第九章 控制活动
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2024版行政事业单位内部控制规范
2024版行政事业单位内部控制规范合同目录第一章：总则1.1 目的和依据1.2 适用范围1.3 基本原则第二章：组织架构2.1 组织结构设计2.2 职责分工2.3 管理层职责第三章：风险评估与管理3.1 风险识别3.2 风险评估3.3 风险应对策略第四章：内部控制活动4.1 审批流程控制4.2 业务流程控制4.3 信息系统控制第五章：信息与沟通5.1 信息收集与处理5.2 内部沟通机制5.3 外部信息披露第六章：内部监督6.1 监督机制6.2 内部审计6.3 监督结果的应用第七章：内部控制的实施与评价7.1 实施计划7.2 内部控制评价7.3 评价结果的反馈与改进第八章：内部控制的持续改进8.1 持续改进机制8.2 改进措施的制定与执行8.3 改进效果的评估第九章：违规责任与处理9.1 违规行为的界定9.2 违规责任9.3 违规处理程序第十章：附则10.1 合同的解释权10.2 合同的修改与补充10.3 其他事项第十一章：签字栏11.1 签字人员11.2 签字时间11.3 签字地点以上为2024版行政事业单位内部控制规范的目录。
合同编号______第一章：总则1.1 目的和依据本规范旨在加强行政事业单位内部管理，提高运营效率和风险防控能力，确保国有资产安全和使用效益。
1.2 适用范围本规范适用于所有行政事业单位的内部控制体系建设和运行。
1.3 基本原则内部控制应遵循合法性、全面性、重要性、制衡性、适应性等原则。
第二章：组织架构2.1 组织结构设计明确组织结构，确保职责清晰、权责对等。
2.2 职责分工各部门、岗位的职责应明确划分，避免职责重叠或缺失。
2.3 管理层职责管理层应对内部控制的建立、实施和监督负最终责任。
第三章：风险评估与管理3.1 风险识别识别和分析单位运营中可能面临的各种风险。
3.2 风险评估对识别的风险进行系统评估，确定风险等级。
3.3 风险应对策略制定相应的风险应对措施，包括风险避免、转移、减轻和接受等。
行政事业内部控制规范讲解第九章内部审计控制
字表能力；
5、具有较强的人际交往技能，能恰当地与他 人进行有郊的沟通。
五、内部审计机构和人员的职业道德规范 内部审计机构和人员应当保持应有的客观性、 独立性和职业谨慎。 内部审计人员应当避免对自己提供咨询的事 项实施监督和评价。
组织独立性 个人独立性
（1）保持审计师个人客观性应遵循的要求
1、分派任务时应避免利益冲突和偏见，如有 这种情况，应另派他人。
序 三、建立健全有郊的质量控制制度 （1）内部审计督导 （2）内部自我质量控制 （3）外部评价
四、内部审计人员的专业胜任能力
1、熟悉有关的法律、法规、单位的战略计划、 预算及业务流程政策；
2、掌握审计、内部控制等相关专业知识； 3、具有与所执行审计业务相匹配的经验； 4、具有调查研究、综合分析、职业判断和文
五个目标： 合规性 可靠性 安全性 经济性 战略性 （美国COSO3个目标，无安全性和战
略性）
五个原则： 全面性、重要性、制衡性、适应性、成本 效益
五个要素： 内部环境、风险评估、信息与沟通、控制 活动、内部监督
一、行政事业单位推行内部审计的意义
（1）推行内部控制审计是行政事业单位改善 内部控制环境的前提和基础
（2）推行内部控制审计是行政事业单位提高 风险意识，加强风险管理的客观需要
（3）推行内部控制审计是行政事业单位加强 交流沟通，促进信息对称的根本途径
（4）推行内部控制审计是行政事业单位改善 内部控制，加强内部监督制约的有效手段
二、行政事业单位内部审计工作中存在的 问题
（1）对实施内部审计的认识存有偏差
（3）内部报告的种类 定期报告 非定期报告
谢谢大家！ 敬请批评指正！
4、内部审计人员不遵守内部审计职业道德 规范，影响审计的客观公正性，可能导致 道德风险。
