企业IT架构能力建设实践
IT行业企业信息化建设规划与实施方案
IT行业企业信息化建设规划与实施方案第1章项目背景与目标 (5)1.1 项目背景 (5)1.2 项目目标 (5)1.3 项目范围与内容 (5)第2章信息化建设现状分析 (6)2.1 企业业务流程现状 (6)2.2 信息化基础设施现状 (6)2.3 信息系统应用现状 (6)2.4 存在问题与改进方向 (7)第3章信息化建设总体规划 (7)3.1 建设原则与策略 (7)3.1.1 建设原则 (7)3.1.2 建设策略 (7)3.2 总体架构设计 (8)3.2.1 架构设计目标 (8)3.2.2 架构设计内容 (8)3.3 技术路线选择 (8)3.3.1 基础设施技术 (8)3.3.2 数据资源技术 (8)3.3.3 应用支撑技术 (8)3.3.4 业务应用技术 (9)3.4 建设阶段划分 (9)3.4.1 项目筹备阶段 (9)3.4.2 项目实施阶段 (9)3.4.3 项目验收阶段 (9)3.4.4 运维与优化阶段 (9)第4章信息化基础设施建设 (9)4.1 网络基础设施建设 (9)4.1.1 网络架构设计 (9)4.1.2 网络设备选型 (9)4.1.3 网络布线与接入 (9)4.2 服务器与存储系统建设 (10)4.2.1 服务器选型与部署 (10)4.2.2 存储系统设计 (10)4.2.3 数据备份与恢复 (10)4.3 数据中心建设 (10)4.3.1 数据中心规划 (10)4.3.2 数据中心基础设施 (10)4.3.3 数据中心运维管理 (10)4.4 信息安全体系建设 (10)4.4.1 安全策略制定 (10)4.4.2 安全防护措施 (10)4.4.3 安全监控与审计 (11)4.4.4 应急响应与灾难恢复 (11)第5章应用系统规划与建设 (11)5.1 企业资源规划系统（ERP） (11)5.1.1 系统定位 (11)5.1.2 系统选型 (11)5.1.3 系统架构 (11)5.1.4 功能模块 (11)5.1.5 数据集成 (11)5.1.6 系统实施与推广 (11)5.2 客户关系管理系统（CRM） (12)5.2.1 系统定位 (12)5.2.2 功能模块 (12)5.2.3 系统集成 (12)5.2.4 数据分析与挖掘 (12)5.2.5 移动端应用 (12)5.3 供应链管理系统（SCM） (12)5.3.1 系统定位 (12)5.3.2 功能模块 (12)5.3.3 系统集成 (12)5.3.4 供应商协同 (12)5.3.5 大数据分析 (13)5.4 业务分析与决策支持系统 (13)5.4.1 数据仓库建设 (13)5.4.2 数据分析与报表 (13)5.4.3 决策支持模型 (13)5.4.4 移动端应用 (13)第6章信息化项目管理 (13)6.1 项目组织与管理体系 (13)6.1.1 项目指导委员会：负责项目战略决策、资源调配及关键问题决策。
阿里巴巴中台技术架构--实践与思考
阿⾥巴巴中台技术架构--实践与思考From 阿⾥技术⽅案总监--谢纯良01阿⾥巴巴IT架构⽰意图我们从下往上看：基础设施服务层，也就是机房设备，提供硬件底层⽀持。
中台技术⽀撑平台，包括分布式服务框架、分布式数据库、分布式消息、分布式存储、分布式事务、实时监控服务等等。
阿⾥巴巴业务中台，包括各服务中⼼的抽象出来的各种业务能⼒，包括交易中⼼、⽀付中⼼、营销中⼼、结算中⼼、⽤户中⼼、账户中⼼等等。
各业务板块应⽤，就是前台⽤户使⽤的各个端，如新零售、⾦融、物流、营销、旅游等。
02阿⾥巴巴业务中台是什么？阿⾥业务中台，从整体上来讲分为：实践⽅法论、技术产品、业务能⼒。
实践⽅法论。
包括中台如何建设、如何管控、如何进化，对阿⾥的中台建设思路、⽅法进⾏了总结。
技术产品。
也叫技术中台，包括许多中间件产品，公共技术产品，是阿⾥技术底座的产品化。
业务能⼒。
是将阿⾥10⼏年沉淀的对⾏业的理解，形成了标准化的业务能⼒，如积分、会员、抵⽤券服务等等，它们很好的⽀撑了各业务线的快速发展。
03阿⾥中台架构演进路线阿⾥中台架构演进路线，经历了去IOE、分布式架构、服务平台化、以及中台化。
04IOE阶段----业务快速上线IOE，主要是优化了我们的IT成本，将核⼼技术掌握在⾃已⼿⾥。
当时我们单⼀JAVA应⽤，代码有600M之⼤，⼏百⼈共同维护，写代码的同学可以脑补⼀下这个画⾯。
当时的系统架构已经⽆法职场，业务增长量、巨⼤的访问量。
05全栈分布式分布式阶段，是架构的服务化拆分，形成了⼤型分布式服务架构，解决容量、性能的问题。
遇到的问题是开源框架不成熟，⽐如没有好的RPC框架，许多领域基本都是空⽩，只能架构的同学⾃⼰硬着头⽪搭。
也就是这个阶段，沉淀了⼀批技术基础设施，如：分布式⽂件存储、服务治理、MQ、数据库等。
06平台化----技术拓宽商业边界（秒杀、创新）平台化，是把架构各层进⾏很好的分层、治理的过程，具备了异地多活、服务⾼可⽤的能⼒。
it组织能力体系
