企业生产计划的制定(ppt 63页)
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如何做好生产计划 PPT课件
生产计划
产量规划 生产能力 机器负荷 2.计算每种机器的产量负荷 &：则10台机24小时总产量＝每分钟生产量*每天作
业时间 （1+时间损耗率）*机器台数*开机率 ＝80*1440 （1+10％）*10*90％＝942545
即每台机24小时生产量为942545pcs
生产计划
产量规划 生产能力 机器负荷
1、产品综合计划
产品按照产品的需求特性、加工特性、所需人员各设备上的相似等 等，将产品综合为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。例如，总 装厂根据产品的需求特性分为收缩膜、大灯、小灯系列；电子件分为塑 壳及铁壳系列等。
2、时间综合计划
时间综俣计划的计划期通常是年（有些生产周期较长的产品，如大 型机床等可能是两年、三年或五年），因此有些企业也把综合计划称为 年度生产计划或年度生产大纲。在该计划期内，使用的计划时间单位是 月、双月或季。在采用滚动式计划方式的企业，还有可能未来3个月的 计划时间单位是月，其余9个月的计划时间单位是季等。
划分种类
对象
期间
期别
长期生产计划
产品群
2～3年
季
大日程（长期）
年度生产计划 产品群、产品别
1年
月
3～6月生产计划
产品别
季、半年
周、月
中日程（中期）
月份生产计划 产品别、零件别
月
日
周生产计划 产品别、零件别
周
日
小日程（短期）
日生产计划 产品别、零件别
日
小时
生产计划类型
制造企业的生产计划一般来说可分为三种：综合 计划、主生产计划和物料需求计划，这是三种不同层 次的计划，其作用和主要内容如下：
生产规划培训课件(PPT 63页)
22
面向库存生产-平均法
例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望期为一年， 按月划分时区，年末库存目标是100辆，当前实际库存量为500辆，拖欠 订单数量是300辆。儿童推车的年预测销售量是1200辆。
(1) 把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。
(2) 计算期初库存
➢ （1）把预测分布在计划展望期上 ➢ （2）把未完成的订单分布在计划展望期上 ➢ （3）计算拖欠量变化（＝期末拖欠量－期初拖欠量） ➢ （4）计算总产量（＝预测量－拖欠量变化） ➢ （5）把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在整个
展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且月生产 量应保证满足月末完成定单的数据。 ➢ 分配时注意：保证月生产量大于月销售量
拖欠量变化=1050-1470=-420
– (4) 计算总产量 ＝预测量－拖欠量变化＝4200－（－420）＝4620台
38
– (5) 把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期： ➢ a. 1～12月均为385辆 ➢ b. 本月未完成定单量＝上月未完成定单＋本月计划销售量－
本月计划产量。
23
表4-2面向库存生产的产品类：儿童手推车
产品类：M120
当前日期：1/12/2008
单位：台
当前库存量：200
24
面向库存生产-Βιβλιοθήκη 动计划法滚动式计划有几大优点：
计划是动态的，计划的应变能力得到了保证。 计划具有连续性，这样便于建立正常的生产秩序和组织
均衡生产。
生产儿童车厂编制生产规划，各时段内的预测量为 表4-3所示，期初库存为300，要求各时段内库存为 下一预测量的50%，试编制期各时段内的生产规划。
面向库存生产-平均法
例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望期为一年， 按月划分时区，年末库存目标是100辆，当前实际库存量为500辆，拖欠 订单数量是300辆。儿童推车的年预测销售量是1200辆。
(1) 把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。
(2) 计算期初库存
➢ （1）把预测分布在计划展望期上 ➢ （2）把未完成的订单分布在计划展望期上 ➢ （3）计算拖欠量变化（＝期末拖欠量－期初拖欠量） ➢ （4）计算总产量（＝预测量－拖欠量变化） ➢ （5）把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在整个
展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且月生产 量应保证满足月末完成定单的数据。 ➢ 分配时注意：保证月生产量大于月销售量
拖欠量变化=1050-1470=-420
– (4) 计算总产量 ＝预测量－拖欠量变化＝4200－（－420）＝4620台
38