5、具有较强的人际交往技能，能恰当地与他 人进行有郊的沟通。
五、内部审计机构和人员的职业道德规范 内部审计机构和人员应当保持应有的客观性、 独立性和职业谨慎。 内部审计人员应当避免对自己提供咨询的事 项实施监督和评价。
组织独立性 个人独立性
（1）保持审计师个人客观性应遵循的要求
1、分派任务时应避免利益冲突和偏见，如有 这种情况，应另派他人。
序 三、建立健全有郊的质量控制制度 （1）内部审计督导 （2）内部自我质量控制 （3）外部评价
四、内部审计人员的专业胜任能力
1、熟悉有关的法律、法规、单位的战略计划、 预算及业务流程政策；
2、掌握审计、内部控制等相关专业知识； 3、具有与所执行审计业务相匹配的经验； 4、具有调查研究、综合分析、职业判断和文
五个目标： 合规性 可靠性 安全性 经济性 战略性 （美国COSO3个目标，无安全性和战
略性）
五个原则： 全面性、重要性、制衡性、适应性、成本 效益
五个要素： 内部环境、风险评估、信息与沟通、控制 活动、内部监督
一、行政事业单位推行内部审计的意义
（1）推行内部控制审计是行政事业单位改善 内部控制环境的前提和基础
（2）推行内部控制审计是行政事业单位提高 风险意识，加强风险管理的客观需要
（3）推行内部控制审计是行政事业单位加强 交流沟通，促进信息对称的根本途径
（4）推行内部控制审计是行政事业单位改善 内部控制，加强内部监督制约的有效手段
二、行政事业单位内部审计工作中存在的 问题
（1）对实施内部审计的认识存有偏差
（3）内部报告的种类 定期报告 非定期报告
谢谢大家！ 敬请批评指正！
4、内部审计人员不遵守内部审计职业道德 规范，影响审计的客观公正性，可能导致 道德风险。
第九章控制ppt课件全
第一节 控制概论
• 控制及其重要性 • 控制的类型 • 控制的过程
控制及其重要性
孔茨：控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中 的偏差，以确保目标的实现。
三个要点：●控制有很强的目的性
●控制通过“监督”和“纠偏”来实现 ●控制是一个过程
控制的重要性体现在：
●组织环境的不确定性 ●现代组织活动的复杂性 ●失误的不可避免性 ●提升组织的效率和竞争力 ●保障组织适应内、外部环境的变化
第二节 有效控制系统的构建
• 控制体系的构成 • 控制的基本原理 • 建立有效的控制系统
控制体系的构成
● 控制的对象：控制什么 ● 控制目标体系：控制范围 ● 控制方法和手段：要求有计划、有组织、有领导
控制的基本原理
1、行为控制原理 要使控制真正发挥作用，就必须认识和了解控制将会对人们的行为产生怎样 的影响，以便促使人们对控制作出积极的反应。
控制的类型
前馈控制：在系统输入阶段就进行控制，以使实际和目标一致。 同期控制：在计划实施过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏 差，即时提供改进措施以纠正偏差的一种方式。 反馈控制：根据系统的实施结果，与系统控制目标相比较后，再予以反 馈调节，是在某一个阶段完成之后才着手控制。
控制的过程
控制的过程
●衡量工作成效应注意的问题 （1）确定适宜的衡量频度 （2）检验标准的客观性和有效性 （3）建立信息管理系统
控制的过程
3、纠正偏差
●进行偏差分析——衡量有无偏差极可能原因 偏差产生的主要原因：执行过程不力、标准有问题 ●确定纠偏措施的实施对象 ●选择恰当的纠偏措施——改进实际绩效、修订标准 注意事项： 保持纠偏方案的双重优化 充分考虑原有计划实施的影响 注意消除组织成员的疑惑
• 控制及其重要性 • 控制的类型 • 控制的过程
控制及其重要性
孔茨：控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中 的偏差，以确保目标的实现。
三个要点：●控制有很强的目的性
●控制通过“监督”和“纠偏”来实现 ●控制是一个过程
