平衡式行动学习及平衡计分卡简介
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
平衡记分卡简介
平衡记分卡一、为什么要学习平衡记分卡平衡记分卡，又称平衡记分卡或综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S. Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（David P. Norton）于上世纪90年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的为期1年的项目研究，共同开发了一种“平衡计分法”的绩效测量方法，该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度。
如今，在《幸福》杂志评出的1000家优秀企业中，有超过60%正在使用平衡计分法。
不论在哪个行业，平衡计分法正在不断被人们接受和完善。
企业通过对平衡计分法这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。
平衡记分卡之所以受到广泛的应用，其关键点在于它能够满足企业多方面的需要：1、平衡记分卡具有战略管理的功能，借助它不仅可以进行有效的战略思考和资源的优先配置，而且可以把企业的战略或使命转化成为具体的目标和评估指标。
2、平衡记分卡可以有效地推动组织的变革，借助它不仅可以有效处理组织内外部各种变量在变革中的相互关系，而且保证整个组织系统变革过程中的均衡性。
3、平衡记分卡是一套完整的组织评估系统，它不仅克服了企业传统的绩效评价体系的片面性、主观性，而且强化了从目标制定、行为引导、绩效提升整个绩效改善系统的管理。
4、平衡记分卡是一套系统的管理控制系统，它不仅把企业财务性指标控制与非财务性指标控制联系起来，而且把企业短期目标与长期目标、组织目标和个人目标有效地进行了连接。
5、最后，平衡记分卡可以实现有效的激励，当把平衡记分卡与报酬相连接的时候，我们不仅强化了所期望的行为和结果，而且也实践了我们对员工报酬的承诺。
二、我们将学到什么1. 引入平衡记分卡的战略思考1.1平衡记分卡问题的提出1.2平衡记分卡的功能2. 平衡记分卡的简介2.1平衡记分卡的设计思想2.2 平衡记分卡的纬度2.3 平衡记分卡指标的相互关系2.4 平衡记分卡的运作流程3. 平衡记分卡的设计3.1 财务方面的设计思考和指标库3.2 客户方面的设计思考和指标库3.3 内部经营方面的设计思考和指标库3.4 学习与发展方面的设计思考和指标库3.5 个人平衡记分卡的设计4. 导入平衡记分卡需要注意的问题5. 平衡记分卡应用案例的讨论5.1 生产型企业5.2 服务型企业5.3 智力型企业。
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡记分卡概述
平衡记分卡浅议平衡记分卡（the Balanced Score Card,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。
一、平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
二、平衡记分卡的基本内容平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。
组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
1、在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。
3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡积分卡(里克特)
积分卡概述
但是过去的绩效评测，往往仅限于评测财务指标。 然而，财务指标是一些滞后的指标，他们只能说明 你过去的行动取得了那些结果，至于驱动你业务的 一些关键因素有没有改善，你把计分或者说绩效评 测作为一种管理手段，这种思想由来已久，并且是 几乎所有领先公司在管理上的一个重要特征。信奉 绩效评测的管理者们相信，如果没有评测就无法管 理。为了评测，就要制定一些评测企业健康状况的 指标（比如客户满意度），以及设定要达到的目标， 然后把实际测得的结果与预定目标对比，找出差距 及其原因，并且想出解决的办法。这也就是我们通 常所说的凭数字和事实进行管理。朝着战略目标迈 进了多少步，你仍然无从知晓。
平衡计分卡的产生与发展
积分和平衡《哈佛商业评论》全程记录了平衡计分 卡的产生与发展。可以说，平衡计分卡主要经历了 两个发展阶段。 在第一个阶段，平衡计分卡展现在人们面前的是一 套全新的绩效管理体系，这套体系注重的是绩效指 标的完善和平衡。 而在第二阶段，烽火猎聘认为这套绩效管理体系演 化为一种战略管理工具，战略的制定、沟通、执行 和分卡简介
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管 理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。 而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、 内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学 习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组 织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施— —战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组 织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡积分卡的定义