– (5) 把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期： ➢ a. 1～12月均为385辆 ➢ b. 本月未完成定单量＝上月未完成定单＋本月计划销售量－
本月计划产量。
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表4-2面向库存生产的产品类：儿童手推车
产品类：M120
当前日期：1/12/2008
单位：台
当前库存量：200
24
面向库存生产-Βιβλιοθήκη 动计划法滚动式计划有几大优点：
计划是动态的，计划的应变能力得到了保证。 计划具有连续性，这样便于建立正常的生产秩序和组织
均衡生产。
生产儿童车厂编制生产规划，各时段内的预测量为 表4-3所示，期初库存为300，要求各时段内库存为 下一预测量的50%，试编制期各时段内的生产规划。
企业生产计划的制定(ppt 39页)
Plan
Do
Action
Check
第一节 计划管理
一 企业计划的层次
企业里有各种各样的计划，
这些计划一般分为三个
层次：
战略层计划
战略层
战术层计划 作业层计划
战术层
作业层
第一节 计划管理
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划 作业层计划
计划期
计划的时间单 位
长（≥5年） 粗（年）
中（一年） 中（月，季）
（3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技 术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产 条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的 措施的效果来确定的。
第一节 计划管理 ---生产能力
（三）生产能力的影响因素
（1）生产中的固定资产的数量
指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机 器设备。
（二）生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书 与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和 扩建后应该达到的最大年产量。
（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调 查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关 系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种 新的条件下可能实现的最大生产能力。
不确定性较大
• 成本：Cf+CvQ
B、C BEP
C=Cf＋ Cv Q
盈利
Cv Q
Cf
亏损
Q*
Q
• 销售收入、总成本和产品产量之间的关系
盈亏平衡分析 由 B＝C 即 PQ＝C f CvQ 可导出：
盈亏平衡产量
Q*＝ C f P Cv
第一节 计划管理
企业主生产计划MPS计算PPT64页
销售预测
销售订单
外部 内部
主生产计划 物料需求计划
销售 生产
7
5.1 主生产计划（MPS）
计划对象： 产品（独立需求的物料） 计划逻辑： 计划=预测+订单
供需平衡： 制定原则： 计划结果：
运行粗能力计划 可行的，需求量和需求时间是符实的。 物料需求计划的输入信息。
8
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划包含什么内容？
所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材 料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、 生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开 始生产，每次订多少，生产多少等等。
4
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体 的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计 划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品， 但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下 达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计 划层次。
时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预 测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达， 变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工 干预。
