSE部门或HSE管理人员的工作就是HSE工作的全部，忽略了施工部门和施工人员在HSE 工作中的关键性作用，导致施工过程中各项HSE保证措施的落实长期存在缺位。
三是项目参与人员的能力和意识不能满足项目施工的需要，HSE培训的内容不具有针对性，且培训组织和实施走过场，尤其是针对项目管理人员的培训。
四是与分包方的责任和义务没有清晰的界定，对分包方缺乏有效的管理。
这些问题的存在导致当前国际工程项目施工HSE管理工作难以有效开展，其工作绩效难以满足当前国际承包工程市场越来越高的要求。
2施工HSE管理实施2.1推进“点、线、面”责任管理，转变 HSE 管理观念其一，“有感领导”+“三项举措”。
领导干部和安全管理人员要定期制定和落实个人安全环保行动计划，并将“十项工作准则”作为“有感领导”的实际考核标准，对其予以认真执行；同时，企业领导人员和工程项目负责人员要对安全观察和沟通的工作方法予以全面把握，实现理论和实际的有机结合。
其二，“直线责任”+“对接管理”。
在坚持“直线责任”基础上，实现作业区的对接管理模式，从横向和纵向上分别明确分委会、部门、管理人员、操作人员所实际具备的 HSE 职责及其管理程序，从而构建出包括班组、基层队、作业区、分委会、科室部门等在内的工作对接体系，以保证每个环节的HSE 管理水平。
国际工程管理
国际工程管理国际工程管理是一个专注于国际工程全生命周期的概念，它是一种生产系统��理学理论，包括项目的概念、设计、实施和维护，以及生产业务绩效的提升。
国际工程管理专注于：根据客户和合作伙伴的需求，制定项目方案和计划；管理资源、物资和财务获取，确保项目的高效可持续性；以及最大化客户满意度，提高国际工程成功率。
国际工程管理过程有五个主要组件：问题分析；目标设定；需求识别；设计方案；以及实施和控制。
问题分析是整个过程的第一步，它涉及分析和熟悉参与人的背景信息，了解当前情况，识别已存在的问题、机遇和威胁，并识别可能有影响的因素，用来分析国际工程管理环境和项目可行性。
目标设定是下一步，它包括识别国际工程的使命与愿景，方案的设计和最终成功的预期。
随后是需求识别，此步骤包括确定和分析客户和公司的需求，识别客户期望超出项目设计范围的需求。
它还包括开发可行性报告，评估与成本、技术、市场和法规的一致性。
第四步是设计方案，它涉及分析组织需求，制定目标报告，制定项目和物资计划，识别项目资源和负担，并确定国际工程管理范围内的采购标准。
最后一步是实施和控制，包括项目管理流程，包括指导、监督、绩效追踪和定期评估。
国际工程管理的作用是有效的推进项目的实施，从而有效的控制成本、降低客户投诉、提高项目可持续性和项目质量，同时也能够改善客户的整体满意度。
这些益处可以更好的帮助企业在竞争环境中取得成功，从而实现企业的全球目标。
国际工程管理的实施与它的设计概念有着密不可分的关系，它必须避免传统项目管理中出现的技术、文化等方面的障碍。
为了实现所设想的国际工程概念，必须充分利用现有的跨文化沟通和协作技能，正确的识别伙伴和参与者的利益，有效的实现工程管理的主要目标，即实现企业的全球化，提高企业生产效率和降低投资成本。
(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP
(项目管理模式)E P C、P M C、D B、D B B、C M、B O T、P P P-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN工程总承包(E P C)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制；2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
设计-建造（D B）模式即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。
是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
国际工程项目管理试题
1. 国际工程项目管理的核心是（）。
A. 质量管理B. 进度管理C. 成本管理D. 综合管理2. 国际工程项目管理的首要任务是（）。
A. 质量控制B. 进度控制C. 成本控制D. 风险管理3. 国际工程项目管理的特点不包括（）。
A. 跨国性B. 复杂性C. 风险性D. 简单性4. 国际工程项目管理的模式不包括（）。
A. DBB模式B. EPC模式C. PMI模式D. GMP模式5. 国际工程项目管理中的合同管理，主要是指（）。
A. 合同签订B. 合同履行C. 合同变更D. 合同解除6. 国际工程项目管理中的风险管理，主要包括（）。
A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 风险监控7. 国际工程项目管理中的进度管理，主要包括（）。
A. 进度计划B. 进度控制C. 进度调整D. 进度评估8. 国际工程项目管理中的质量管理，主要包括（）。
A. 质量计划B. 质量控制C. 质量改进D. 质量评估9. 国际工程项目管理中的成本管理，主要包括（）。
A. 成本估算B. 成本控制C. 成本分析D. 成本优化10. 国际工程项目管理中的沟通管理，主要包括（）。
A. 沟通计划B. 沟通渠道C. 沟通技巧D. 沟通评估二、简答题（每题5分，共20分）1. 简述国际工程项目管理的特点。