最终，平衡计分卡有了这样的定义：“简单 说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么 样的知识、技能和系统{学习和成长角度}， 才能创新和建立适当的战略优势和效率（内 部流程角度），使公司能够把特定的价值带 给市场（客户角度），从而最终实现更高的 股东价值（财务角度）”。当然，支撑这个 定义的，是定义中没有提到的绩效管理和考 核体系。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效，并将绩效指标与组织的战略目标相对应。
它被广泛应用于企业、非营利组织以及政府部门，帮助管理者更好地制定和执行战略。
平衡计分卡的主要内容包括四个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标和学习与成长指标。
1. 财务指标（Financial Perspective）：财务指标是衡量组织财务绩效的重要指标，它关注组织的盈利能力、增长率、利润率等方面。
这些指标可以包括销售额、利润、股东回报率等。
财务指标对于企业而言是最重要的维度，因为它们直接关系到组织的长期生存和发展。
2. 客户指标（Customer Perspective）：客户指标是衡量组织与客户关系的指标，它关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等方面。
这些指标可以包括客户投诉率、客户流失率、市场份额增长等。
客户指标可以帮助组织了解客户需求和期望，进而制定相应的战略来提供更好的产品和服务。
3. 内部业务指标（Internal Process Perspective）：内部业务指标是衡量组织内部运营绩效的指标，它关注组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面。
这些指标可以包括产能利用率、产品质量指标、流程改进时间等。
内部业务指标有助于提高组织的运营效能，提高产品或服务的质量和效率。
4. 学习与成长指标（Learning and Growth Perspective）：学习与成长指标是衡量组织学习和发展能力的指标，它关注组织的员工能力、员工满意度、技术创新等方面。
这些指标可以包括员工培训参与率、员工流失率、技术创新指数等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要，它们能够促进组织不断学习和成长，保持竞争优势。
通过使用平衡计分卡，组织可以通过四个维度的指标对绩效进行综合评估，帮助管理者了解组织的整体情况，从而更好地制定和改进战略。
平衡计分卡可以帮助组织确立战略目标，并将其落实到具体的绩效指标上，使组织能够全面衡量和管理绩效。
平衡计分卡概述
平衡计分卡简述平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）∙平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
∙平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
平衡计分卡(BSC)的内容
平衡计分卡（BSC）的内容平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题,堵住了“执行漏斗"。
平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。
在直观的图表及职能卡片的展示下,抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等,显得层次分明、量化清楚、简洁明白。
简洁来说,平衡计分卡就是依据组织的战略要求而细心设计的指标体系。
用其创始人的话说“平衡计分卡是一种绩效管理工具。
它将组织战略目标逐层分解转化为各种详细的相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评,从而为组织战略目标的完成建立牢靠的执行基础”。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
(一)财务方面平衡计分卡在财务方面强调组织要从股东及出资人的立场动身,树立“只有满意投资人和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本"的观念。
从财务的角度看,组织包括“成长"“保持(维持)"及“收获”三大战略方向,与此相协作,就会形成三个财务性主题“收入一成长"、“成本降低一生产力改进”、“资产利用一投资战略”。
组织应依据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。
财务绩效指标主要包括收入增长指标、成本削减或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