it组织能力体系摘要：一、引言1.IT组织能力的背景和重要性2.文章目的和结构二、IT组织能力体系的构成1.技术能力2.管理能力3.创新能力4.协作能力5.适应能力三、各能力要素的内涵和作用1.技术能力：核心技术、技术储备、技术标准和规范2.管理能力：战略规划、组织架构、流程管理和资源配置3.创新能力：研发投入、知识产权、创新氛围和人才培养4.协作能力：跨部门沟通、项目协作、知识共享和协同作战5.适应能力：市场变化、技术变革、业务拓展和危机应对四、IT组织能力建设的策略和方法1.制定明确的战略目标和规划2.建立高效的组织结构和流程3.加强人才培养和团队建设4.推动技术创新和产学研结合5.落实协同管理和知识共享机制6.强化内部培训和外部合作五、成功案例分析1.某知名IT企业能力体系建设实践2.该企业各能力要素的培育和提升过程3.该企业能力体系建设带来的业绩和竞争力提升六、总结与展望1.IT组织能力体系建设的重要性2.应对挑战和机遇的措施和建议3.未来IT组织能力发展的趋势正文：随着信息技术的飞速发展，IT组织在企业中的地位和作用日益凸显。
为了适应不断变化的市场环境，提高企业的核心竞争力，构建一套完善的能力体系成为IT组织的迫切需求。
本文将从以下几个方面探讨如何构建高效的IT组织能力体系。
首先，我们要明确IT组织能力体系的核心要素，包括技术能力、管理能力、创新能力、协作能力和适应能力。
技术能力是IT组织的基础，关乎企业在市场竞争中的地位。
管理能力则是保障IT组织高效运转的关键。
创新能力有助于企业保持技术领先地位。
协作能力让各部门紧密合作，共同实现企业目标。
适应能力使企业在面临市场和业务变革时迅速调整，确保稳健发展。
接下来，我们将深入剖析各能力要素的内涵和作用。
技术能力体现在核心技术、技术储备、技术标准和规范等方面。
管理能力体现在战略规划、组织架构、流程管理和资源配置等方面。
创新能力体现在研发投入、知识产权、创新氛围和人才培养等方面。
企业it技术架构分析报告
企业it技术架构分析报告1. 引言企业IT技术架构是支撑企业信息化建设的重要基础，它决定了企业的技术能力和创新能力。
本报告旨在对企业IT技术架构进行全面分析，评估其优势和存在的问题，并提出相应的改进方案，以实现IT技术架构的持续创新和发展。
2. 当前IT技术架构概述当前企业IT技术架构主要包括硬件设施、软件系统、数据存储和网络通信等方面。
具体分析如下：2.1 硬件设施目前企业硬件设施主要包括服务器、存储设备和网络设备。
服务器通过虚拟化技术实现资源的动态分配，加强了资源利用率。
存储设备采用分层存储架构，将热数据和冷数据分别存储在高性能和高容量的存储介质上，提高了数据的访问效率。
网络设备采用高速交换机和路由器，保证了数据的快速传输。
2.2 软件系统企业使用的软件系统涵盖了企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等多个方面。
这些软件系统有助于提高企业的运营效率和客户服务质量，并提供数据分析和决策支持功能。
2.3 数据存储企业使用的数据存储主要包括关系数据库和分布式文件系统等。
关系数据库用于存储结构化数据，为不同应用系统提供数据支持。
分布式文件系统用于存储海量非结构化数据，提供高可靠性和高扩展性。
2.4 网络通信企业使用的网络通信主要基于局域网和广域网。
局域网用于内部办公和数据交换，通过交换机和路由器进行管理和控制。
广域网用于不同办公地点之间的数据传输，采用专线和VPN等方式确保数据的安全性和稳定性。
3. 优势分析企业IT技术架构具有以下优势：3.1 高可靠性企业IT技术架构采用冗余和备份策略，提供高可用性和容错性。
例如，服务器冗余和数据备份可以防止单点故障导致业务中断。
3.2 高性能企业IT技术架构通过服务器虚拟化和存储分层等技术，实现了资源的高效利用和数据的快速访问。
这可以满足企业对高性能计算和大数据处理的需求。
3.3 可扩展性企业IT技术架构采用分布式存储和网络架构，具有良好的可扩展性。
it运营体系建设方案
it运营体系建设方案一、引言随着信息技术的快速发展和全球化竞争的加剧，企业对IT运营体系的要求越来越高。
IT运营体系不仅是企业信息化的基石，更是企业发展的重要支撑。
因此，建立高效和稳定的IT运营体系，对于企业的业务发展和竞争力提升至关重要。
本文将围绕IT运营体系建设，从整体架构、运营流程、组织架构、人才发展等方面进行详细分析，并提出一套完整的IT运营体系建设方案，旨在帮助企业建立健全的IT运营体系，提高运营效率和服务质量，从而为企业的发展提供有力的支持。
二、IT运营体系建设的背景和意义随着互联网、大数据、人工智能等技术的不断发展，企业对IT系统的依赖程度越来越高，IT系统的可靠性、安全性和稳定性直接影响到企业的业务运营和发展。
同时，全球化竞争的加剧和市场的变化，要求企业在不断提高IT系统的灵活性和响应速度，以适应市场的快速变化和业务的持续创新。
因此，建立高效、稳定、灵活的IT运营体系，成为企业面临的重要课题。
一个健全的IT运营体系，不仅可以提高IT系统的稳定性和安全性，还可以为企业提供更好的业务支持和创新能力，进而提升企业的核心竞争力，实现业务增长和价值创造。
三、IT运营体系建设的关键要素1. 整体架构整体架构是IT运营体系建设的基础，它决定了整体运营的框架和组织结构。
企业应该根据自身的业务需求和发展战略，设计出合理的整体架构，明确IT运营的目标和方向。
整体架构需要考虑到企业的业务特点、组织结构、市场竞争环境等因素，确立IT系统的核心功能和支持能力，为IT运营的后续建设和发展提供清晰的蓝图。
2. 运营流程运营流程是IT运营体系的核心，它决定了IT系统的运行方式和服务质量。
