商业集团公司全面预算管理方法(doc 17)
商业公司全面预算管理制度
商业公司全面预算管理制度一、预算制定原则预算制定应遵循以下原则：一致性、可行性、前瞻性和灵活性。
一致性要求预算与企业的整体战略目标保持一致；可行性确保预算计划的实际可执行性；前瞻性意味着预算应考虑未来的市场变化和企业发展方向；灵活性则是指在必要时对预算进行调整以适应外部环境的变化。
二、预算编制流程预算编制是一个系统的过程，通常包括以下几个步骤：1. 目标设定：根据企业的战略规划，明确下一财年的财务目标。
2. 数据收集：搜集历史财务数据、市场分析报告等相关信息。
3. 预算草案：各部门基于收集的数据和目标，编制初步预算草案。
4. 审核调整：财务部门对各部门的预算草案进行审核，并提出调整建议。
5. 最终审批：经过多次讨论和调整后，由高层管理团队审批最终预算。
三、预算执行与监控预算执行过程中，企业需要建立一套有效的监控机制，以确保预算的执行效率和效果。
这通常包括：1. 定期比较实际支出与预算的差异，分析原因并采取措施。
2. 对重大项目和异常变动进行特别监控。
3. 定期报告预算执行情况，向管理层提供决策支持。
四、预算调整与修正在预算执行期间，可能会遇到各种预料之外的情况，这时需要对预算进行调整。
预算调整应遵循严格的程序，包括但不限于：1. 提出调整申请：说明调整的原因和预期的影响。
2. 审核评估：财务部门对调整申请进行评估，确保调整的合理性。
3. 批准实施：经管理层批准后，将调整纳入预算执行中。
五、预算绩效评价预算管理的最后阶段是对预算绩效的评价。
这不仅是对企业财务健康状况的检查，也是对预算制度有效性的检验。
绩效评价应包括对预算目标达成程度的分析，以及对预算过程中问题的总结和改进措施的建议。
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
中文名全面预算管理外文名Total Budget Management作用监控、考核等内容业务预算、专项预算、财务预算为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
背景全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。
目的常言道，凡事预则立，不预则废。
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
全面财务预算管理制度范本(3篇)
全面财务预算管理制度范本第一章总则第一条为规范全面财务预算管理，提高财务管理效率，保障企业财务健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有企业的财务管理工作。
第三条全面财务预算管理应遵循合理、透明、公平、高效的原则。
第四条全面财务预算管理的目的是通过预测和计划，合理配置财务资源，实现企业经营目标。
第五条全面财务预算管理的主要任务包括财务预算编制、执行、控制、评估和调整，以及相关报告的编制和分析等。
第二章财务预算编制第六条财务预算的编制周期为一年。
第七条财务预算的编制工作应由财务部门负责，必须遵循科学合理的原则。
第八条财务预算编制的步骤包括：目标确定、数据收集、预测和计划、核算和报告等。
第九条目标确定阶段，应根据企业发展战略和经营目标，确定财务预算的总体目标。
第十条数据收集阶段，财务部门应及时收集和整理与预算编制相关的数据和信息。
第十一条预测和计划阶段，财务部门应根据收集到的数据和信息，进行财务预测和计划。
第十二条核算和报告阶段，预算执行期间，财务部门应及时核算和报告预算执行情况。
第三章财务预算执行第十三条财务预算应在预算编制完成后的第一个月内开始执行。
第十四条财务预算执行工作应由财务部门和相关部门共同完成，必须遵循规范执行的原则。
第十五条财务预算执行工作的主要内容包括核实预算计划和实际执行情况、监控和控制财务预算、及时处理偏差等。
第十六条在财务预算执行过程中，如出现偏差，财务部门应及时分析原因，并提出调整措施。
第四章财务预算控制第十七条财务预算控制应主要从成本、收入、资金等方面进行。
第十八条成本控制，主要包括成本预算、成本核算、成本管控等。
第十九条收入控制，主要包括收入预算、收入核算、收入管控等。
第二十条资金控制，主要包括现金预算、流动资金管理等。
第二十一条财务预算控制应以偏差分析为基础，及时发现和解决问题。
第五章财务预算评估和调整第二十二条财务预算评估应定期进行，主要包括财务报表分析、财务比率分析等。
全面预算管理操作指南(155页)(可编辑).doc
全面预算管理操作指南（155页）(可编辑) 前言全面预算管理是在企业战略目标的指引下通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动全面提高企业管理水平和经营效率实现企业价值最大化的科学管理方法。
国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作完善财务预算工作体系推进实施全面预算管理。
集团公司成立以来全面预算管理工作经过几年来的不断探索机制不断健全作用不断强化取得了明显的成绩。
目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段成为组织配置各方面资源保障集团公司战略目标顺利实施确保各项经营发展目标落实的重要方法。