27
5.3 主生产计划理论
时区3 ，计划以预测为主，或取预测与合同的最 大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改， 计划员即有权可进行更改。
28
5.3 主生产计划理论
34
35
逐个物料计划 主生产计划（MPS） 报表（范例）
物 料 号： 100000
物料名称： X
安全库存量:
5
提 前 期： 1 周 批 量：
10
现有库存量 ： 8
批量增量：
10
生产计划制定(PPT 63页)
–对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
生产工作计划书PPT
管理人员
配置生产管理人员，负责 生产计划、进度控制和人 员管理。
设备资源调配
生产设备
根据产品特性和生产需求 ，合理调配生产设备，确 保设备性能满足生产要求 。
检测设备
配置必要的检测设备，确 保产品质量符合标准。
工装夹具
准备所需的工装夹具，提 高生产效率和产品质量。
物料资源储备
原材料
根据生产计划，提前采购和储备 所需的原材料，确保生产供应稳
建立质量管理机构
设立专门的质量管理部门，负责全面质量管理工作的组织、协调和 监督。
完善质量管理制度
制定产品质量标准、检验规程、不合格品处理办法等，确保质量管理 工作有章可循。
关键质量控制点设置
识别关键工序
根据产品特性和生产流程，识别出对产品质量影响较大的关键工 序。
制定关键工序控制标准
针对关键工序，制定详细的操作规程、设备维护保养制度、员工培 训计划等，确保关键工序得到有效控制。
关键工序监控与记录
对关键工序进行实时监控，记录相关数据，以便及时发现问题并采 取相应措施。
质量检测与评估机制
1 2
建立质量检测体系
设立质量检测部门，配备专业检测人员，负责产 品质量检测工作。
制定质量检测标准
根据产品特性和客户需求，制定详细的质量检测 标准，确保检测工作的准确性和公正性。
3
质量评估与改进
组织应急演练
模拟突发事件场景，检 验应急预案的可行性和 有效性，提高员工应急 处理能力。
07
总结与展望
本期生产工作总结
生产任务完成情况
生产成本控制
本期生产计划已全部完成，产品合格率达 到了预期目标。
通过优化生产流程和降低原材料损耗，生 产成本得到了有效控训
生产计划PPT课件
编制生产进度计划
根据企业资源条件和生产工艺流程， 编制详细的生产进度计划，安排各环 节的生产任务量和时间节点。
调整与优化
根据实际执行情况和市场变化， 对生产计划进行调整和优化，确
保计划的可行性和适应性。
02 生产计划制定依据
CHAPTER
市场预测
01
02
03
预测方法
采用定量和定性预测方法， 如时间序列分析、回归分 析、专家意见等，对市场 趋势进行预测。
风险应对
制定应对措施，降低或消除风险对生产计划的影 响，如建立应急预案、储备原材料等。
05 生产计划的效果评估与改进
CHAPTER
生产计划的效果评估
01
02
03
04
生产计划完成率
评估实际完成的生产任务与计 划生产任务的匹配度，反映生
产计划的执行效果。
生产效率
通过比较实际生产时间和计划 生产时间，评估生产效率，反
式，降低生产成本。
加强质量管理体系建设， 提高产品质量检测标准，
确保产品质量。
根据市场需求变化，及 时调整生产计划，增强
生产计划的灵活性。
提高生产计划执行力的方法
加强沟通协作
建立有效的沟通机制，加强各部门之间的协 作，确保生产计划的顺利实施。
制定合理的工作计划
根据实际情况制定合理的工作计划，合理安 排工作时间和任务，提高工作效率。
生产计划的主要任务
确保企业生产过程的连续性、协调性和均衡性，实现高效、 低成本的生产，提高企业的经济效益和市场竞争力。
生产计划的重要性
01
确保企业生产过程的协调性和均衡性
生产计划能够合理安排各生产环节的任务量和时间节点，确保各环节之
制造型企业生产计划PPT课件
• 离散型
• 车间任务型—如机械制造
• 每项生产任务只要求企业的部分资源
• 将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织
• 工艺路线灵活
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 库存管理复杂
• 重复生产—如电视机装配
• 加工能力和工装设备专门设定
• 工艺路线固定
• 生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少
第4页/共200页
4
制造业生产计划方式
• 10周的销售总量是540，平均值是54，即作为第11周的预测值。
• 去掉第1周的销售量，添上第11周的销售量，计算出新的平均值，作为第12周的预测值。
第51页/共200页
51
预测方法举例—指数平滑法
1 • Ft+1=αVt+( -α)Ft
α(o<α<1)
称为平滑因子
• F V V t+1=αVt+α(1-α) t-1+α(1-α) 2 t-2+ ...