企业应该建立完善的运营流程体系，包括故障处理、变更管理、性能监控、安全管理等方面，确保IT系统的稳定运行和高效管理。
运营流程需要结合企业的具体情况和行业标准，建立一套科学合理的运营规范，为运维人员提供明确的操作指导和服务保障。
3. 组织架构组织架构是IT运营体系的支撑，它决定了运营团队的组成和分工。
企业it软件开发部门组织架构设计模型
企业IT软件开发部门组织架构设计模型一、概述在当今信息技术日新月异的时代，企业IT软件开发部门的组织架构设计至关重要。
一个合理的组织架构能够有效地提高软件开发部门的工作效率，加强团队协作，提高软件质量，以及降低开发成本。
对于企业IT软件开发部门来说，设计一个合理的组织架构模型是至关重要的。
二、组织架构的基本理念在设计企业IT软件开发部门的组织架构模型时，需要遵循一些基本的理念，以确保该架构能够承担起部门的工作职能并提高工作效率。
1. 灵活性灵活性是组织架构设计的重要理念之一。
软件开发部门的工作需要不断地适应市场需求和技术变革，因此组织架构模型需要具备灵活性，能够快速地做出调整和变化。
2. 横向与纵向交流在软件开发部门的组织架构中，横向和纵向的交流非常重要。
横向交流能够加强团队协作，促进信息共享和问题解决；而纵向交流能够保证上下级之间的有效交流，加强管理和执行之间的通联。
3. 专业化和通用化软件开发部门的组织架构需要既考虑到专业化的需求，又需要兼顾通用化。
专业化能够提高技术水平和工作效率，而通用化能够满足多个项目的需求。
三、组织架构设计模型在考虑了基本理念之后，下面将介绍一种适用于企业IT软件开发部门的组织架构设计模型。
1. 部门设置在企业IT软件开发部门的组织架构中，通常会设置以下几个部门：- 研发部门：负责软件的研发工作，包括需求分析、设计、编码和测试等工作。
- 项目管理部门：负责项目的规划、实施和控制。
- 质量保障部门：负责制定和落实质量管理体系，提高软件质量和可靠性。
2. 职能划分在上述部门的基础上，进一步划分职能，以保证每个部门能够顺利地完成其工作。
- 研发部门可以划分为需求分析组、设计组、开发组和测试组。
需求分析组负责收集和分析用户需求，设计组负责制定软件架构和设计方案，开发组负责编码工作，测试组负责软件测试和质量保证工作。
- 项目管理部门可以划分为项目规划组、项目实施组和项目控制组。
企业IT技术架构规划方案
企业IT技术架构规划方案一、引言随着信息技术的发展和应用，企业对IT技术的需求也越来越高。
IT技术架构规划是指企业根据自身的业务需求和发展目标，制定出合理的IT技术架构，以支撑企业的业务运作和发展。
本文将针对企业IT技术架构规划方案进行详细的描述和分析。
二、现状分析首先，对企业目前的IT技术架构进行分析和评估，包括硬件、软件、网络等方面的情况。
并对当前的IT技术存在的问题和不足进行识别和分析。
例如，硬件设备老化、软件版本过旧、网络承载能力不足等。
三、需求分析在分析现状的基础上，对企业IT技术的需求进行全面分析和梳理。
包括企业目前的业务需求和未来的发展方向等。
需求分析要具体而明确，以便后续的技术选择和规划。
四、技术规划根据需求分析的结果，对企业的IT技术架构进行规划。
从硬件、软件、网络等多个方面进行考虑和设计，确保技术规划的全面性和完整性。
1.硬件规划硬件规划是指根据企业的需求，选择合适的硬件设备。
包括服务器、存储设备、网络设备等。
要选用可靠性高、性能良好、维护成本低的硬件设备，以满足企业的业务需求。
2.软件规划软件规划是指选择和配置合适的软件系统。
根据企业的业务需求选择合适的ERP、CRM、OA等软件系统。
要注重软件的稳定性、易用性和扩展性，以适应企业的发展需要。
3.网络规划网络规划是指设计合理的网络拓扑结构和网络设备配置。
要确保网络带宽充足、安全性高，并考虑到企业的业务扩展和分支机构的网络需求。
此外，还要考虑到网络管理、监控和故障恢复等方面的问题。
4.安全规划安全规划是指对企业的IT安全进行规划和保障。
要制定完善的安全策略和措施，包括网络安全、数据安全、应用安全等。
确保企业的信息资产受到有效的保护和管理。
五、实施计划在完成技术规划后，需要制定具体的实施计划。
包括项目计划、资源调配、时间安排等。
要设定合理的目标和阶段性的里程碑，并确保项目按计划顺利进行。
六、监控和评估在技术规划实施的过程中，需要进行持续的监控和评估。
工作总结IT基础设施建设与运维经验
工作总结IT基础设施建设与运维经验在当今数字化时代，IT 基础设施的稳定运行对于企业的业务发展至关重要。
作为一名负责 IT 基础设施建设与运维的工作人员，我在过去的一段时间里积累了丰富的经验，也经历了许多挑战。
在此，我将对这段时间的工作进行总结，希望能为今后的工作提供一些借鉴和启示。
一、工作背景随着公司业务的不断拓展，对 IT 基础设施的需求也日益增长。
在这种情况下，我们面临着诸多任务，包括服务器的升级与扩容、网络架构的优化、数据中心的建设以及信息安全体系的完善等。
这些工作不仅需要技术能力，更需要良好的规划和协调能力。
二、建设工作1、服务器与存储系统首先是服务器的选型与部署。
我们根据业务需求和性能预测，选择了合适的服务器型号，并进行了合理的配置。
在存储方面，采用了SAN 存储架构，以满足大量数据的存储和快速访问需求。
同时，实施了数据备份策略，确保数据的安全性和可用性。