由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距为全面提升公司系统全面预算管理水平增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力提高员工全面参与企业经营管理的积极性集团公司根据火电企业生产经营特点组织编写了《全面预算管理操作指南火电企业年试行版》为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。
全面预算管理工作要求公司系统上下目标一致要求夯实基层企业预算管理水平要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。
集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束保证预算执行的钢性。
基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则并在工作中抓好落实使全面预算管理工作深入人心起到实效。
如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用还需要大量的探索和实践。
另外由于时间原因本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见错误在所难免希望各单位在实际使用中认真总结提出完善意见和建议我们将在后续工作中进一步修改与完善。
中国华电集团公司财务管理部年月目录第一章集团公司全面预算管理介绍一、关于预算组织体系二、预算编制工作流程三、预算的执行与调整四、预算执行情况分析五、业绩考核第二章全面预算管理概述一、全面预算管理的含义二、全面预算管理的内容三、全面预算管理的作用四、实施全面预算管理应遵循的原则五、实施全面预算管理的前提六、全面预算管理体系建设七、全面预算的编制方法第三章火电企业全面预算的编制一、全面预算编制依据和程序二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明三、计划报告书的编制四、全面预算管理指标体系五、业务预算的编制流程及操作实务、销售预算、燃料采购预算、燃料成本预算、水费、购电费预算、折旧预算、职工薪酬预算、委托运营费用预算、检修预算、材料费预算、其他费用预算、财务费用预算、其他业务预算六、专门决算预算的编制流程及操作实务、基建项目投资预算的编制、技改项目投资预算的编制、小型基建项目投资预算的编制、对外参股投资和债权投资预算的编制、现金预算的编制、筹资预算的编制七、财务预算报表的编制流程及操作实务、资产负债预算表编制的编制、利润及利润分配预算表的编制、现金流量预算表的编制第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制一、预算分解的原则、依据二、损益性预算目标的月度分解三、预算目标的逐级分解四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制第五章全面预算的执行一、全面预算授权的控制二、全面预算的执行监控第六章全面预算的调整一、预算调整的含义和分类二、预算调整的执行流程和说明第七章全面预算执行情况分析一、预算执行情况分析的原则二、预算执行情况分析的要求和分工三、预算执行情况分析流程和说明第八章全面预算考核与业绩评价一、全面预算考核与业绩评价概述二、预算考核的基本原则三、预算考核的程序四、全面预算基础工作评分办法五、全面预算管理考核第章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施也是集团公司财务管理的一项重要工作。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
公司管理体系如何实现全面预算管理
公司管理体系如何实现全面预算管理在当今竞争激烈的商业环境中，公司管理体系中的全面预算管理已成为企业提升竞争力、实现战略目标的重要手段。
全面预算管理不仅仅是财务部门的工作，而是涉及到公司的各个层面和业务领域，需要全员参与和协同合作。
那么，如何在公司管理体系中实现有效的全面预算管理呢？一、全面预算管理的重要性全面预算管理是一种综合性的管理工具，它能够帮助公司明确战略目标，协调各部门的工作，优化资源配置，控制成本费用，评估绩效成果，从而提高公司的整体运营效率和经济效益。
通过全面预算管理，公司能够将长期战略规划转化为具体的年度预算计划，为各部门和员工提供明确的工作方向和目标。
同时，预算管理能够促进各部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，实现资源的共享和优化配置。
此外，预算管理还能够对公司的成本费用进行有效的控制，避免浪费和不必要的支出，提高资金使用效率。
最后，通过对预算执行情况的监控和评估，公司能够及时发现问题，采取措施加以改进，确保战略目标的实现。
二、全面预算管理的实施步骤1、制定预算目标预算目标是全面预算管理的起点，它应该与公司的战略规划相一致。
在制定预算目标时，需要充分考虑公司的内外部环境、市场竞争状况、历史数据以及未来发展趋势等因素。
同时，预算目标应该具有挑战性和可实现性，既要能够激发员工的积极性和创造力，又要符合公司的实际情况。
2、预算编制预算编制是全面预算管理的核心环节。
在预算编制过程中，公司应该采用自上而下和自下而上相结合的方式，充分调动各部门和员工的积极性。
首先，由公司高层根据战略目标制定总体预算框架和指导方针，然后各部门根据指导方针和自身的业务情况编制详细的预算草案。
最后，由财务部门对各部门的预算草案进行汇总、审核和平衡，形成公司的年度预算方案。
3、预算执行预算执行是全面预算管理的关键环节。