当然,也可以依据组织的详细要求,设置更加详细的指标,如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
(二)客户方面客户(顾客)因素在平衡计分卡中占有重要地位,因为假如无法满意或达到顾客的需求时,组织的愿景及目标是很难实现的。
组织要想取得长期的经营绩效,就必需创造出受客户青睐的产品与服务,因此组织的活动必需以客户价值为动身点。
客户方面绩效指标主要包括:市场份额,即在一定的市场中(可以是客户的数量,也可以是产品销售的数量)组织销售产品的比例;客户保留率,即组织连续保持与老客户交易关系的比例,既可以用肯定数来表示,也可以用相对数来表示;客户获取率,即组织吸引或取得新客户的数量或比例,既可以用肯定数来表示,也可以用相对数来表示;客户满足度,即反映客户对其从组织获得价值的满足程度,可以通过函询、会见等方法来加以估计;客户利润贡献率,即组织为客户供应产品或劳务后所取得的利润水平。
平衡计分卡简述
平衡计分卡
概述：
1992年，罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿，在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出平衡计分卡的概念。
他们1993年在《哈佛商业评论》发表了论文“平衡计分卡的实际应用”，1996年在《哈佛商业评论》发表了论文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法融合为一个有机的整体，他既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
主要是以下几方面指标：
顾客方面—其目标是解决“顾客如何看待我们”如，送货准时率、产品退货率、合同取消率等。
内部过程方面——其目标是解决“我们必须擅长什么”如，生产率、生产周期、合格率等。
学习和创新方面——其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”
财务方面——其目标是我们怎样满足股东，是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。
平衡计分卡介绍
为了成功地获取资金，我们应如何满 足我们股东的要求？
顾客面
愿景
为了达成我们的 愿景，
我们应如何满足我们 顾客的需求？
与 策略
内部作业流程
为了满足我们的股东与顾 客，我们必须提升那些企 业内部作业流程？
学习与成长面（创新的概念）
为了达成我们的景，我们应该具有什么能 力让组织能持续地改进及进步？
财务面
肯亚商店的范例
第三步：界定产品目标
• 价格目标：
提供时尚及品质，让顾客觉得物超所值、价格 公道
• 时尚及设计目标：
提供时尚的商品，满足顾客在衣着上的需求及 想要追求的形象
• 品质目标：
保证最高的品质，在同一款式及其他产品线的 范畴中保持最佳的搭配
肯亚商店的范例
第四步：界定造成“美好购物”经验的要素
市场 产品 研究 开发
生产 近交 制造 产品
顾客 服务
满足 顾客 要求
创新流程
营运流程 售后服务流程
创新流程的前提
• 顾客希望未来产品为他们带来哪些 利益？--顾客心目中的理想产品
• 如何透过创新手法，比竞争者早一 步提供这些利益给顾客。--新产品问 世的时效
研发团队应有的认识
• 从事基础研究，开发带给顾客价值，突 破现状的新产品及服务
收获期的财务衡量
资本投资报酬率（ROCE） 营运收入 毛利率 现金流量
三种主要的财务目标
营业额的成长与组合 成本控制/生产力提升 资产运用率/投资策略
营业额成长与组合策略主题
新产品及服务的开发 新顾客及市场的开发 新产品及服务的组合 新的定价策略 现有产品及服务的新运用 新关系的建立
为什么企业需要平衡计分卡
平衡计分卡(BSC)课程简介
1 、企业面临剧烈的竞争及挑战,要如何变革以因 4 、平衡计分卡战略行动架构
应新的经营环境? A、我们需要如何变革? B、 我们必需具备甚幺条件及能力? C、我们如何因应? 2、平衡计分卡的内涵 D、如何建立及沟通,掌控业务的关键性工具? E、 如何将策略计划转化为营运的架构? F、 BSC四个核心指针的内涵 G、如何将策略转化成行动? 3、如何应用BSC以连结个人与企业目标? 员工、内部流程、 A、员工、内部流程、顾客及财务目标上的基 本要求 B、 如何评估员工学习成长到财务指针? C、BSC内部及外界的量度 A、澄清并诠释原愿景与策略 B、 沟通与联络 、 C、计划与设定目标 、 D、策略的回馈与学习 、 5、BSC价值键形成及概括性量度 、 价值键形成及概括性量度 6、如何运用平衡计分卡 、如何运用平衡计分卡? 7、BSC策略实施的管理体系 、 策略实施的管理体系 8、BSC的4个构面 财务、客户、内部流程、 个构面:财务 、 的 个构面 财务、客户、内部流程、 学习成长(含世界级公司改善案例研讨 含世界级公司改善案例研讨). 学习成长 含世界级公司改善案例研讨 9、BS联合绩效及评估 、 联合绩效及评估 10、BSC计分检查系统 跨国公司 计分检查系统(跨国公司 、 计分检查系统 跨国公司BSC案例 案例 说明) 说明 11、如何建立一套策略管理制度 、 12、推动 、推动BSC成功关键及准则 成功关键及准则 13、实施成功案例说明 、 14、KPI核心绩效指针拟订及计算公式 、 核心绩效指针拟订及计算公式 15、BSC表格及控制 、 表格及控制 16、总结 、