2、网络架构优化为了提高网络性能和稳定性，我们对公司的网络架构进行了重新设计。
采用了分层架构，划分了核心层、汇聚层和接入层。
通过 VLAN技术实现了不同部门之间的网络隔离，提高了网络安全性。
还部署了负载均衡设备，实现了网络流量的合理分配。
3、数据中心建设数据中心是 IT 基础设施的核心。
在建设过程中，我们充分考虑了电力供应、散热、消防等因素。
采用了模块化的数据中心设计，便于后期的扩展和维护。
同时，建立了完善的监控系统，实时监测数据中心的环境参数和设备运行状态。
三、运维工作1、日常监控与维护通过使用监控工具，对服务器、网络设备、存储系统等进行 24 小时不间断的监控。
及时发现并解决潜在的问题，确保系统的稳定运行。
定期进行设备的巡检，包括硬件检查、软件更新、日志分析等。
2、故障处理当故障发生时，迅速响应并采取有效的措施进行解决。
建立了故障处理流程和应急预案，确保在最短的时间内恢复业务。
同时，对每次故障进行深入分析，总结经验教训，不断完善故障处理机制。
企业信息化系统建设的经验与实践
企业信息化系统建设的经验与实践随着信息技术的不断发展和应用，企业也逐渐意识到信息化建设的重要性。
通过引入信息化系统，企业可以实现信息高效流动、生产流程优化、成本控制、风险管理等目标。
然而，在实际的信息化建设过程中，企业常常会遇到各种困难和挑战。
本文将分享一些企业信息化系统建设的经验和实践，以期对正在进行信息化建设的企业有所帮助。
一、确定信息化目标和需求企业进行信息化建设的首要任务是明确目标和需求，以避免在信息化建设过程中的迷茫和浪费。
通常，在制定信息化目标和需求时，企业应考虑以下几个方面：1.业务需求：在进行信息化建设之前，企业需要深入了解自身业务流程和核心业务，明确自身信息化需求。
例如，对于制造型企业，可能需要信息化管理生产计划、物料采购、库存管理、生产监控等业务流程。
2.组织结构和人员需求：在信息化建设过程中，企业需要考虑组织结构和人员能力的变化，确定是否需要调整岗位职责、人员配置和培训计划等方面。
3.技术架构和平台选择：企业应在信息化建设之前评估自身现有技术水平，确定合适的技术架构和平台选择。
例如，对于大型企业而言，可能需要考虑选用ERP系统，而对于中小型企业，则可以考虑云计算等新型技术平台。
二、建立信息化建设组织机构企业进行信息化建设，需要专人负责项目管理、技术实施、需求分析等方面的工作。
因此，建立信息化建设组织机构是企业信息化建设不可或缺的一环。
在建立信息化建设组织机构时，企业应考虑以下几个方面：1.明确各职责并分配：在信息化建设组建过程中，企业应明确各岗位的职责和任务，并根据实际需要，分配人员到相关职能部门。
2.建立有效的沟通机制：企业信息化建设需要涉及到各个部门和岗位，因此建立起有效的沟通机制对于项目进展的推进和售后服务的支持至关重要。
3.确定战略合作关系：在信息化建设方案的选定和实施过程中，企业还需要与相关的IT服务提供商等厂商建立合作关系，以有效地实现信息化建设目标。
三、实施信息化建设项目在明确目标和组建信息化建设组织机构的基础上，企业需要进行信息化建设项目的实施。
东航基于企业架构的端到端业务流程管理理念及实践
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四、 东航业务流程管理的价值 “ 战略执行，流程落地”，业务战略只有落实到具体运转的业务流程中才算是进入了执行 阶段。也只 有在执行阶段，才会发现，整个公司的战略举措及目标的价值，其实就是在层层 业务流程实现过程 中创造的。 东航 IT 充分利用业务流程梳理成果，逐步形成从 IT 管控、运营生态圈闭环、业务检查 点识别、业务报表分析到运行品质监控的业务价值链条，并从中挖掘出极大的使用价值。 1、 理清业务流程，支撑 IT 应用规划
东航 IT 充分利用业务流程梳理成果，实 现公司全部业务流程分类和分级的结构化 管理， 构建出各领域各级业务架构体系， 并以业务流程基本要素为起点，设计 IT 应用模块，逐步 形成以业务为中心的 IT 规划路线，加大东航 IT 建设与业务规划 的融合力度，切实做到了 IT 规划、投资 预算“不偏题，不跑题，合理建设”。
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2、 计算业务自动化率，提高信息化水平 在业务流程梳理成果基础上，逐条业务分析，逐条判断是否需实现自动化（线上操作）， 通过计算业务自动化率及移动化率，直观反映东航 IT 信息化水平，即业务自动化率越高， 信息化程度越高；移动化率越高，业务移动办公水平越高。比如，截止 2015 年年底，东航 业务流 程总数 1244 条，其中应实现自动化的流程数为 1149 条，已实现业务自动化的流程数 为 1112，业务自动化率为 96.78%；应实现业务移 动化的业务流程数为 461 条，已实现业务 移动化的流程数为 424，移动化率为 91.98%。 备注：随着各领域业务不断优化、调整，不同统 计时间口径，自动化率及移动化率数值 会有所变化。 ※ 业务自动化率=已实现自动化业务流程数/业务流程总数 ※ 业务移动化率=已实现移 动化业务流程数/应移动化的业务流程数。
企业IT管理_01IT定位IT组织架构IT制度和流程