在预算执行过程中，公司应该建立健全的预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行跟踪和分析。
各部门要严格按照预算方案进行业务活动，不得随意超支或变更预算。
集团公司全面预算管理办法(试行1)
鑫科集团会议管理制度目录1、目录 (1)2、第一章总则 (2)3、第二章预算组织 (3)4、第三章预算内容 (4)5、第四章预算编制 (7)6、第五章预算控制 (10)7、第六章预算调整 (11)8、第七章预算分析报告 (13)9、第八章预算考核 (14)10、第九章附则 (16)11、附件一全面预算管理办法流程图 (17)12、附件二全面预算管理表格第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。
第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。
第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则：1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第四条实施要求各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。
公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。
全面预算管理制度完整版本
第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章全面预算管理制度目录总则..............................................................................................2.......预算管理机构及责任...................................................................2.....预算管理体系. ................................................................................6....预算的编制...................................................................................7......预算的执行、调整......................................................................2.2.. .预算执行的控制. ..........................................................................2.4.. .预算的分析、考核与奖惩...........................................................2.5..附则............................................................................................2..9.....第一章总则1 为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，特制定本制度。
集团企业如何更好实施全面预算管理
集团企业如何更好实施全⾯预算管理预算管理实际上实施难度很⼤，⼀般来说，由于缺乏统⼀的预算管理体系，以及各⼦公司在企业管理中没有给予⾜够的重视，结果只能做简单的预算管理，有预算但⽆法落实;事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。
很多⼤型企业的通病，全⾯预算管理形同虚设，根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系。
关键要建⽴起全⾯预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为⼀个财务数据，⼀定要和公司战略统⼀。
将公司年度战略的进⾏分解，分解到全部责任单元，使得每⼀个公司，每⼀个⼯⼚、班组都知道今年⾃⼰的任务是什么。
将战略⽬标逐步转化为经营计划和经营预算，以实现战略的“落地”。
与单体企业相⽐，集团企业更应该建⽴⼀套完整的预算管控体制。
经营预算是对公司整体经营活动的⼀系列量化的计划安排，它能实现战略的延续，经营的规范、全⾯的控制、员⼯的指南。
经营预算与战略计划共同整合成为⼀个计划流程框架，在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。
⼀、集团企业预算管理要求集团企业预算管理的总体要求包括：集团总部以投资中⼼⾝份，根据整体发展战略结构以及阶段性⽬标提出拟决策⽅案的总体预算框架，然后借助由上⾄下，由下⽽上，上下结合的预算组织程序。
从市场竞争强度以及⼈⼒资源、⽣产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效⽀持能⼒⾓度，对拟决策⽅案进⾏全⽅⾯分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。
⼀旦所拟⽅案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任⼈的责任预算或责任⽬标时，便具有了⼀种强制性约束效⼒，必须调动⼀切潜能严格实施，竭⼒达成。