MRPII/ERP原理
2.1 制造业生产类型和计划方式
2.2 订单的生命周期
2.3 MRPII的基础数据环境
2.4 需求管理
2.5 销售与运作规划
2.6 主生产计划
2.7 MRP系统的运行方式
2.8 能力需求计划
2.9 订货批量
2.10 库存记录准确性及其实现
2.11 物料清单中的虚项
2.12 模块化物料清单
近期数据Vt 在上式中起主要作用。其余历史 数据的作用按等比级数( 公比1-α)迅速降。
数据波动大，则α值应大些，以强调近期影
响
第52页/共200页
52
关于预测的两种错误观点
生产计划培训PPT课件
02 生产计划制定
需求预测
总结词
需求预测是生产计划制定的基础，通过预测市场需求和销售趋势，为生产计划 提供数据支持。
详细描述
需求预测是通过对历史销售数据、市场趋势、竞争情况等多方面因素的分析， 预测未来一段时间内的产品需求量。准确的需求预测有助于企业合理安排生产 计划，避免生产过剩或供不应求的情况。
产能规划
总结词
产能规划是确定企业生产能力的过程，包括设备配置、人员安排、工艺流程等方 面的规划。
详细描述
产能规划需要考虑企业的实际生产条件和能力，制定合理的设备购置计划、人员 培训和调配计划，以及工艺流程优化方案。通过合理的产能规划，可以提高生产 效率、降低生产成本、确保产品质量。
制定生产排程
总结词
生产计划的制定
制定生产计划需要综合考虑企业的内 外部环境因素，包括市场需求、产品 特点、生产能力、供应链状况等。在 制定生产计划时，企业需要运用各种 预测方法和技术，对市场需求进行准 确预测，并结合企业自身的实际情况 ，制定出切实可行的生产计划。
生产计划的实施
生产计划的实施需要依靠企业的各个 部门和生产单元的密切配合和协作。 在实施过程中，企业需要建立完善的 生产组织体系，明确各个部门和生产 单元的职责和任务，确保生产计划的 顺利实施。同时，企业还需要建立有 效的生产调度和协调机制，及时解决 生产过程中出现的问题，确保生产计 划的执行效果。
案例三：某公司生产计划评估与改进案例
总结词
通过定期评估生产计划，不断优化和改进生产计划管理体系。
详细描述
某公司面临生产计划评估与改进不足的问题，通过定期评估生产计划管理体系，发现并 解决存在的问题，不断优化和改进生产计划管理体系，提高了生产效率和产品质量。
企业生产计划的制定(ppt 63页)
品目 进度计划 子系统
MRP
品目 进度计划
车间决策
8.1.2 生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单 位 计划的空间范 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件
产品生产周期、成品 库存
1、产品品种指标 2、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求， 我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为 一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照 “近细远粗”原则编制，采用“边执行、边调整、边滚动” 的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持 自身生产的稳定和均衡。
经过2一000段年 时间的2推001行年 ，企业200认2年为滚动计划200特3年别适应 工厂产一品二生产三 管四理一。二 三 四 一 二 三 四 一 二 三 四
操作程序及经验：
⒈对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客 户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依 据。
⒉对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差 异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对 上轮的准备计划提出调整和修订。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
生产计划的制定流程(ppt 60页)
假定母盘的寿命为10万片
机密
20
生产计划(续)
步骤四：根据生产线能力安排生产计划(印刷车间生产计划)
行号可对应于其 他计划，作为索 引
21
A3
A6
A1 A2
A5
A4
A7
1
A0001 PPR00001
2
A0001 PPR00002
3
A0002 PPR00003
4
A0002 PPR00004
5
B0001 PPR00005
CDR半成品
印刷材料
包装材料
聚碳酸酯 (PC)
16克/片
母盘 30000片/个
采购提前期
1月
1月
染料 (Dye) 0.1/片
1月
溶剂 (Solvent)
0.4/片
1月
。。。
最小采购批量 15吨
30片
1公斤
100公斤
机密
22
23
原材料采购计划(续)
步骤二：确定材料采购点
A3
A6
A1 A2
A5
A4
A7
100000 100000
50000 50000
150000 160000
90000 90000
3 100000
100000 165000 150000 260000 100000 165000 50000 80000 300000 490000
1
400000 670000
在ERP系统未实施前，可利用电子表格的计算功能对于 数据进行汇总。
B 0003
100000
A 0004
100000
C 0005
1000000
机密
20
生产计划(续)
步骤四：根据生产线能力安排生产计划(印刷车间生产计划)
行号可对应于其 他计划，作为索 引
21
A3
A6
A1 A2
A5
A4
A7
1
A0001 PPR00001
2
A0001 PPR00002
3
A0002 PPR00003
4
A0002 PPR00004
5
B0001 PPR00005
CDR半成品
印刷材料
包装材料
聚碳酸酯 (PC)
16克/片
母盘 30000片/个
采购提前期
1月
1月
染料 (Dye) 0.1/片