控制的重要性体现在：
●组织环境的不确定性 ●现代组织活动的复杂性 ●失误的不可避免性 ●提升组织的效率和竞争力 ●保障组织适应内、外部环境的变化
第二节 有效控制系统的构建
• 控制体系的构成 • 控制的基本原理 • 建立有效的控制系统
控制体系的构成
● 控制的对象：控制什么 ● 控制目标体系：控制范围 ● 控制方法和手段：要求有计划、有组织、有领导
控制的基本原理
1、行为控制原理 要使控制真正发挥作用，就必须认识和了解控制将会对人们的行为产生怎样 的影响，以便促使人们对控制作出积极的反应。
控制的类型
前馈控制：在系统输入阶段就进行控制，以使实际和目标一致。 同期控制：在计划实施过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏 差，即时提供改进措施以纠正偏差的一种方式。 反馈控制：根据系统的实施结果，与系统控制目标相比较后，再予以反 馈调节，是在某一个阶段完成之后才着手控制。
控制的过程
控制的过程
●衡量工作成效应注意的问题 （1）确定适宜的衡量频度 （2）检验标准的客观性和有效性 （3）建立信息管理系统
控制的过程
3、纠正偏差
●进行偏差分析——衡量有无偏差极可能原因 偏差产生的主要原因：执行过程不力、标准有问题 ●确定纠偏措施的实施对象 ●选择恰当的纠偏措施——改进实际绩效、修订标准 注意事项： 保持纠偏方案的双重优化 充分考虑原有计划实施的影响 注意消除组织成员的疑惑
《管理学原理》 第九章 控制
树立良好典范
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
第九章 战略评价与控制
遍、越来越频繁，因此，前提控制也正变得越来越重要。
前提控制是指系统、连续地审视战略的关键前提是否依然合理，从 管理的角度对预期和假设提出问题，引发对战略环境和战略可行性的 审查。前提控制就像企业的刹车，发展越快的企业，越需要有力的前 提控制。如果一个关键的前提不合理，那么就必须改变战略。越早识 别和否定不合理的前提，进行战略调整的机会就越多。
这种差别是由经营者个人的扫描行动和公司组织总体扫描行动之间的
差异而产生的。同样在圆周X和圆周C之间也有差别，这意味着经营者 要想获取的信息和实际获取的信息之间不尽相同。
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第一节 战略评价与控制概述
图9—1 (b)表示了环境扫描的理想模式。图中C,X,Y都在同一领 域内，这个模式中，在理想型的客观战略信息(圆周Y)中，经营者主
时虽然已经掌握了战略信息，但却无法辨识其战略价值。
图9—1是用概念表示的各类外部信息领域。 (1) E范围所表示的领域是组织所处的外部环境。 (2)圆周A表示公司可能选取的信息领域，由于组织经济条件或 其他条件的制约，这个领域存在的信息不是全部能够获得。 (3)圆周B表示经营者可获取的外部信息的全领域。
观判断为战略信息并想要得到的信息(圆周X)和主观上感知的战略信
息与经营者实际已经获得的信息(圆周C)之间没有差别。 (二)执行控制
战略实施是通过制订规划、预算和步骤使战略投入行动，从而实现
战略目标。战略实施涉及组织的方方面面，远比战略制定更复杂、更 多变，更加难以掌控。而执行控制正是对战略实施过程的评价和控制， 其本质是战略实施过程的一个环节。执行控制的目的是根据战略实施 所导致的结果来评价整体战略是否应该做出改变。对战略执行的控制 通常包括监控战略重点和里程碑审查两种基本形式。
内部控制管理手册
内部控制管理手册第一章：引言
1.1内部控制管理手册的目的
1.2内部控制管理手册的适用范围
1.3内部控制管理手册的定义和原则
第二章：内部控制框架
2.1内部控制框架的定义和要素
2.2内部控制框架的目标
2.3内部控制框架的内容
第三章：内部控制环境
3.1内部控制环境的定义和要素
3.2内部控制环境的建立和维护