预算编制完成之后，各项预算⽬标就成为各责任中⼼和每⼀位员⼯的⼯作⽬标，这就要求在执⾏过程中必须以预算为标准进⾏严格的控制，⽀出性项⽬必须严格控制在预算之内，收⼊项⽬务必要完成预算，以确保⽬标利润的实现。
在预算执⾏过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营⽬标，因为产能⽬标是最为关键的，财务⽬标只是另⼀种体现。
集团公司预算管理办法
某集团公司预算管理办法第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。
通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。
第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。
第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。
“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。
“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。
集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。
第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。
在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。
某集团公司预算管理办法
某集团公司预算管理办法一、总则（一）目的为了加强集团公司的预算管理，提高资源配置效率，实现公司战略目标，特制定本办法。
（二）适用范围本办法适用于集团公司及所属各子公司、分公司。
（三）预算管理原则1、战略导向原则：预算编制应以公司战略规划为依据，确保预算目标与战略目标相一致。
2、全面性原则：预算应涵盖公司的各项业务活动和财务收支，做到全面、完整。
3、准确性原则：预算数据应真实、准确，具有可操作性和可衡量性。
4、严肃性原则：预算一经批准，应严格执行，不得随意调整。
二、预算管理组织体系（一）预算管理委员会1、预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由集团公司高层领导组成。
2、其主要职责包括：审议批准公司预算管理制度；确定预算编制的方针、政策；审议批准公司年度预算方案；协调解决预算编制和执行过程中的重大问题。
（二）预算管理办公室1、预算管理办公室设在财务部门，负责预算管理的日常工作。
2、主要职责包括：组织编制公司预算草案；监督预算执行情况，分析预算执行差异；提出预算调整建议；组织预算考核评价等。
（三）各业务部门1、各业务部门是预算编制和执行的主体。
2、负责本部门预算的编制、执行和控制，并配合预算管理办公室完成公司预算工作。
三、预算编制（一）预算编制流程1、下达预算编制通知：预算管理办公室根据公司战略规划和年度经营计划，下达预算编制通知，明确预算编制的范围、内容、时间和要求。
2、各部门编制预算草案：各业务部门按照通知要求，结合本部门实际情况，编制预算草案，并提交预算管理办公室。
3、审核汇总预算草案：预算管理办公室对各部门提交的预算草案进行审核、汇总，形成公司预算草案。
4、审议批准预算草案：预算草案经预算管理委员会审议批准后，正式下达执行。
（二）预算编制内容1、业务预算：包括销售预算、生产预算、采购预算、人工成本预算等。
2、财务预算：包括现金预算、利润预算、资产负债预算等。
（三）预算编制方法1、固定预算法：根据固定的业务量水平编制预算。
关于集团公司全面预算管理方案的实施
关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。
文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。
为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：一、全面预算管理体系构建的总体思路（一）总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。
通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。
结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。
在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。
全面预算管理办法doc
全面预算管理办法北大纵横管理咨询公司二零零XX年XXX月目录第一章总则第一条全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。
全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。
第二条全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。
在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。
全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
全面预算管理