企业IT定位、IT组织架构及IT制度和流程一、IT定位IT是信息技术（Information Technology）的缩写，因其使用的目的、范围、层次不同而有着不同的理解。
而在文所讨论的IT，则是特指企业内部的IT 部门，并不是泛指的IT行业。
在企业发展的不同阶段，企业内部的IT组织的作用和定位是不同的。
而且，由于企业的行业不同、规模不同以及管理理念的不同，IT组织也存在着巨大的差异。
正是因为其中的差异，IT管理中就存在各式各样的问题。
1.1IT困惑无论公司的行业和组织，也无论IT的组织大小，在管理中，我们可能或多或少碰到过类似的问题：1）IT就是修修电脑，弄弄网络；2）用户问题频发，IT人员应接不暇，用户满意度差；3）业务需求总是改来改去，不同部门需求冲突无人决策；4）流程制度尚未明确，IT系统早已被修改得面目全非，却被用户抱怨IT规则不对；5）数据不一致却找不到对应的人，IT为业务常常改数据；6）IT预算紧张，用户要求很高；7）安全和效率冲突，用户抱怨安全管控策略太严；8）……无论是作为IT部门的管理者，还是IT部门的员工们，或多或少感到些许失落和尴尬。
我们经常产生疑问，是不是IT组织的问题都是如此呢？1.2IT现状在IT组织的发展过程中，上面的问题可能在不同的公司都以类似的问题方式存在过。
但随着公司的发展和需要，以及IT管理的进步，在不同的公司，却呈现着不同的IT现状。
1.2.1IT作为基础支撑部门初现在公司创建之初，大部分公司的IT要求只是需要服务器和基础网络，此时大部分的企业会让某个员工兼职做IT。
随着公司各个部门逐渐完善，内部分工逐渐明确，此时IT组织会作为一个基础支撑部门存在。
IT的职责基本上是负责IT的基础架构，主要包括基础网络、服务器存储、邮件系统等。
公司出台少量的内部管理制度后，就会存在审批或财务等要求，IT部门会导入OA或ERP系统，甚至有的公司是财务部门负责导入ERP系统。
新形势下企业数字化转型的思考与实践
新形势下企业数字化转型的思考与实践单位邮编：442000摘要：随着数字时代的到来，企业的生产经营也受到了很多挑战，不仅需要及时跟进市场销售与售后服务，还需要不断升级产品、提高效率与质量。
企业需要充分利用新形势带来的变化，制定适合企业发展的数字化转型方案。
本文以数字化转型背景为基础，分析了企业数字化转型的特点，并提出了应对数字化变革的对策。
关键词：新形势；企业数字化转型；企业发展；企业转型；转型思考；思考实践引言：新冠疫情的暴发，给各大企业带来了新的挑战，促进了企业的转型升级。
企业需要转变经营模式、运营模式与工作模式。
目前，中国的数字化转型大都处于试点阶段，企业需要更关注智能化数字转型，围绕员工、客户、企业运营完成数据整合，实现信息共享，不断提升企业自身数字化能力。
一、数字化转型背景受疫情影响，企业和消费者从被迫进行数字化转型到主动进行数字化升级。
而在5G环境下，很多远程教育、智慧书店、农场自动化等随之兴起，不断促使AI应用的加快发展。
因此，传统企业需要根据自身数字化成熟度情况，确定发展业务的要点与推进模式，并从组织结构、IT结构、创新模式等多方面构建企业数字化能力。
不仅可以充分利用5G进行创新，还能通过AI互动技术改变与客户的互动模式，从而推进数字化转型工作。
二、数字化企业的七大特征（一）以客户为中心企业数字化转型的目标就是建设多层次的“以客户为中心”的团队，通过挖掘客户需求来设计出符合客户要求的方案，特别需要重点关注数据与IT方面的客户需求。
但部分企业由于没有从全局出发，往往会出现缺乏新的创新方式、没有调整企业结构、无法洞察客户数据等问题。
此外，客户不仅是购买产品的人，在不同场景下，供应商、员工、管理者等都可以通过“以客户为中心”的思维来创新服务设计。
（二）多元化能力随着企业经营环境的变化，企业需要保证自身的敏捷性、精益性、智慧性、柔性，具体来说：在客户互动方面需要以客户为中心，保证用户体验性；在资源管理上需要以流程为中心，保证ERP系统的稳定性；在智慧洞察方面需要以数据为中心，强化智慧洞察的能力；在智能生产中需要以机器为中心，保证企业生产制造系统的质量。
专有云建设推动IT架构转型实践
栏目编辑：梁春丽E-mail:********************一、引言（一）背景和目标广东农信是省内规模最大的普惠金融机构，为推进“数字农信”转型，迫切需要大力发展金融科技来提升金融服务水平。
广东农信是一个多法人体系，新形势下，一方面如何响应农商行（农信社）的差异化、个性化需求，打造弹性IT架构，快速灵活地应对互联网金融和大数据等发展趋势的挑战，另一方面如何在“大系统”框架下发挥“小法人”自主创新能力，打造金融科技合作生态，成为IT建设需要考量的重点要求。
广东农信“十三五”前建设的系统大多采用传统竖井方式，灵活性、扩展性难以适应新形势带来的挑战。
面对新形势、新要求，为了克服原有IT架构的弊端，提升科技对业务的支撑与推动作用，广东农信在“十三五”IT规划中提出了“云化”和“平台化”的架构转型策略，并在IT规划落地中将云平台建设作为推动整体架构转型的重要抓手。
广东农信云平台建设充分考虑互联网、大数据、开放生态形势下的应用承载要求，以开放、合作、共享为总体思路，旨在构建“开放、共享、安全、弹性”的云服务平台，并基于云平台推动应用平台化、数据资产化，促进IT架构的转型升级，建设适应多法人特色的云服务能力和生态体系。
（二）主要工作概述专有云建设及基于云平台的架构转型是一个持续的过程。