3.3内部控制环境的评估和监督
第四章：风险评估和管理
4.1风险评估和管理的定义和方法
4.2风险评估和管理的步骤
4.3风险评估和管理的结果应用
第五章：控制活动
5.1控制活动的定义和分类
5.2控制活动的建立和执行
5.3控制活动的监督和调整
第六章：信息与沟通
6.1信息与沟通的定义和要素
6.2信息与沟通的建立和维护
6.3信息与沟通的监督和改进
第七章：监督与评价
7.1监督与评价的定义和要素
7.2监督与评价的方法和程序
7.3监督与评价的结果应用
第八章：内部控制违规和处罚
8.1内部控制违规的定义和类型
8.2内部控制违规的检测和处理程序
8.3内部控制违规的处罚和预防措施
第九章：内部控制管理手册的修订和更新
9.1内部控制管理手册修订和更新的必要性
9.2内部控制管理手册的修订和更新程序
9.3内部控制管理手册修订和更新的记录和控制第十章：附则
10.1内部控制管理手册的生效和适用范围10.2内部控制管理手册的解释和争议解决10.3内部控制管理手册的备份和保管。
第九章 企业内部控制规范
二、企业内部控制环境的建设-外部环境
–政治环境 –经济环境 –自然环境 –法律环境 –社会文化 –技术环境
二、企业内部控制环境的建设－外部环境
外部关系 –政府 –业主 –债主 –竞争对手 –社会公众 –新闻媒体
二、企业内部控制环境的建设－主要构成
二、企业内部控制环境的建设－治理结构
治理结构主要解决外部 股东、内部股东、董事 会与高级管理人员的关 系。主要促使经理层在 开展业务过程中，秉承 股东大会、董事会的决 议事项。
董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。 监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。 经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
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二、企业内部控制环境的建设－治理结构
2004年11月30日，香港廉政公署采取代号“虎 山行”的行动对“创维数码”实施调查，带走这家集 团的董事局主席、董事和财务总监等10人，怀疑 他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所 申请上市前曾伪造会计记录。 2003年9月，曾名列福布斯中国(大陆)富豪榜第 11名、资产曾达3.2亿美元的“上海首富”、上海 地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和操 纵证券交易价格罪被正式逮捕。这家上市公司也从 2003年5月30日起停牌。随后，与周正毅关系密 切的另一家在港上市公司——上海商贸的董事局主 席毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。
风险评估
控制环境
内 部 控 制 五 要 素 ：
COSO 内 控 模 型
监控
内 部 控 制 五 要 素 ：
COSO 内 控 模 型
监 控
为防范风险所采 取的措施和行动。
•控制活动包括：组织机构、 政策、标准、流程的建立， 授权、批准，复核经营业绩 ，保护资产，职责分离 •控制活动能够抵偿风险
《公司治理与内部控制(第2版)》读书笔记模板
目录分析
第一章公司治理基础 理论
第二章公司治理结构
第三章公司治理机制 第四章公司治理模式
第一节企业的演进与公司治理的产生 第二节公司治理的理论 第三节公司治理的定义与特征 第四节公司治理原则及框架 思考题
第一节公司治理结构概述 第二节股东 第三节董事会 第四节高级管理人员 第五节监事会 思考题
公司治理与内部控制（第2版）
读书笔记模板
01 思维导图