2. 简述国际工程项目管理的模式。
3. 简述国际工程项目管理的风险管理。
4. 简述国际工程项目管理的进度管理。
三、论述题（10分）试论述国际工程项目管理中的人力资源管理。
要求：1. 结合实际案例，阐述人力资源管理在工程项目管理中的重要性。
2. 分析国际工程项目管理中人力资源管理的难点。
3. 提出提高国际工程项目管理中人力资源管理的措施。
国际建设工程项目管理的信息代码分类标准
国际建设工程项目管理的信息代码分类标准一、引言国际建设工程项目管理的信息代码分类标准是为了规范项目管理中信息的分类和编码，便于项目团队的沟通和信息的交流。
本文将对国际建设工程项目管理的信息代码分类标准进行详细介绍。
二、项目基本信息代码分类1. 项目名称代码：用于标识项目的名称，便于快速识别和查找。
2. 项目编号代码：用于标识项目的唯一编号，便于项目跟踪和管理。
3. 项目类型代码：包括建筑工程、道路工程、桥梁工程等，用于区分不同类型的项目。
4. 项目地点代码：用于标识项目所在地，便于项目团队的定位和管理。
三、项目进展信息代码分类1. 项目计划代码：用于标识项目的计划进度，包括开始时间、结束时间和里程碑节点。
2. 项目进度代码：用于记录项目的实际进度，包括已完成工作量、剩余工作量和完成百分比。
3. 项目风险代码：用于记录项目的风险情况，包括风险等级、风险描述和应对措施。
4. 项目变更代码：用于记录项目的变更情况，包括变更原因、变更内容和影响分析。
四、项目质量信息代码分类1. 质量目标代码：用于设定项目的质量目标，包括产品质量和工程质量。
2. 质量计划代码：用于编制项目的质量计划，包括质量检查和测试计划。
3. 质量控制代码：用于记录项目的质量控制措施，包括过程控制和结果控制。
4. 质量验收代码：用于记录项目的质量验收情况，包括验收标准和验收结果。
五、项目成本信息代码分类1. 预算编制代码：用于编制项目的预算，包括人工成本、材料成本和设备成本。
2. 成本控制代码：用于记录项目的成本控制措施，包括成本偏差分析和成本调整措施。
3. 成本支付代码：用于记录项目的成本支付情况，包括支付时间、支付金额和支付方式。
4. 成本收益代码：用于记录项目的成本收益情况，包括投资回报率和利润率。
六、项目资源信息代码分类1. 人力资源代码：用于记录项目的人力资源情况，包括人员数量、技能要求和分工情况。
2. 物资资源代码：用于记录项目的物资资源情况，包括材料需求、供应商信息和采购计划。
国际工程项目管理人才
随着全球化进程的加速，国际工程项目日益增多，工程项目管理作为项目管理的一个重要分支，其重要性也日益凸显。
国际工程项目管理人才在推动项目顺利进行、提高项目效益、促进国际交流与合作等方面发挥着至关重要的作用。
本文将从国际工程项目管理人才的角色、素质要求、培养途径等方面进行探讨。
一、国际工程项目管理人才的角色1. 项目策划者国际工程项目管理人才需具备较强的策划能力，能够根据项目特点、客户需求、市场环境等因素，制定科学、合理、可行的项目方案。
策划者要充分考虑项目进度、成本、质量、风险等因素，确保项目顺利实施。
2. 项目组织者国际工程项目管理人才需具备优秀的组织协调能力，能够有效整合项目资源，协调各方关系，确保项目团队高效运作。
组织者要负责项目团队建设、人员配置、工作分配等工作，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 项目执行者国际工程项目管理人才需具备丰富的项目管理经验，能够对项目进度、成本、质量、风险等进行有效控制。
执行者要负责项目实施过程中的各项管理工作，确保项目按计划推进。
4. 项目评估者国际工程项目管理人才需具备较强的项目评估能力，能够对项目实施效果进行客观、公正的评价。
评估者要关注项目效益、团队绩效、客户满意度等方面，为项目改进提供依据。
5. 国际交流与合作者国际工程项目管理人才需具备良好的跨文化沟通能力，能够适应不同国家的文化背景，促进项目与国际市场的接轨。
合作者要负责与国际合作伙伴、客户、政府等各方进行有效沟通，确保项目顺利进行。
二、国际工程项目管理人才的素质要求1. 专业素质国际工程项目管理人才应具备扎实的项目管理理论基础，熟悉项目管理方法、工具和技巧。
同时，还需具备相关专业领域的知识，如工程、经济、法律等。
2. 跨文化沟通能力国际工程项目管理人才需具备较强的跨文化沟通能力，能够适应不同国家的文化背景，有效解决跨文化冲突。
此外，还需具备良好的英语水平，能够熟练运用英语进行工作交流。
3. 团队协作能力国际工程项目管理人才应具备良好的团队协作精神，能够与团队成员、合作伙伴、客户等各方建立良好的合作关系。
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
工程项目管理专业简介(3篇)
第1篇一、专业背景随着我国经济的快速发展，工程项目数量逐年增加，工程项目管理的重要性日益凸显。
工程项目管理专业应运而生，旨在培养具备扎实的工程项目管理理论基础和实践能力，能够胜任工程项目策划、组织、实施、控制和总结等环节的专业人才。
本专业旨在为社会培养高素质的工程项目管理人才，推动我国工程项目管理的现代化和国际化。
二、专业培养目标工程项目管理专业培养具备以下能力的专业人才：1. 系统掌握工程项目管理的基本理论、基本方法和基本技能；2. 能够运用现代工程项目管理理论和方法，对工程项目进行策划、组织、实施、控制和总结；3. 具备较强的沟通协调能力和团队合作精神；4. 能够适应国内外工程项目管理的需求，具备国际视野；5. 具备终身学习的能力，能够不断更新知识和技能。