开展全面预算管理工作的要点对国有企业而言，推行全面预算管理是国资委等监管部门依法履行国有资产出资人的职责要求，确保国有资产保值增值重要措施。
同时，也是完善现代企业制度和国有资产管理体制，强化监督防止国有资产流失，加强和改进党对国有企业的领导的重要环节。
为推动国有企业（以下简称企业）改进全面预算管理，充分发挥全面预算的资源整合功能，落实国有资产投资建设和运营管理的责任，提升运营效率和质量，增强企业活力和强化内外监管，根据《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制基本规范》等相关法律法规和国家有关财务会计制度规定，现就如何更好地开展全面预算管理工作建议如下：一、统一认识，加强全面预算工作组织全面预算管理指企业根据发展规划和战略目标，在对未来经营环境进行分析预测的基础上，以价值形式确定预算期内经营目标并分解下达到企业内部各经济单位的具体计划安排.全面预算是企业整合内部资源的手段和战略执行的有效工具，是全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营发展全过程的综合管理活动，也是现代企业市场竞争能力的重要体现。
各企业应当高度重视全面预算管理工作，充分认识全面预算管理对企业做强做优、提升竞争力的重要作用。
一要加强组织领导。
企业主要负责人作为第一责任人，要加强对全面预算工作的组织领导，完善预算编制方法与决策程序，落实预算编报工作分工，明确内部投资、运营管理、生产、销售、资产、技术、人事、财务、审计等职能部门职责权限，强化预算执行监督，建立健全以业务流程为导向、以责任分工为基础、各相关职能部门相互配合、各管理层级密切联动的全面预算管理机制。
二要健全组织体系。
各企业应当结合公司法人治理结构的要求设立预算管理委员会或预算领导小组。
预算管理委员会或预算领导小组要由企业主要负责人牵头，负责审定企业预算目标，协调解决预算编制和执行中的重大问题，并对预算执行结果进行考核评价；要明确预算的执行管理工作机构，由分管财务负责人负责，主要职责包括：制订预算管理办法、组织预算的编制、审核、汇总、报送、控制和分析。
公司的全面预算管理
公司的全面预算管理摘要：全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。
然而，在集团公司实施全面预算管理过程中存在诸多问题，如企业战略目标不明确，导致预算的短期行为，预算控制不明确等等。
如何搞好全面预算管理，由此产生预期的管理效益，本文就围绕集团公司有效实施全面预算管理进行深入的探讨。
关键词：全面预算管理引言全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化，规范化的重要途径。
全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。
一、全面预算管理的含义对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。
预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。
全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。
与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
（1）全面预算不是生产技术财务计划。
在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。
由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。
生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。
在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。
虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。
商贸企业开展全面预算管理方法及步骤
商贸企业开展全面预算管理方法及步骤随着市场竞争的日益激烈和商业环境的不断变化，商贸企业在经营管理中越来越注重预算管理的重要性。
全面预算管理，对于企业的战略规划、成本控制和绩效评估都起着至关重要的作用。
下面我们将介绍一些关于商贸企业开展全面预算管理的方法和步骤。
一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业在经营管理过程中，根据各项业务的情况和市场的需求，运用预算方法进行全面的规划、执行和控制活动的过程。
它是企业进行经营管理和决策的重要工具，可以帮助企业有效控制成本，提高经营效率，实现利润最大化。
全面预算管理包括经营预算、资本预算、项目预算、部门预算等，覆盖了企业经营管理各个环节，可以帮助企业全面地进行预算规划和控制。
1. 确定预算编制的目标和任务商贸企业在开展全面预算管理之前，首先要确定预算编制的目标和任务。
企业需要明确预算的目的是为了管理成本、控制支出，还是为了制定销售目标、提高利润。
要确定预算编制的时间和周期，以及预算编制的责任部门和人员。
只有确定了预算编制的目标和任务，企业才能有针对性地开展全面预算管理。
2. 收集和分析相关数据在进行全面预算管理之前，商贸企业需要收集和分析相关的数据。
这些数据包括市场需求、企业资源、竞争对手、行业发展趋势等，通过对这些数据的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，可以为预算编制提供依据和支持。