03 记 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
企业
企业
控制
结构
结构
了解
概念
第版
公司
控制 公司
我国
公司
内容
机制
控制
框架
治理
模式
内容摘要
本教材主要对公司治理基础理论、公司治理结构、公司治理机制与公司治理模式以及内部控制基本框架、内 部控制基本要素等内容进行阐述，基于公司治理剖析内部控制和企业风险管理的结构和流程，力图通过大量案例 介绍与解读、采用多形式的表达和诠释将理论与实践有机融合，满足各层次学生的学习需求。本书适用于普通高 等院校财经类、经管类本科生和研究生，从事企业管理实务工作的人员，以及希望了解公司治理与内部控制基本 知识的其他人士。
第一节风险评估的概念 第二节目标设定 第三节风险识别 第四节风险分析 第五节风险应对 思考题
第一节控制活动的基本原理及种类 第二节控制活动的内容 第三节业务流程控制 思考题
第一节信息与沟通概述 第二节信息与沟通的内容 第三节信息与沟通机制 思考题
第一节内部监督 第二节内部控制评价 第三节内部控制审计 思考题
第一节公司内部治理机制 第二节公司外部治理机制 思考题
第一节公司治理主要模式的划分 第二节英美公司治理模式 第三节德日公司治理模式 第四节家族治理模式 第五节公司治理模式未来趋向 思考题
护理管理学第九章 护理管理的控制职能
特点
的职业
②逐步形成了护理
②规范的护理常
学的知识体系；
②对所有人、生命周期的所 有阶段的护理
规和技术操作 ③应用护理程序解 ③工作场所从医院扩展到社
决病人的健康问
区、学校、老人院、临终
题，满足病人的
关怀医院
健康需要。
④工作方法仍以护理程序为
弱点 见病不见人
• 场所局限在医院 主 • 对象局限于病人
以疾病为中心的阶段(1860年--20世纪40年代)
第三节 控制在护理中的应用
三、护理技术成本控制
(一)基本概念 成本 费用 护理成本 标准护理成本
第三节 控制在护理中的应用
三、护理技术成本控制
(二)护理成本管理 编制护理预算，将有限的资源适当地分配给预期的或计划 中的各项活动。 开展护理服务的成本核算，提高病人得到的护理照顾的质量。 进行护理成本—效益分析，计算护理投入成本与期望产出之比。 开发应用护理管理信息系统，进行实时动态成本监测与控制。
二 、控制的作用
控制工作在执行组织计划中起保障作用 控制工作在管理的各项职能中起关键作用 控制工作可以使组织超越现状
第一节 控制职能概述
三、控制的原则及特征
（一）控制的原则 与计划相一致的原则 组织机构健全的原则 控制关键问题的原则 客观性原则 标准合理性原则 及时性原则
第一节 控制职能概述
三、控制的原则及特征
• 60年代，约翰森（Dorothy Johnson）认为护理是 ：某些人在某种应激或压力下，不能达到自己的需 要，护士给他提供技术需求，解除其应激，以恢复 原有的内在平衡。
以健康为中心的阶段（20世纪70年代至今）
– 护理专业---从附属于医疗的技术性职业 转为较独立的为人类健康服务的专业
张英奎《现代管理学》第2版笔记和课后习题详解（控制）【圣才出品】
张英奎《现代管理学》第2版笔记和课后习题详解（控制）【圣才出品】张英奎《现代管理学》第2版笔记和课后习题详解第九章控制9.1复习笔记⼀、控制职能概述1．控制的含义控制是指按照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发⽣的偏差，以确保计划⽬标的实现。
控制是管理⼯作过程中⼀项不可缺少的职能。
2．控制与计划的关系（1）控制与计划既互相区别，⼜紧密相连：①计划为控制⼯作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。
但如果只编制计划，⽽不对其执⾏情况进⾏控制，计划⽬标就很难圆满实现。
②控制确保计划实现。
a．有些计划本⾝的作⽤就已具有控制的意义；b．⼴义的控制职能实际上也包含了对计划的修改和重定。