三、专业课程设置1. 基础课程（1）公共基础课程：政治理论、大学英语、计算机应用基础等；（2）专业基础课程：高等数学、线性代数、概率论与数理统计、工程制图、工程力学等。
2. 专业核心课程（1）工程项目管理：工程项目策划、工程项目组织、工程项目实施、工程项目控制、工程项目总结等；（2）工程经济学：工程投资与融资、工程成本控制、工程风险管理等；（3）工程合同管理：工程合同订立、工程合同履行、工程合同变更与解除等；（4）工程招投标与采购：工程招投标程序、工程招投标文件编制、工程采购管理等；（5）工程质量管理：工程质量标准、工程质量控制、工程质量检验等；（6）工程进度管理：工程进度计划、工程进度控制、工程进度调整等；（7）工程安全管理：工程安全标准、工程安全管理、工程安全事故处理等。
3. 选修课程（1）项目管理软件应用；（2）工程项目融资与投资；（3）工程项目评估与决策；（4）工程项目咨询；（5）工程项目信息化管理等。
四、实践教学1. 实验教学：通过实验课程，使学生掌握工程项目管理的基本技能和实验方法；2. 课程设计：通过课程设计，培养学生运用所学知识解决实际问题的能力；3. 毕业实习：在实习单位进行为期6个月的实习，使学生了解工程项目管理的实际工作流程和岗位要求；4. 毕业论文：通过毕业论文，培养学生的研究能力和写作能力。
工程建设企业国际(国外)工程项目安全管理办法
XXX工程建设集团公司国际(国外)工程项目安全管理办法安全生产标准化体系目录第一章总则 (3)第二章组织机构 (4)第三章安全管理职责 (4)第四章安全管理制度 (6)第五章安全事故管理及应急救援 (7)第六章安全监督管理 (7)第七章考核与奖惩 (9)国际项目安全管理办法第一章总则第一条为了规范国际项目安全管理工作，落实安全责任制，根据国家有关法律法规和XXX工程建设集团公司安全生产管理制度，制订本办法。
第二条国际公司及其所属项目部、参与国际项目建设的有关单位，必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产工作方针。
第三条国际项目的安全管理必须严格遵守《安全生产法》等法律法规、《建筑业安全和卫生公约》的相关规定、遵守项目所在国(地区)有关安全生产的法律、法规和规定。
第四条 XXX工程建设集团公司海外事业部是XXX工程建设集团公司海外项目的归口管理单位，在开展和管理XXX工程建设集团公司国际业务时，必须同时监督管理、协调指导国际项目的安全管理工作，对国际项目的安全管理负监督管理责任。
国际公司是XXX工程建设集团公司海外项目安全管理的责任主体单位，对国际项目的安全管理全面负责。
XXX工程建设集团公司所属的参与国际项目建设的有关单位，应把国际项目的安全管理纳入到本单位安全生产管理工作的范畴，并作为其重要组成部分抓好抓实，按照有关的法律、法规、制度、合同、协议规定，对国际项目的安全管理负责。
第五条本办法适用于XXX工程建设集团公司海外项目、海外机构；国际公司及所属海外项目部、参与国际项目建设的有关单位（以下简称各单位）。
各单位必须依据本办法和XXX工程建设集团公司其他安全生产管理制度，建立和完善切合本单位实际的国际项目安全管理制度体系和责任体系。
第二章组织机构第六条国际公司应成立以总经理为主任、有关部门负责人参加的安全生产委员会，监督管理、组织协调国际项目安全管理工作。
第七条国际公司和各海外项目部，应依据《安全生产法》和所在国的法律法规，明确安全生产的主管领导，设置安全生产监督管理部门，并配备满足需要的安全管理人员。
(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP
工程总承包(E P C)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制；2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。
是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。
国际工程项目管理的概念(3篇)
第1篇一、国际工程项目管理的概念国际工程项目管理是指在跨国界、跨文化、跨组织的背景下，对工程项目进行策划、组织、实施和监控的全过程。
它涉及到项目策划、项目设计、项目采购、项目施工、项目验收等多个环节。
国际工程项目管理的核心目标是确保项目按时、按质、按预算完成，实现项目投资效益的最大化。
二、国际工程项目管理的特点1. 跨国性：国际工程项目涉及不同国家，需要协调各国政策、法规和标准，具有较强的跨国性。
2. 跨文化性：不同文化背景的参与方在沟通、协作、决策等方面存在差异，需要充分考虑文化差异，提高沟通效率。
3. 跨组织性：国际工程项目涉及多个组织，如业主、承包商、供应商、咨询机构等，需要协调各方利益，实现项目目标。
4. 复杂性：国际工程项目规模大、工期长、投资高，涉及的技术、经济、法律、环境等方面问题较多，具有较高的复杂性。
5. 风险性：国际工程项目受到政治、经济、自然等多种因素的影响，风险较大，需要加强风险管理。
三、国际工程项目管理的原则1. 遵循国际惯例：在国际工程项目管理中，应遵循国际通行的项目管理标准和规范，确保项目质量。
2. 以人为本：关注项目参与者的需求和利益，充分发挥人力资源的优势。