商贸企业在开展全面预算管理时，需要制定预算编制的流程和标准。
预算编制的流程包括确定编制的时间节点、分工和协作方式，以及编制过程中的监督和检查，预算编制的标准包括预算编制的原则、方法和技巧，在预算编制过程中遵循这些流程和标准，可以保证预算的准确性和可靠性。
4. 制定各项预算计划商贸企业在开展全面预算管理时，需要根据实际情况和需求制定各项预算计划，这些预算包括财务预算、销售预算、生产预算、成本预算等。
在制定各项预算计划时，需要考虑市场的需求、企业的资源和能力，以及竞争对手的情况，只有根据实际情况制定的预算计划，才能更好地指导企业的经营管理和决策。
公司全面预算管理办法
公司全面预算管理办法第一章总则第一条为建立科学、高效、有序的全面预算管理体系，进一步规范公司经营管理，提高全面预算管理水平，强化内部控制，优化资源配置，全面完成公司各项经营目标，实现国有资产保值增值，根据《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》《管理会计应用指引第200-204号—预算管理相关应用指引》《市国资委关于推进市管企业全面预算管理的指导意见（试行）》等法律法规和文件制度的相关规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称全面预算是指以公司发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解，并以价值形式反映公司生产经营、投资活动及财务活动等各项经济活动的计划安排。
第二章基本任务及基本原则第三条全面预算管理的基本任务是以贯彻公司重点工作部署为依托，以落实公司发展战略为导向，有效预测未来经营情况，明确年度经营目标，通过建立健全全面预算管理体系，细化全面预算管理内容及管理职责，制定预算工作计划，组织实施预算流程，平衡、细化、分解预算指标，并对预算执行过- 1 -程进行监督、调控、分析及考核，保证公司经营目标的全面完成。
第四条基本原则（一）围绕战略，科学预测以公司发展战略为依托制定年度经营目标，优先安排涉及公司重点工作的事项，将公司战略进行转化、分解及落实，确保预算编制真正成为战略规划及年度经营计划的具体行动方案。
结合公司经营实际，科学分析预测未来经济环境和市场形势，明确投资方向，谋划投资项目，挖掘发展动能，降低经营风险，合理量化经营成果及财务状况，构建科学的全面预算管理基础。
（二）突出“全面”，分级实施全面预算管理要覆盖公司所有经营活动，贯穿经营管理活动的事前、事中及事后各环节，全员均应树立全面预算理念，参与到管理之中。
实施分级管理，形成公司统筹管理、部室归口负责，将预算管理职责及预算管理要求逐级落实到各部室，构建“自上而下、自下而上”的预算管理体系。
（三）注重效益，防控风险以经济效益为导向，以增收节支为抓手，以信息化手段为保障，梳理分析影响企业效益的各环节及事项，通过市场开发、成本管控、流程优化、资源优化等措施，全面提升公司经营效益。
集团公司预算的管理办法
集团公司预算的管理办法一、背景集团公司是一个庞大的企业组织，由多个子公司组成，每个子公司都有不同的业务领域和运营模式，预算的制定和执行对于公司的长期发展有重要的影响。
因此，集团公司需要制定一套有效的预算管理办法，以确保预算的合理性和有效性。
二、预算的制定2.1 预算的层次结构集团公司预算根据管理层级划分为总预算和子公司预算，其中总预算是集团公司整体的预算，包括各个子公司的预算和总体资金筹措计划。
子公司预算是针对各个子公司的预算，包括子公司的运营预测、投资计划、成本控制等内容。
2.2 预算的编制流程制定预算的流程应遵循科学、规范、透明、公正、有效的原则。
具体的流程包括：1.预算编制的目标确定：确定预算编制的目标和依据，制定相应的管理办法和操作规程。
2.预算编制的程序安排：根据年度计划和各个子公司的运营情况，制定预算编制的时间表和流程。
3.预算编制的指标分析：根据业务发展和行业趋势，分析和确定各项预算指标的合理数值和细节参数。
4.预算编制的审核和批准：由财务部门和高管层审核和批准预算编制，保证预算编制过程的合规性和科学性。
2.3 预算的基本原则制定预算应遵循以下原则：1.合理性原则：预算指标的制定应基于科学、实际、可行的方法，以确保预算能够更精准地反映公司经营情况。
2.确定性原则：预算指标应能够在合理时间范围内得到具体而准确的实现。
3.经济原则：预算制定应以最小的成本获取最大的效益。
4.可比性原则：预算应能与公司业务活动的实际情况进行比较，从而更好地反映整体的经营状况和效益水平。
三、预算的执行3.1 预算执行的组织架构集团公司应设立专业的预算管理部门，由专门的人员来负责预算执行管理工作。
同时，各个子公司也应设立专门的预算执行机构，以确保预算的有效执行。
3.2 预算的分配与执行1.预算的分配：集团公司总预算中各子公司的预算分配应根据公司现有业务规模、发展潜力、市场占有率等因素进行评估，确保满足各子公司的业务需求。
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商业集团公司全面预算管理方法(doc 17)商业集团公司全面预算管理方法一、导语预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。
也是一种机制，即内部控制机制。
全面预算包括经营预算和财务预算两部分。
全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。
而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。