在“十三五”IT规划明确提出“云化”架构摘要：广东农信在IT规划落地实践中，将云平台建设作为整体IT架构“平台化”和“云化”转型的重要抓手。
在广泛的调研和比选方案后，广东农信采用一体化的互联网私有云解决方案，建设了“开放、共享、安全、弹性”的专有云平台。
该专有云平台将云计算和大数据融合，具备完整的IaaS，PaaS，DaaS，Devops和安全能力，为业务和数据应用提供了强大的基础支撑能力，是农村中小金融机构中首个完整的互联网化专有云落地案例。
专有云服务及新技术、新架构在互金业务中台、大数据云平台等重点平台中的应用，以及在其他应用中的推广，促进了基础设施弹性化、应用平台化、数据资产化，有效推动了整个IT架构的转型，改变了IT建设模式，提升了IT研发效能。
IT服务企业级IT服务及技术支持平台建设方案
IT服务企业级IT服务及技术支持平台建设方案第一章概述 (2)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围 (3)第二章需求分析 (4)2.1 用户需求 (4)2.1.1 用户基本需求 (4)2.1.2 用户个性化需求 (4)2.2 业务需求 (4)2.2.1 业务流程优化 (4)2.2.2 业务协同 (4)2.2.3 业务拓展 (4)2.3 技术需求 (4)2.3.1 技术架构 (5)2.3.2 数据存储与处理 (5)2.3.3 安全保障 (5)2.3.4 系统维护与升级 (5)第三章系统架构设计 (5)3.1 系统架构概述 (5)3.1.1 整体架构设计 (5)3.1.2 关键技术 (5)3.1.3 架构原则 (6)3.2 系统模块划分 (6)3.2.1 用户管理模块 (6)3.2.2 工单处理模块 (6)3.2.3 设备监控模块 (6)3.2.4 报表统计模块 (6)3.3 技术选型与评估 (7)3.3.1 数据库技术选型 (7)3.3.2 服务层技术选型 (7)3.3.3 前端技术选型 (7)3.3.4 大数据技术选型 (7)3.3.5 容器化部署技术选型 (7)第四章网络安全设计 (7)4.1 安全策略 (7)4.2 安全防护措施 (8)4.3 安全运维管理 (8)第五章数据库设计与优化 (9)5.1 数据库架构设计 (9)5.2 数据库表设计 (9)5.3 数据库功能优化 (10)第六章系统开发与实施 (10)6.1 开发流程 (10)6.2 开发工具与平台 (11)6.3 实施策略与计划 (11)第七章系统集成与测试 (12)7.1 系统集成 (12)7.1.1 系统集成原则 (12)7.1.2 系统集成流程 (12)7.2 测试策略 (12)7.2.1 测试范围 (12)7.2.2 测试方法 (13)7.3 测试用例编写 (13)7.3.1 测试用例编写原则 (13)7.3.2 测试用例编写内容 (13)第八章系统运维管理 (13)8.1 运维策略 (13)8.2 运维团队建设 (14)8.3 运维工具与平台 (14)第九章售后服务与培训 (15)9.1 售后服务策略 (15)9.1.1 服务宗旨 (15)9.1.2 服务内容 (15)9.1.3 服务流程 (15)9.2 培训计划与实施 (15)9.2.1 培训目标 (15)9.2.2 培训对象 (15)9.2.3 培训内容 (16)9.2.4 培训方式 (16)9.2.5 培训实施 (16)9.3 培训效果评估 (16)9.3.1 评估指标 (16)9.3.2 评估方法 (16)9.3.3 评估结果处理 (17)第十章项目管理与风险管理 (17)10.1 项目管理策略 (17)10.2 风险识别与管理 (17)10.3 项目进度监控与调整 (18)第一章概述1.1 项目背景信息技术的飞速发展，企业对IT服务的需求日益增长，IT服务企业级平台成为提升企业运营效率、降低运营成本的关键因素。
企业IT运维可用性能力建设-技术+管理手段
企业IT运维可用性能力建设（技术+管理手段）【摘要】可用性是运维KPI或SLA中很重要的一个可量化指标，在基本的底线保障的基础之上，将可用性能力的建设提炼出来，以横向的角度进行建设，有利于集中力量，积累最佳实践，是一项投入产出比很高的工作。
一、可用性的思考业务的不断演进，系统的数据量不断扩大，技术栈越来越复杂，系统模块越来越多，造成信息系统中断的事件的风险场景越来越多，中断事件的频率和种类持续增长，且有相当一部份事件会造成业务中断，可用性问题越来越严峻。
一个严重的业务可用性问题通常是多个层面上的可用性保障均失效的结果，比如：架构的高可用能力，监控能力、自动化工具能力、应急能力等，所以说运维组织的事件管理能力特别的重要，应该本着“不浪费故障”的理念去深挖故障背后的问题，不断的完善每个环节的不足（当然，这里不提倡追责的方式分析故障）。
可以用“海恩法则”来进一步解释可用性问题由量变向质变转变的过程：海恩法则：每一起重大的飞行安全事故背后都会有29个事故征兆，每个征兆背后又有300个事故苗头，每个苗头背后还有1000个事故隐患。
由此可见，对隐患、苗头、征兆的忽略，是导致意想不到的安全事故发生的罪魁祸首。
——百度百科海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是人自身的素质和责任心。
将法则运用到运维领域，我觉得可以从技术手段与管理手段进行可用性能力建设。