1月
溶剂 (Solvent)
0.4/片
1月
。。。
最小采购批量 15吨
30片
1公斤
100公斤
机密
22
23
原材料采购计划(续)
步骤二：确定材料采购点
A3
A6
A1 A2
A5
A4
A7
100000 100000
50000 50000
150000 160000
90000 90000
3 100000
100000 165000 150000 260000 100000 165000 50000 80000 300000 490000
1
400000 670000
在ERP系统未实施前，可利用电子表格的计算功能对于 数据进行汇总。
B 0003
100000
A 0004
100000
C 0005
1000000
生产计划PPT课件
计划 生产能力
折换成假定 产品
计划 生产能 力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间
14
三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自 制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本 企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
折换成假定 产品
计划 生产能 力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间
14
三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自 制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本 企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
生产工作计划PPT
物料的及时供应。
02 03
供应商管理与合作
选择合格的供应商，建立长期稳定的合作关系，确保物料质量和供应的 稳定性；同时对供应商进行定期评估，优化供应商结构，降低采购成本 。
库存管理与优化
制定合理的库存策略，确保物料库存水平既能满足生产需求，又能降低 库存成本；通过数据分析、需求预测等方法，不断优化库存管理，提高 资金利用率。
生产工作计划的目标
01
02
03
资源优化
通过合理安排生产设备和 人力资源，实现资源的最 优配置，降低生产成本。
效率提升
优化生产流程，减少生产 中的浪费环节，提高生产 效率，确保产品交付周期 。
质量保障
通过制定严格的生产计划 和品质管控措施，确保产 品质量的稳定性和一致性 。
生产计划的关键因素
市场需求
设备与设施规划
设备选型与配置
根据产品特性和生产需求，选用合适的生产设备，并合理配置设备数量和布局 ，以提高生产效率。
设施维护与更新
制定设备设施维护计划，定期进行检查、保养和维修，确保设备设施的正常运 行；根据需要，及时更新旧有设备，引进先进技术，提升生产能力。
物料与供应链管理
01
物料需求计划
根据生产计划，制定物料需求计划，确保生产所需的原材料、零部件等
。
优化生产流程
不断审视生产流程，消除浪费 ，提高效率，为质量提升创造
更多可能。
THANKS
感谢观看
及时发现并解决。
成品检验
03
产品出厂前，进行全面的质量检验，确保产品合格，达到预定
质量标准。
质量改进与持续优化
01
02
03
04
数据分析
生产计划ppt课件
系
需求计划；能力需求计划；作业计
统
划；生产控制与反馈）
2
现代企业管理课件
第一节 生产计划
第
九
章
经营环境
生
公司战略
需求预测
产
计
企业计划
划
与
生
生产计划
产
控 制
生产作业计划
3
现代企业管理课件
第一节 生产计划
第 九 章 （二）生产计划的主要指标
生
1．产品品种指标
产
计
2．产品质量指标
划
与
3．产品产量指标
生
15
现代企业管理课件
第二节 生产作业计划
第 九 章 （二）制定生产作业计划的步骤
生 产 计 划 与 生 产 控 制
1．挑选被包括在主生产计划中的产品。 2．决定主生产计划的时间长度及单位。 3．获得计划中的每个产品的需求信息。 4．通过计算获得一个初步的主生产计划 5．按此初步的主生产计划进行粗能力平衡，即对生产设备 负荷、人员负荷与生产能力进行一次平衡工作，找出瓶颈 资源，进行调整。
与 生
一、生产调度
产 控
(一)提高生产调度工作质量的要求
制
(二)加强生产调度工作应采取的措施
20
现代企业管理课件
第三节 生产作业控制
第 九 章 二、生产进度控制
生 产
生产进度控制，是指对原材料投入生产到成品入库为止的 全过程进行控制，是生产作业控制的关键。
计 （一）投入进度控制
划
与 （二）出产进度控制
产 计 划
设备组生 单位设备有 设备 单位设备 产能力 效工作时间数量产量定额
与
生 产
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8.1.1 生产计划和职能计划之间的关系
战 略 层
战略层：战略层计划涉及产品发展方 向，生产发展规模，技术发展水平， 新生产设备的建造等。
战术层 作业层
战术层：战术层计划是确定在现有资 源条件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产值和 利润
作业层：作业层计划是确定日常的生 产经营活动的安排
经营计划处(科)
一年
季(细到月)
全厂
线性规划、运输问题 算法、SDR 、 LDR
零部件(毛坯)投入出产计 周生产作业计划、关 划、原材料需求 计划等 键机床加工计划等
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
生产处(科)
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求， 我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为 一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照 “近细远粗”原则编制，采用“边执行、边调整、边滚动” 的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持 自身生产的稳定和均衡。