目的 评估-目标 目标-做法 评估 目标 做法
BSC
对外策 略
的
主要功能
化 策 略 为 行 动
以顾客为核心,把焦点放 以顾客为核心 把焦点放 在顾客权益上
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的管理工具，用于
评估公司内部各项业务和过程的效率和成果，以实现策略目标的稳定实现。
它的核心概念
是将“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习与成长”四个方面的指标相互关联，
综合评估公司的运营绩效和成长潜力。
“财务”方面主要关注企业的财务表现，包
括收入、成本、利润、现金流等指标。
这一
维度的指标可以反映公司当前的财务健康状态，帮助公司发现目标设定和资源配置方面
的问题。
“客户”方面主要关注公司的市场占有率、
客户满意度、客户保留率等指标。
这一维度
的指标可以反映公司的市场竞争力和客户关
系的健康程度，帮助公司优化产品和服务，
提升客户满意度和忠诚度。
“内部流程”方面主要关注公司内部的流程
效率和质量，包括生产流程、业务流程、人
力资源管理流程等。
这一维度的指标可以反
映公司内部效率和优化程度，帮助公司发现
优化流程的问题，并实现更高效的业务运营。
“学习与成长”方面主要关注公司的员工培
训和绩效管理，以及创新能力和成长潜力等
指标。
这一维度的指标可以反映公司的员工
素质和发展潜力，帮助公司实现员工和企业
相互促进，不断推进持续发展。
平衡计分卡的实施需要企业全面考虑企业的战略目标和内部资源配备，合理设计各项指标，并进行监测和改进。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更加全面和系统地进行绩效管理，为企业持续发展提供支持。
平衡计分卡(完整版)
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
平衡计分卡平衡计分卡的基本理论与实施步骤
平衡计分卡平衡计分卡的基本理论与实施步骤企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年） 在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。
平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。
1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。
项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。
该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。
论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。
该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。
平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。
在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。
平衡记分卡的简介
平衡记分卡的简介1.平衡记分卡的提出20世纪80年代末90年代初，正是管理学界和实务人员对绩效测评体系争议最大的时候。
一方面，很多企业仍然固守传统的财务指标，例如权益报酬率、每股盈余等，并只依据这些指标向员工付酬；另一方面，部分经理人员则完全抛开了这些指标，认为“改善经营之后自然就会有好数字。
”而大多数业界人士的共识是，任何单一的测评方法都向企业提供清晰的绩效指标；为了获得长期、持续的竞争优势，实现稳定和高速的可持续发展，在确保财务业绩的同时提高用户、员工的忠诚和差劲程度，“企业必须把财务指标和业务指标完美的结合起来”。
在这种需求之下，美国学者罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿对12家在绩效测评方面处于诸多方面领先地位的公司进行了为期一年的考察，设计出了“平衡记分测评卡”。
按照他们的说法，这是全套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标，而事实也一点儿即使证明了这一点：这套体系在的一些不同行业的公司，如美孚公司、查迪沃克公司、化学银行公司等，都夺得了不俗的使用效果。
有鉴于此，在《哈佛商业评论》第75期特刊上，平衡记分卡被评价为这本杂志曾经介绍过的15 种最著名的管理观念之一。
2.平衡记分卡的主要就内容作为一种全新的绩效测评体系，平衡记分卡既有财务衡量指标，也主要包括对客户满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标；前者用来说明已采取的宣传战所产生情报活动的结果，而后者则是对财务净利的驱动系统的考察。
具体说来，它主要着眼于下面四个维度：（1）客户维度。
这一层次回答的是“客户如何看待我们”的问题。
客户是企业之本，是现代上市公司的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。