其中技术手段主要是运维把控技术架构的高可用的标准化策略的生产环境准入门槛、运用数据分析及专家意见进行信息系统架构的持续优化、运维工具建设提高问题的预测或加快可用性的恢复；管理手段则主要从演练与应急方面分解。
二、可用性标准方法论在梳理可用性能力建设前，我们先看看关于可用性的一些基本概念与方法论。
在方法论的研究上，我暂时还没看到一个完全针对运维的信息系统可用性的建设方法论，所以暂以BCM（业务连续性管理），以及google src中提到的可用性的理解。
IT架构部门工作汇报
IT架构部门工作汇报尊敬的领导：自上次工作汇报以来，IT架构部门取得了以下重要进展和成果。
在过去的季度里，我们致力于提升部门的整体效能，加强技术创新以及与其他部门的协作，以下是我们的工作汇报：一、团队建设和组织优化为提高团队的工作效率和创新能力，我们进行了一系列的团队建设活动。
我们组织了定期的团队培训和知识分享会，鼓励成员积极参与技术讨论和交流。
此外，我们还针对每位成员的专业发展需求进行了个性化培训计划的制定，以提高员工的整体竞争力。
二、技术创新和解决方案优化我们持续关注新兴的技术趋势，并积极进行技术创新，以满足业务发展的需求。
我们加强了与业务部门的沟通和合作，深入了解他们的需求，并为其提供了更加高效的解决方案。
我们优化了现有的IT架构，提升了系统的性能和稳定性。
同时，我们也充分考虑了安全性和数据保护的需求，为企业的信息资产提供了可靠的保障。
三、项目管理和执行为提高项目的交付质量和效率，我们引入了一系列的项目管理工具和方法。
我们建立了项目管理办公室，统一管理和监控各个项目的进展情况。
我们采用敏捷开发方法，确保项目按时交付，并且保持与业务需求的紧密对接。
通过这些努力，我们成功地完成了多个重要项目，并为企业的业务发展提供了强有力的支持。
四、与其他部门的协作为提升团队的综合能力，我们与其他部门进行了广泛的合作。
我们积极参与企业的战略决策，并为其提供有关技术方面的咨询和建议。
我们与运营部门合作，优化了企业的IT服务管理，提升了用户体验。
同时，我们还与市场部门合作，共同开展市场调研和产品创新。
这些合作不仅提高了整体的团队协作能力，也为企业的发展带来了新的机遇。
综上所述，IT架构部门在过去季度里取得了显著的进展和成果。
我们努力提升团队的工作效率和创新能力，积极推动技术创新和解决方案优化。
我们进行了良好的项目管理和执行，充分发挥了IT架构部门的核心作用。
与其他部门的协作也顺利推进，为企业的发展注入了新的活力。
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优先级排序
公司预算
IT招聘补人力
砍 项目/需求
业务和技术产品规划
项目规划
业务产品
1.竞品分析 2.业务规划 3.业务目标 4.业务需求
技术产品
1. 稳定性：如果不做会有什么损失 2. 技术架构：中长期业务价值 3. 安全: 安全政策
每个业务需求部门与IT共同 参与完成季度项目规划
跨团队依赖项目要在跨季度 前完成规划
T3
T2 T3（挑战值） T1 T2（达标值）
T1（底线值）
绩效管理
（衡量指标）
每个季度开始 前完成立项
T3（挑战值） T2（达标值） T1（底线值）
T3（挑战值） T2（达标值） T1（底线值）
立项、项目执行、结项 立项、项目执行、结项
立项、项目执行、结项
项目管理
(实现手段）
立项、项目执行、结项
项
聚焦 L3
持续性优化
项目（产品）
结项
【考核：季度绩效】
收入利润
护城河
金钱
时间
体系
核心竞争力
数据
1/18
研发设计
业 务 指 标
生产制造
品牌
“壁垒”
C2M的跨境电商自动化生产线/平台
“人”
[运营]
公司
业务 （平台）
“云”
运营
如：【采购】“考 核”: 每年自动化
采购上升
想出来
“兄弟” （专业知识）
长 能力建设 短 增长小组
PMS
LMS TMS TS
CMS NC 数据监控
BTS
NLP
ISS
OTMS LSP ... 办公系统 WE PES ESS
AEP
大数据平台
GlobalBI
UAS
CDP
云平台研发中心 （中间件、服务组件、服务治理）
EJob
Elog
Emonitr RabbitMQ
ETS
Otter
DSR 公共组件
GESHOP
所有项目/需求均需进入排 序队列
非计划内的紧急重要项目和 需求插入要滚动重排优先级
项目PK规则
项目管理透明化
所有项目/需求均需透明可见
同类项目进入同一个PK泳 道
每个项目需要有明确的价 值体现
对规划清晰&量化&价值高 的项目优先安排投入
一切决定回归业务，业务 做取舍
预算管理
IT总部项目管理成本 人工成本
立 项
风 险
结 项
1、目标清晰&量化（收益/盈利/ROI/钱）
有数据指标，可执行，可达成 基线设定：按核心能力维度；基线要有挑战性；与客户/领导共同设定
目
实
产 品 能 力 提 升
施 持 续 实 现 业 绩
增
长
、
技术能力
（技术支撑）
产品管理
(产品能力建设规划)
季度产品规划
季度产品规划
季度产品规划
年度产品规划
季度产品规划
3/18
2019 Q3
2019 Q4
2020 Q1
2020 Q2
产品能力演进路径
提前做产品规划，让资源分配有序高效进行
产品规划
项目规划
用户体验 用户运营 人货匹配 购物动 线 消费场景 ...