3. 协同合作：加强各方沟通，实现资源共享，形成合力。
4. 风险控制：识别、评估和应对项目风险，确保项目顺利进行。
5. 持续改进：不断优化项目管理方法，提高项目效率和质量。
四、国际工程项目管理的方法1. 项目策划：明确项目目标、范围、进度、成本和质量等要素，制定项目计划。
2. 项目设计：根据项目需求，进行技术、经济、环境等方面的设计。
3. 项目采购：选择合适的供应商，签订合同，确保项目所需物资和服务的供应。
4. 项目施工：组织施工队伍，按照设计方案进行施工，确保项目进度和质量。
5. 项目验收：对项目成果进行验收，确保项目符合要求。
6. 项目运维：对项目进行运维管理，确保项目长期稳定运行。
五、国际工程项目管理的挑战1. 政策法规风险：不同国家政策法规差异较大，需要了解和适应各国法规。
国际工程项目管理的影响因素分析
国际工程项目管理的影响因素分析摘要：在我国各领域技术已经走向国际化的今天，国际工程项目管理工作已经得到了很高的关注度，工程项目管理，是工程能否收到预期收益的支点，在国际项目中，成功做好工程项目管理工作尤其重要，本文针对国际工程项目管理工作的影响原因进行分析，陈述几点看法，希望能对国际工程项目管理工作的研究与发展做出一点小小的助益。
关键词：国际工程；项目管理；影响因素引言目前，已经形成了经济全球化的态势，我国的工程项目管理企业，已经迈出国门走向了国际工程市场，承接了相当多的国际工程项目管理工作，由于国内外各方面都有很大的不同，这对于项目管理工作来说有很大的难度，为了有效的保证国际工程建设的经济效益，需要认真分析以往在国际工程项目管理中的经验以及教训，研究相应的解决办法。
1．分析国际工程建设过程中影响项目管理工作效率的原因1．1有效调查研究国际工程所属国家市场要想在国际工程建设过程中做好项目管理工作，在针对国际工程进行投标前，首先就要做好有效的投标前准备工作，也就是说，做好国际工程所属国家相关法律条文、风俗文化、国家政治以及人员设备材料市场价格等等方面的调查研究工作，充分的了解分析这些因素对于国际工程项目管理工作的影响，继而制定有效的应对办法，才能保证能够顺利的执行后期的国际工程项目管理工作。
1．2有效做好国际项目现场考察工作在工程项目管理公司有了竞标意向，并获得国际工程项目投标资格后，工程项目管理公司应该针对招标文件内容进行合理的分析研究，在一些国际工程的工程项目管理招标项目中，工程招标方不负责提供工程项目现场的相关资料，需要竞标方委派专业人员执行工程现场的考察工作，如果不进行有效的现场考察，盲目投标的话，可能会给工程项目管理公司带来相当大的损失，做好国际工程项目现场考察工作，合理规划工程项目管理投标，才能够有效的保证后期国际工程项目管理工作的顺利进行和工程项目管理公司的经济效益。
1.3在国际工程建设前期明晰权责为了保证国际工程项目管理工作的效用，在国际工程建设前期的准备阶段，就需要明晰工程各阶段各单位的工作内容和权责范围，以防在后期工程建设过程中，遇到问题无法切实落实责任，而且还可以大大提高国际工程投标报价的准确性，有助于日后项目管理工作的顺利进行。
2.1 0国际工程项目各参与方
欧美建筑师注册制度及借鉴
五、分包商（Sub-contractor)
分包商是指那些直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主签订合同中的 任务的公司。
业主和工程师不直接管理分包商，他们对分包商的工作有要求时，一般通过承包 商处理。
指定分包商是业主方在招标文件中或在开工后制定的分包商或供应 商，指定分包商仍应与总承包商签订分包合同。
政府对工程项目的管理主要注重工程项目的社会效益和环境效益，其中既包括对 可以促进地方经济繁荣和社会可持续发展，能够解决当地就业和其他社会委托， 可以增加地方财力、改善地方形象的工程项目的扶持与帮助，也包括高能耗、高 污染等项目的限制。
政府不仅是经济运行的宏观调控者，还是国有资产的所有者，公共服务的提供者， 以及一些商品和劳务的购买者。
八、劳务供应商（Labour Supplier）
劳务供应商是指为工程实施提供所需劳务的公司或个人。 劳务供应商通常按照提供的各类劳务人数和工作实践与总包商或分包商结算，也
可以按照完成的工作量结算。国内通常称为“包清工”。
2018年01-06月我国对外承包工程、劳务合作和境外就业业务分企业统计表_温州
部工作承包下来，则叫总承包商。
世界十大建筑公司
四、工程师／建筑师（Engineer/Architect)
工程师／建筑师均指不同领域和阶段负责咨询或设计的专业公司和专业人员。 在不同的国家其称为也有所差异。一般也称咨询工程师。 咨询工程师一般简称工程师，指的是为业主提供有偿技术服务的独立的专业工程
六、供应商（Supplier)
供应商是指为工程实施提供工程设备和建筑机械的公司或个人。一般供应商不参 与工程的施工，但是有些设备供应商由于设备安装要求比较高，往往既承担供货， 又承担安装和调试工作。
国外工程项目管理的现状
一、引言随着全球化进程的不断加快，工程项目管理在全球范围内得到了广泛的关注。
工程项目管理作为一种跨学科、跨领域的综合性管理活动，涉及到项目规划、组织、协调、控制和评估等多个方面。
本文将探讨国外工程项目管理的现状，分析其特点、挑战和趋势，以期为我国工程项目管理提供借鉴和启示。
二、国外工程项目管理的特点1. 系统化、标准化管理国外工程项目管理注重系统化、标准化管理，通过建立完善的管理体系，提高项目管理的效率和效果。
