职场中谁做了“重要但不紧急”的事

行业背景和丰富的工作经验，但是A年纪轻轻就做到高管， 而B却早早即碰到职业瓶颈。 抛开他们的个人背景不 谈，B最主要的工作经验在于开发新客户、
维护客户关系，在公司快速成长时期，B也做得风生水起。 但是随着公司规模的扩大，团队规模日益扩大，B开始有 些力不从心，他不知道如何有效激励下属、
稳定优秀员工，协调周边关系，打造优秀团队能力。 而A恰恰相反，不但是个业务高手，而且能结合自身经验， 制定可行的业务规划，并且为此打造阶梯型
即安排时间与该员工面谈，了解员工离职原因，看能否 挽留。否则，一名关键员工可能在段时间内流失，对业 务开展产生较大影响。 情景4相对比较复杂。
有的人会觉得这事情很重要，而且会制定计划，按时推 进。而有的人虽然觉得重要，但毕竟没有那么紧迫，没 有马上解决的压力，就会拖延一下，谁知明日复明
日，要不了多久就没了下文。 对比上述四种情形不 难看出，在情景1、2、3下，大多数人通常都能正确安排 优先级，做出最优或次优抉择，大多人的差别
有突发性，时间紧迫，需要立即采取行动。 二是必 须快速采取行动或做出反应的事情。比如大客户抱怨、 关键员工请辞、产品批量瑕疵、设备故障等等。这
类事情需要在短时间内做出反应。举例，产品交期临近， 但是有某个批次的产品出现瑕疵，有可能影响交期，管 理者需要安排人员在1-2天内快速返工，挽回
影响。 三是必须在短时间内采取行动、取得立竿见 影效果的事情。如开发新客户、削减支出、促销、招聘 新人、削减费用。这类事情不但要求在短时间内采
分析一下： 对于情景1，人们通常只需随机做个选择 即可，比如接通电话的同时快速打开办公室的门，或者 一边开办公室的门，一边接听电话。无论怎么做
，都不会有很大的区别。这类选择优先性意义不大。 对于情景2，大多人也能不假思索做出选择：摁掉。因为 对这类事情实在没有多少的存在感，更无太大
的必要分配注意力，人通常会选择性忽略，或者由其自 生自灭即可。 对于情景3，管理者对这类事件一定不 会犹豫，而是放到第一优先级上去处理，比如立
事情。这些人通常在别人眼中观感不错，大家都觉得他 不偷懒耍滑，很有责任心。但仔细分析，一个人整天那 么忙是不是也有问题？有没有抓住重点？关键问题
有没有解决？工作结果有效性如何？这就涉及到对重要 性的判断。 人常说：屁股决定脑袋。即便对同一件 事情不同的人也有有不同看法。哪怕是职场“老司
机”也很难说他对各种事项重要性的把握完全没有问题。 你以为重要的事情，在别人尤其是上级眼里未必是重要 的。想想看，如果每天忙得四脚朝天，结果上级
还觉得你苦劳大于功劳，岂不悲催？ 早些年，有一 次，我曾列出自己的工作职责给老大看，没想到我列为 第一的一项工作职责，在她眼里仅仅排到第三的位
置。这一结果令我大吃一惊。想想自己那时已有多年的 工作履历，对于工作职责优先性的把握居然也有这么大 的误差，真让我大跌眼镜。职场中人往往疏于与上
级沟通，大家巴不得领导不找自己，岂会自己找上门去 交流探讨自寻麻烦？这样产生类似的错位就司空见惯。 在工作中，对于一件事情的重要性判断至少有
往往会有意无意忽略了这家企业在过去那些年中做了一 些看起来不那么紧急但却非常重要的事情，为企业后来 的腾飞奠定了坚实基础，这至少包括三条：通过华
为基本法、鉴定不移地学习IBM、建立有效的全球人力资 源管理体系。这其中没有哪一项在早年的华为发展中能 比市场扩张和技术研发更紧急，但是华为很早
就坚定地做起来。相信没有这些基础设施的建设，华为 帝国能否有今日也未可知。 放到职场上来看也是一 样。举个例子，A男和B男年纪相仿，都有同样的
团队，不断提升他们的能力。A和B的最大区别在于，他 们处理重要但不紧急事情的能力差异很大。若论单枪匹 马，B未必逊于源自文库，但是论到怎么考虑业务规划
、培养团队，打磨核心能力这些长线事情，显然A更胜一 筹。 现今职业人分外看重个人能力的塑造，但若是 犯了和B同样的错误，悔之晚矣。 紧急还是
不紧急？ 在工作中碰到的紧急事情通常有三类： 一是迫在眉睫、必须立即行动的事情。比如生产车间发 生了工伤事故，造成人员受伤。这类事情往往具
想象一下下面的情景： 情景1：你在办公室，敲 门声和手机铃声同时响起，你会做什么？ 情景2：一 个陌生的推销电话打进来，你选择接还是不接
？ 情景3：有一位关键员工向你请辞，你要如何应对？ 情景4：你评估是否需要牵头完善新产品开发流程？ 职业人典型的一个工作日中会面对很多
这样的选择，换作你会怎么做？ 时间管理理论告诉 我们，通过对工作重要性和紧迫性的划分，我们要处理 的事情基本上可归入下述不同象限： 我们逐一
以下几点参考： 1.是否聚焦核心目标 职场中有两 类人，一类人善于完成任务，另一类人善于达成目标， 区别就在于是否围绕核心目标在做事情。前者
看起来效率很高，但缺乏主动深入地思考，没有发现所 做事情与核心目标之间的关联，容易产生的结果就是任 务完成了、目标却没有达成，或者个人目标达成了
其实表现在处理情境4上。职场上真正能让一个人脱颖而 出的、有别于他人的，正是他处理重要/不紧急事情的能 力。 我们先来看一个优秀企业家的例子。
华为是当今中国具有世界级声誉的明星企业。作为 这样一家企业的领袖，在被问到华为成功的秘诀是什么 时，任正非曾经讲了一句话：华为坚定不移28年
只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。心无旁骛，坚持 做真正重要的事情。这只是华为的一面，而华为还有另 一面。 我们今天仰视一个庞大体量的华为时，
取行动，而且人们希望看到更为直接的效果。比如商品 滞销严重，产品库存超过安全警戒线，产品销售周期已 近尾声，这时就需要尽快采取促销活动，快速降低
库存水平。 这三类情形以外的事情往往会有较长的 处理前置期，人们往往可以周密研究，出台稳妥的计划 来推进，因而就显得不那么紧急。 重要还是不
重要？ 确定事情的重要性也许是一个职业人被严重 低估的能力。在职场上，我们经常看到很多“大忙人”， 整天忙忙碌碌，总在加班，看起来总有做不完的