订单履约 活动销营 商品运营 大数据 AI 自动化...
服务组件 服务治理 容器云 存储 监控 安全 ...
产品管理是为让有价值的事更高效
产品
项目
需求
项目与需求的价值评估要求一致 让更有价值的事最优先
操作生产数据
Bug
让价值产出滞后&降低
让价值产出滞后&降低
产品依托项目和需求打磨，合理分配资源提高研发效率 产品的规划能力体现在项目中
阻碍技术研发效率
阻碍技术研发效率
6/18
产品管理——统一系统应用架构，建设核心能力
电子 PC/M/APP
开平
五洲会 B2B/APP/PC
服装
PC/M/APP Zaful
...
PC/M/APP
Rosegal
第三方 amazon
有协作即有承诺 产品管理做“对”的事，项目是把 “对”的事执行到位
2/18
1,000亿销售额 项目打磨产品
业绩增长->绩效与激励
• 卓越的文化 • 让负责任的人更自由 • 契约精神 • 坦诚
支持业务增长的四大管理体系
1.设定业务可感知的绩效目标 2.量化绩效目标 3.每季度持续提高目标标准 4.绩效结果只跟目标比，不强制正态分布 5.激励体系激发员工的动力
人员编制、团队升级、薪酬、奖金 激励
设备费用
服务器资源、CDN、网络等
行政类支出
其他办公行政支出
人力补充
正常渠道补充人力 外招、借调、内聘
技术人力外包
周期：季度/半年度/年度
4/18
产品管理是为建设核心能力
高
效 精兵作战
沟
通
与
团 队
炮火支援
协
作
后勤保障
5/18
千亿 业务产品 中台产品 “云”产品
平台
wish ... 分销
PC/M/APP
广告 产品
客服 产品
AFF
AMS 客服系统
AI平台 推荐系统
IMS ASC WOS
用户冷启动
CMMS
AWS SMS
MSS
... 客服营销
智能翻译
交易中台 商品 Pay Cart
GB-Trader GB-Seller
店铺中心 用户中心 营销中心 会员中心 商品中心
品牌包装
运营
推广
做出来
IT
（沉淀）
产品：端到端的产品
L2/L3
产品管理 产品
【考核：年度绩效】
架构
业务
产品业务
IT产品
PM
开发
测试
其他业务 产品
产品 （大数据）
客服
产品 （AI）
仓储
“云”
自动化
物流
打造产品核心能力，帮助业务快速成长到千亿
产品核心能力提升
识别产品的核心能力 •每个产品都够明确识别出核心能力 聚焦产品能力，做有价值的事 • 无论任何需求，需数据化，量化，都必 须有价值 • 所有研发管理围绕产品 端到端产品，“一站一键一秒”的用户 体验 • 产品经理下终端，从用户角度使用自已 的产品 •商业思维思考产品 产品协作
企业IT架构能力建设实践
—增长是衡量企业IT团队价值的唯一标准
快增长，强平台，买全球，卖全球
做环球易购千亿
千
200+亿
亿
持续增长
绩效与激励体系
①增长速度/比例 ②同行业对比 ③梯级绩效T1、T2、T3...（现金->股票）
④√与自已对比增长/成长
×横向比较
资源：50%->55%
L2
项目
立项
风险
项目管理 资源：50%->45%
支撑系统/服务
EMP PUSH IPS
库存 地址服务
营销
邮件/短信 SA
标签系统
订单平台
ORDER
OIS
OMS
风控平台 支付风控 侵权风控 业务风控 数据风控
MSS
ES搜索
Байду номын сангаас
ASC
GGIS
供应链产品
IFS
SPM
物流产品 WMS
RMP
云仓 PDA
工具
财务平台 FAS
FSS ERS
FMS
凭证
IMS
报表中心
DAP
DDS
报表中心
云平台运维中心 （基础设施、安全、监控）
CDN
负载均衡 监控报警
CMDB
运维平台
数据开放平台
私有云
容器云
服务治理 云测平台 天池平台 鹰眼系统
Kafka
爬虫
图片处理
数据库
网络
安全攻击
存储
Git
GATP
...
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项 目
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项目管理是高效有序建设产品能力
现状问题
蓝图
演进路线