企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。
作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。
本文所述是以一个成长型企业为例的。
下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位同仁。
二、预算组织科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。
全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。
在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。
下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。
预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责：1、审议有关预算管理的制度、规定和政策；2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标；3、审议通过预算编制的方针、程序、方法；4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行；7、接受预算追加方案的审查和审批；8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。
全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。
办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司、部门负责人组成。
日常工作由财务部门具体包括：（1）销售预算、（2）商品采购（成本）预算、（3）销售成本预算、（4）销售毛利预算、（5）期末库存预算、（6）应付账款预算、（7）费用预算、（8）现金收入预算、（9）现金支出预算、（10）资本预算（11）现金（流量）收支总预算、（12）预计损益表、（13）预计资产负债表。
费用预算应分别按固定费用和变动费用编制。
其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。
根据本文研究依据的公司管理需要，分别设置经营费用、物流费用、管理费用和财务费用，集团在编制费用预算时要注意董事会费用和集团各部门、总会计师费用的编制（分、子公司不得设置其他费用）。
四、预算管理原则和程序预算管理原则1、树立全局观念，搞好综合平衡；2、先进、经济、合理；3、量入为出；4、轻重缓急，精打细算。
一般的预算管理程序1、在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位；2、预算管理领导小组、预算管理办公室，根据下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案；3、各分、子公司的预算草案编制完毕后，首先由预算管理领导小组进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算管理委员会进行审议。
对重大错误，各级预算管理组织应提出具体意见，返回各相关预算编制单位进行修改；4、预算管理委员会将经审议后的预算草案报决策委员会研究，最后确定通过；5、预算经决策委员会审查通过后，由董事长签发，预算管理委员会下发各预算单位组织实施。
变更预算的程序１、各单位的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；２、预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订；３、经预算管理办公室审核通过后要报预算理领导小组审查，并报预算管理委员会审议通过。
五、预算编制预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前谋算。
因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。
预算编制方法。
就本文依据的公司看，应该采用滚动预算编制方法。
第一次编制年度预算，应细编初始月份的预算，以后每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永远保持12个月。
销售预算的编制。
销售预算的编制，应当由公司管理者牵头，市场营销、财务部门的负责人参加，根据集团目标和公司的实际定出自己的主要预算目标，由市场营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。
一、销售预算编制的主要依据：（一）集团公司下达的销售任务与计划；（二）近几个月公司的销售情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；（三）上年同期销售情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等；（四）最近市场预测情况；（五）公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等）；（六）集团公司的销售策略和要求（具体内容同上）；（七）商品或劳务总体的价格变化情况；（八）公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、政府部门对打击盗版的力度和决心、整个行业的发展波动乃至国际社会对国内知识产权的态度、压力和趋势都是不可忽视的重要因素；（九）营销队伍的素质及稳定性等；（十）其它影响因素。