经过2一000段年 时间的2推001行年 ，企业200认2年为滚动计划200特3年别适应 工厂产一品二生产三 管四理一。二 三 四 一 二 三 四 一 二 三 四
1、产品品种指标 2、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性
案例：东方电器开关厂滚动生产计划的推行
一、缘由
东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的 工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要 求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合 同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使 工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。 因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱 的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累 计亏损总额高达350万元。
⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。
⒌企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别 编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准 备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品 开发计划、质量计划等等。
⒍各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部 批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。
净产值：企业在计划期内新创造的价值。 5、出产时间
8.1.3 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
滚动式计划
执行计划
预计计划
2005 2006 2007 2008 2009
滚动期
2006
2007
2008
2009
2010
近细远粗 边执行、边调整、边滚动
滚动式计划方法的优点：
操作程序及经验：
⒈对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客 户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依 据。
⒉对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差 异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对 上轮的准备计划提出调整和修订。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
项目八 生产计划制 定
8.1 计划管理的一般概念 8.2 综合计划策略 8.3 MTS企业生产计划的制定 8.4 MTO企业生产计划的制定 8.5 收入管理
8.1 计划管理的一般概念
8.1.1生产计划与职能计划的关系 8.1.2 企业计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 8.1.4 生产能力
二、年季度季滚动季 计季划季 季 季 季 季 季 季 季 季 季 季 季 度度度度度度度度度度度度度度度度
1999年 东方执电行计器划开关厂准备采计用划一次编预测制计三划 年计划的方法，编 第四季度制编年制 度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，
第一年第为四2执0季00度行年编计制 划，执第行计二划年为准准备备计计划划，第预测三计年划为预测 计划。如图所示：
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合 高
企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
低层，车间领导 日常活动处理产品类的 年度预测
产品类、品种 和零部件的 月度预测
库存控制 子系统
工厂/产品 分配子系统
公司决策
产品类综合 计划子系统
产品品种 进度计划
子系统
MPS
产品品种和 零部件月度 预测与订单
品目和品种 轮番生产周期 子系统
录入
工厂决策
品目 进度计划 子系统
MRP
品目 进度计划
车间决策
8.1.2 生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方
法举例
生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件
产品生产周期、成品 库存
编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。 因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果 与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是 本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑 “滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡， 才能使计划更符合实际情况。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存
外协能力
生产计划指标体系