必胜客物流配送模式分析

摘要：

市场竞争日趋白热化的今天，为满足消费者需求的多样化和个性化、保持生鲜食品的鲜度，并减少店铺的商品存量、增加商品品种、提高卖场效率，以及减小商品销售的机会损失，客户提出了商品多品种、少量、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。而作为跨国连锁餐饮服务企业的必胜客就抓住了时代的需求，它以高效的物流管理系统，在全球范围内获得了相当大的成功。但是在成功背后也存在着一些问题。本文主要阐述了必胜客物流配送存在的问题以及解决方案。关键词：

必胜客物流配送模式模式分析

正文：

一、配送概念

配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。

二、物流配送模式概念

物流配送模式是指构成配送活动的诸要素的组合形态以及其运动的标准形式,它是根据经济发展需要并根据配送对象的性质、特点、工艺流程而相对固定的配送规律。

三、公司简介

中国最突出的连锁餐饮服务企业—百胜餐饮集团。百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟以及Long John Silver’s(LJS)四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。百胜餐饮集团中国事业部隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团，是中国最大的餐饮集团。它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。

必胜客如今已是全球最大的披萨专卖连锁企业，它的标识特点是把屋顶作为餐厅外观显著标志。在遍布世界各地一百多个国家，每天接待超过400万位顾客，烤制170多万个披萨饼。必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球第一的披萨连锁餐厅企业。必胜客公司属于全球最大的餐饮集团—百胜全球餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32500家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。

四、百盛对必胜客物流配送模式

百盛的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送货三次，然后根据每个DC所要配送的餐厅，制定配送线路。每周二和周日分别配送常温货物和冷冻货物，周日配送湿货。采取门对门的方式从南京总部直接配送到各个餐厅，由餐厅员工下货、进库、分类、仓管进行点货、确认无误签字。

五、必胜客物流配送模式存在的问题

1、托盘规格过多，工作效率低

百胜集团用的是DC管理。DC手册上的内容包含了营运基础部门的所有内容，可以说是广而全，可有些标准化的问题却做的不是很好。例如物流运作最基本的标准化的设施——托盘，它在DC中的规格多种多样，有1×1m的，有1×1.2m的，还有1.2×1.2m的。各种规格相差不大用途也相同，但百胜却非将它分出好几种规格，而且各规格的托盘不是被当做运输工具使用而是作为“地板”摆放在仓库里。所以说这是一种不合理且浪费资源的表现。

2、配送频率高，成本难以控制

由于百胜餐饮集团的餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的百胜餐饮集团来说，及时配送是非常必要的。然而如果达到及时配送的要求又会使配送频率增加。在运输方面，配送频率增加，结果就会导致运输里程的上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。高频率的配送使成本很难控制。

3、开店速度与固定路线配送不匹配

百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。百胜现在每年都会有超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步，百胜只能对自己的物流部门提高要求。以前DC采用静态路线安排模式，最远的配送距离是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐厅，则需从新考虑。这就大大限制了物流规模效益的作用。

百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送三次货，然后根据每个配送中心所要配送的餐厅，制定配送路线表。百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把货送到餐厅，就像列车一样，在固定的时间，走固定的路线。但是容易出现不满载现象的发生。车辆闲置太多，成本提高。

4、业务外包造成货差

百胜的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。虽然这样可以为公司节省成本，但却引发出一个严重的问题——货差。因为现阶段中国的第三方物流公司都存在着一个问题，那就是不够规范。配送司机在对货物进行运输的过程中可能存在一些“小动作”，致使餐厅在收货时出现货差现象。货差出现后，餐厅上报上级主管并与配送中心联络以确认情况，配送中心再与外包企业沟通解决。这不仅增加了餐厅与配送中心的工作量，同时也使公司的成本提高，不利于公司的长期发展。

5、缺乏理想的供应商

1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年与老合作伙伴Meclane Food Service分开后，一直都找不到一家理想的第三方物流公司。没有理想的供应商合作伙伴，百胜的发展受到了相应的限制。

六、改进建议

1、统一标准，提高效率

针对托盘多种多样的问题，我们应该采用统一标准的储运设备，从而减少装卸搬运的频率与时间。减少时间与人力的浪费，提高效率。托盘的作用是减少货物的搬运次数，方便货物的存储和搬运。所以应把货物放在规格统一的托盘里，由电动

叉车整托盘的搬运货物，而不是把它当作“地板”来使用。若厂商把货物送来后，人工将货物搬到板车上，通过板车运到仓库内，再从板车上把货物堆放在托盘上，发货时反过来也是一样，如此频繁的搬运，货损可想而知。所以说统一标准还是很有道理的。

2、提高卡车利用率

解决配送频率、成本高这一问题可以从以下三方面着手突破。从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用却低于小型卡车。在物流成本中，运输成本所占的比例是最大的，所以，如果别的职能都能很好的配合运输作业的需求，那么总的运输成本就会降低。所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用率。如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，这样大大提高了车辆的时间利用率。在实际物流作业中，要将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。

3、由静变动安排路线

为了解决静态路线存在的问题，应将静态线路安排模式转变为动态模式。与静态规划相比，动态规划的优越性在于:能够得到全局最优解；可以得到一组最优解；能够利用经验提高求解效率。这样，可将配送距离延伸六倍左右。为了改变这种固定的模式，需对路线重新进行安排。配送中心应就餐厅的需要制定一个类似列车时刻表的主班表，针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定。主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。首先计算每家餐厅的平均订货量，采用扫描法进行配送线路的安排，线路的优化也可通过相关物流软件计算得到，如Networks Routings（路线排程软件），可以将原先通一条线两百家餐厅的配送统一安排新的路线：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配到一厢，这样的路线安排往往可以省掉一两条路线。按照这种方法设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少。

4、选择更正规的第三方物流公司

面对货差现象的发生，最好的解决方案就是选择更正规的合作伙伴。因为问题是出在第三方物流公司那里的，百胜集团又不好直接管理，于其与外包公司协商沟通还不如选择一个更正规的第三方物流公司，这样既解决了货差问题的发生也为公司省去了许多麻烦，成本增加的问题也就自然不存在了。

5、采用因地制宜的物流运作模式

针对当下中国市场的特殊性，百胜集团若想发展，更为优势的方法应是因地制宜的物流运作模式，这是符合市场发展的一个阶段性的策略。找当地的供应商，并且利用当地供应商比较廉价的送货系统，这种本土化的运作策略可以为物流建设省掉不少费用。在拥有自己的专业原料生产基地和厂家，在原辅料达到规范的前提下，分店的产品才有统一的保证，产品质量才可能稳定。

参考文献

[1]宋杨，运输与配送管理[M].大连：大连理工大学出版社,2006.