例如，美国工程项目管理协会（PMI）制定的PMBOK（项目管理知识体系指南）已成为全球工程项目管理的权威指南。
2. 重视风险管理国外工程项目管理高度重视风险管理，通过风险识别、评估和控制，降低项目风险对项目进度、成本和质量的影响。
例如，英国标准协会（BSI）发布的BS 6079-1：2011《工程项目风险管理指南》为工程项目风险管理提供了指导。
3. 注重团队合作国外工程项目管理强调团队合作，通过建立有效的沟通机制，提高团队协作效率。
例如，美国工程项目管理协会（PMI）倡导的敏捷管理方法，强调灵活性和适应性，有利于团队协作。
4. 运用先进技术国外工程项目管理广泛运用先进技术，如BIM（建筑信息模型）、GIS（地理信息系统）等，提高项目管理水平。
例如，德国工程师协会（VDI）发布的VDI 2770《工程项目BIM应用指南》为BIM在工程项目中的应用提供了指导。
三、国外工程项目管理的挑战1. 项目规模不断扩大随着工程项目规模的不断扩大，项目管理难度也随之增加。
如何有效协调各方利益，确保项目顺利进行，成为国外工程项目管理面临的一大挑战。
2. 项目复杂性提高工程项目复杂性不断提高，涉及多个专业领域、多种技术手段。
如何实现项目各要素的有机整合，提高项目整体效益，成为国外工程项目管理面临的一大挑战。
3. 人才短缺工程项目管理人才短缺，尤其是具备跨学科、跨领域知识的高素质人才。
如何培养和引进优秀人才，成为国外工程项目管理面临的一大挑战。
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国际工程项目管理1．前言工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。
工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。
工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。
且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。
本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。
目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
2．国际工程项目管理模式2．1 传统的项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。
该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。
只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
它具有通用性强的优点,因而长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较为成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。
这种方式在国内已经被大部分人所接受，并且已经在实际应用。
2．2 建筑工程管理方式(CM模式)建筑工程管理方式(Construction Manage－ment Approach)，简称CM方式。
这种方式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM 经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。
缺点是分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，认真研究分项工程的数目，选定最优结合点。
CM模式又可以分为代理型CM模式和风险型CM模式。
2．2．1 代理型CM模式该模式下业主所关心的问题与DBB模式并没有什么不同，但其对CM 经理的选择会在很大程度上影响业主的利益，因此业主在认真进行资格审查的基础上选择适当的CM经理是非常重要的。
这种模式中CM经理可以提供项目某一阶段的服务，也可以是整个过程的服务。
CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。
项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。
其优点是业主可自行选定工程咨询人员，在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则，完善的管理与技术支持，可以缩短工期，节省投资。
缺点是CM经理不对进度和成本作出保证，索赔与变更的费用可能较高,因而业主风险较大。
2．2．2 风险型CM模式风险型CM管理模式中CM经理同时也是施工的总承包商，业主要求CM 经理提出保证最大工程费用(GMP),GMP 包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,CM经理不从事设计和施工,主要从事项目管理。
风险型CM经理实际上相当于一个总承包商，它与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP的成本竣工。
其优点是:可提前开工并提前竣工，业主任务较轻，风险较小。
其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司比较困难。
2．3 设计─建造方式（DBM 模式）与交钥匙方式（TKM模式）设计─建造方式(Design-Build Method)就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
交钥匙方式(Turn Key Method)是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
其优点是项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。
其缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。
业主对此的监控权较小。
TOPpolite9999一星助理工程师注册2005-11-20 •发短消息•加为好友•当前离线7#大中小发表于 2006-3-519:21 只看该作者2．4 建造─运营─移交方式(BOT模式)建造─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式。
BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。
政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。
BOT 方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。
目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。
2．5项目承包模式（ProjectManagement Contractor ）简称PMC模式。
即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。
总体而言，PMC有三种基本应用模式：一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。
在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。
这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（Project Management）模式。
二是业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
三是业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。
这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。
此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。
国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。
项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理。
主要工作包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。
项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理作用，直到项目完成。
主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。
PMC模式一般具有以下一些特点：（1）把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，把繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。
（2）这种模式管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员，有利于项目建成后的人员安置。
（3）通过工程设计优化降低项目成本。
PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
2．6 Partnering模式Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。
这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免正义和诉讼的发生。
培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本。
目前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少，已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够，对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。
Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标，它使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化了项目参与各方的利益冲突。