一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务、成本四个方面；与之对应，企业就应该在如果自身的稳定度、产品质量、生产成本上下工夫，并妥善经营客户关系、进一步增强自身为客户创利的能力。
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七、平衡计分卡与日常管理的结合 ㈠平衡计分卡与绩效管理的结合 ㈡平衡计分卡与预算管理的结合 ㈢平衡计分卡与会议管理的结合
八、综合案例分析 ZZ 药业公司基于行动学习法建立战略执行系统
授课时间 培训时间两天，包括平衡计分卡战略地图的原理、实施平衡计分卡战略地图的工具、经验分享等内容。
授课方式 理论导入、问题实战、咨询辅导等。
培训对象 企业内训，包括高管人员在内各层级核心经理人，包括企业董事长、执行董事、总裁、副总裁、财务总
监、人力资源总监等。
课程大纲
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主要内容
目标
行动学习概念及框架
全面了解行动学习体系
行动学习理论基础
掌握行动学习的核心要素、核心角色、核心流程
课程目标 通过本课程的学习，你将系统掌握： 绘制战略地图，改善战略清晰度； 设计平衡计分卡指标体系； 指标分解方法； 将平衡计分卡战略地图与绩效管理、预算管理、会议管理三大日常管理系统衔接；
授课方式 精彩演讲、互动演练、咨询研讨以及体验式教学等。
培训对象 企业高管人员，包括企业董事长、执行董事、总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监等
美国 GE 应用行动学习推进组织变革案例
授课时间
时间 10 天左右，包括评估并辅导选题、导入行动学习、问题澄清和原因分析辅导、解决方案辅导和 总结固化等过程。
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课程 2：平衡计分卡与战略地图
课程背景 您想让管理变得更轻松吗？轻松的管理至少需要企业具备清晰的战略、能够被层层分解的指标、协
调一致的部门关系。目前，越来越多的企业运用平衡计分卡战略地图来解决上述问题，但是现实表明， 效果并不理想。究其原因，很多企业的平衡计分卡停留在以绩效考核为核心的 1.0 版本，还没有更新到以 战略运营一体化为核心的 5.0 版本。本课程不但使您掌握原汁原味的平衡计分卡理论，同时也带给您国内 企业成功实施平衡计分卡的最佳实践。
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衡和智汇（北京）管理顾问有限公司
课程 1：BALTM 平衡式行动学习
课程背景
我们都对 20 世纪八九十年代世界级企业的变革耳熟能详。谁不知道通用电气、IBM、霍尼韦尔、强 生、三星这些公司成功的故事？成功的秘诀是什么呢？按照前通用电气首席执行官杰克•韦尔奇的特别透 露，它便是行动学习。
行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans) 在 1940 年发明。在一个专门以学习为目 标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理, 从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
联系方式
联系人：王荣生先生 Email: rs_wang@ 电话：135-7030-8396
行动学习核心要素
掌握在组织中实施行动学习的关键控制点
行动学习核心角色
掌握群策群力解决问题整体框架及主要工具
行动学习核心流程
解决公司内部复杂问题
行动学习的系统管理
培养经理人领导力、执行力、学习力
群策群力解决问题
提升组织整体能力
分享： 燃气行业应用 BALTM 平衡式行动学习的并购整合之道案例 燃气行业应用 BALTM 平衡式行动学习改善运营提升业绩整合 地产行业应用 BALTM 平衡式行动学习推进组织变革战略执行案例 零售行业应用 BALTM 平衡式行动学习推进组织变革战略执行案例 能源行业应用 BALTM 平衡式行动学习改善运营提升业绩整合
课程大纲 一、平衡计分卡简介
㈠平衡计分卡产生背景及演进 ㈡作者背景及研究方向 ㈢最新定位—全方位的战略执行体系 战略执行=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织 ㈣国内外应用情况 二、企业为何需要平衡计分卡 ㈠无形资产为企业获取竞争优势的作用日益重要
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㈡战略无法有效执行的四大障碍 ㈢日常管理无法与战略挂钩 三、平衡计分卡的重要术语理解及运用 ㈠BSC 四个层面及其因果关系 ㈡BSC 五个核心要素及其关系 ㈢BSC 指标体系平衡关系 四、战略地图绘制 ㈠战略地图绘制五大原则 ㈡战略地图 12 要素解析 五、平衡计分卡的建立 ㈠BSC 开发模板 ㈡诊断性指标与战略性指标 ㈢领先指标与滞后指标
行动学习最大的价值在于可以帮助企业在赚钱的过程中培养人。 衡和智汇公司在研究国际最新理论进展的基础上，结合国内大型多元化企业集团近十年的实践，开 发出《BALTM 平衡式行动学习》课程体系，帮助企业从优秀走向卓越。
课程目标 通过本课程的学习，你将： 系统掌握开展 BALTM 平衡式行动学习的方法； 应用 BALTM 平衡式行动学习帮助企业赚钱的同时提升领导力、强化执行力、培养学习力；