（十一）应按商品或劳务的类别分别填列。
能明细到具体商品或劳务的，应进一步细化。
二、预算月份的销售量不得低于上年同期和全年平均水平。
三、根据集团确认的定价方法和适应市场的价格决策方法确定每种（类）商品或劳务的价格。
商品销售成本及销售毛利预算的编制。
应由财务部门会同采购、市场、计算机等部门共同编制。
先由财务、采购、计算机部门提供每类商品的平均销售成本，然后由参与各方依据预算目标进行调整。
要求按大类将商品的销售成本及销售毛利逐项编制出来。
能明细到具体商品和劳务的，应进一步细化。
编制商品销售成本及商品销售毛利预算的基本依据和要求：（一）以销售预算为依据；（二）以集团下达的毛利指标为依据；（三）销售成本、毛利应以近期的成本、毛利水平为参考依据，要求毛利水平应高于集团平均水平；（四）要按出版社以及每个出版社每个类别商品的成本、毛利逐一进行分析。
商品采购与期末库存预算的编制。
一、商品采购预算编制的主要依据：（一）商品销售预算；（二）商品的期初、预计期末存量（数量、金额）；（三）规定的库存商品周转天数（率），以此确定公司的最低或最高存货量；（四）定货人员的素质；（五）其他因素。
二、采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定。
其计算公式为：编制预算期末某类商品的市场价－、＋预算月份价格预计变动额。
三、预计采购量＝预计销售量＋预计期末存量－期初存量。
具体到每种商品的计算其公式为：某种商品的预计采购量＝该种商品的预销量+该商品预计期末存量－期初存量。
然后逐项加总，可编程计算。
某种（类）商品的预计期末存量＝该种（类）商品的最高存储量－（当月天数－平均周转天数）＊日销售量。
四、编制时间与其他预算同步进行。
五、可每10天根据销售量、采购量和存货量对预算进行检查，如发现偏差应及时对预算执行行为进行适当控制调整。
一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律不得调整。
六、商品期末库存预算应根据本条第三款中的公式进行测算、编制。
七、此两个预算由市场和配送部门编制，财务部门协助。
费用预算的编制。
根据不文研究公司的情况，预算费用应该包括经营费用、物流费用、管理费用和财务费用四大部分。
经营费用包括销售人员的工资、提成、福利费、广告促销费用、办公费用、汽车燃修费等；物流费用包括物流人员的工资、福利费、运费、电话费（包括座机与手机费）、招待费（总部）、出入库单据打印费、制码、贴标、封塑封箱等入出库上架等商品整理包装费、信息制作发行费用、差旅费、办公费、低值易耗品、微机费用、折旧费、汽车燃修费等；管理费用包括管理人员的工资、福利费、车辆燃修费、水电费、招待费（包括礼品、礼金和赠品）、办公费、低值易耗品摊销、折旧费、微机费用、租赁费、修理费、劳保费、递延资产摊销等；财务费用包括利息净值、银行手续费等。
上述费用又进一步划分为固定费用和变动费用两类，对固定费用实行定额控制，对变动费用实行与销售额挂钩的办法进行控制。
对于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。
具体可分三个层次：1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何；2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。
各项费用预算由各公司根据业务特点指定牵头部门,分别组织相关单位编制，并直接向公司预算管理办公室提供。
如：工资性支出由人事部门牵头等。
现金预算的编制。
本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。
现金预算应逐月、逐旬编制。
一、收入预算。
包括营业收入和其他现金收入。
1、营业收入，应根据“销售预算编制方法”编制的销售预算中的可收现数编制。
2、其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、商标使用费收入、加盟费收入、罚款、代制的统一物品收入、废旧物资收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。
二、支出预算。
1、资本支出。
主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。
应根据工程预算和对外投资计划等确定。
这类预算一般由集团有关部门制定。
2、商品采购支出：应根据“商品采购预算”和应付账款预算编制。
月度商品采购支付现金额＝预算月度商品预算采购额＊付款率。
3、费用现金支出《集团货币资金管理规定》及经出资者财务批准的各公司现金管理制度。
4、其他支出：指营业外现金支出、股息、红利，以及上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、教育基金支出，应根据有关原始的相关资料进行预测、确定。
三、筹资过程中的现金收支。
1、借入的资金，应根据筹资计划，分门别类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，还是发行债券，员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示；2、归还借款。