（2）就整个企业组织⽽⾔，控制⼯作所发挥的作⽤表现为：①防⽌和纠正偏差的发⽣，使计划执⾏结果符合计划⽬标的要求，这是控制确保组织的稳定运⾏的作⽤；②修改原订计划或重新制订新的计划，通过积极调整计划⽬标来保证组织对内外环境的适应性，这是控制确保组织的应变能⼒的作⽤。
3．控制的过程与要素（1）控制⼯作的基本过程①确⽴标准从最基层的⼯作任务控制⾓度来说，常⽤的控制标准有四类：a．时间标准，如⼯时、交货期等；b．数量标准，如产品产量、废品数量等；c．质量标准，如产品等级、合格率、次品率等；d．成本标准，如单位产品成本、期间费⽤等。
②测量实绩与界定偏差a．对照标准衡量实际⼯作成绩是控制过程的第⼆步，它分为两个步骤：第⼀，测定或预测实际⼯作成绩；第⼆，进⾏实绩与标准的⽐较。
b．掌握实绩可以通过两种⽅式进⾏：第⼀，测定已产⽣的⼯作结果；第⼆，预测即将产⽣的⼯作结果。
c．⽆论采⽤哪种⽅式，都要以通过⼀定的⽅法收集到⼤量的有关信息作为基础。
通过对差距或偏差的确定，就可以发现计划执⾏中存在的问题。
但并⾮所有偏离标准的情况均需作为“问题”来处理，这⾥有个容限的幅度。
d．容限是指准许偏差存在的上限与下限范围，在这个界限范围内，即便实际结果与标准之间存有差距，也被认为是正常的。
《管理概论》课件第九章 控制
日本公司在制订目标成本的过程中， 着眼于未来的市场。NEC的一位财务专 家说：“我们知道对手也准备以低价推 出更好的产品”，因此制订目标成本时 要考虑到今后一段时间内竞争对手在产 品和成本上可能出现的变化。
西方典型的成本体系做法是将原料、工 资、厂房、设备折旧、租金等一切费用分摊在 全部产品上，计算每件的成本。
几周之后，伦敦总部又打来了电话， 总部配置了新的服务器，要求新加坡还 按老规矩办事，所有错误仍由“99905” 向总部报告。“88888”可以弃之不用了， 但它却成为一个真正的“错误帐户”存 在于电脑中，没有人要求取消它。
之后当一次里森手下的交易员犯错 时，里森就用“88888”掩盖了这个失误。 当然他如果从其他交易中赚回来补偿损 失，这个错误就可以消除。但一旦开了 这个口子，里森就停不住了。1994年， 多笔错误累计损失已经接近5000万英镑， 里森已经麻木了。他不想被总部发现， 断送个人生涯，于是象个赌徒一样，希 望通过操纵市场方向一下子赢回来，瞒 天过海。
步骤3
步骤1
建立工作 标准
计划目标 任务
衡量实 际工作
否 修改标准
工作继续 进行
步骤4
否 有偏差 是
是 偏差可否接
受 否
标准可否接 受 是
分析偏差原因
采取纠正措施
1、确定控制标准 所谓标准即是一种作为模式或规范
而建立起来的衡量单位或具体尺度。
控制标准的制定是控制能否有效实 施的关键。对照标准管理人员可以判断 绩效和成果，标准是控制的基础。
而日本企业追求降低成本是没有止境的，著 名的丰田生产方式也称作精益生产方式、准时 及时制等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝 企业产、供、销过程中的一切浪费，降低成本。 在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必 要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到 达生产线的旁边，从而消除库存问题，节约了 库存费用。
《管理学基础》课件——第九章 控制
三、组织控制系统
（一）控制目标体系
控制一定是有目标的，明确控制 目标能够确保组织有效运行，确 保组织朝着目标前进。控制活动 通常也需要服从于组织发展的总 体目标，控制依据来源于组织发 展的总目标及各项分解目标。
三、组织控制系统
（二）控制的主体
控制的主体是指谁对组织进行控制， 根据组织构成主体类型，通常是由各 级管理者、股东、员工共同参与控制 活动。不同控制主体在控制的目标上 存在差异 。
管理实践
请阅读“通盘谋划，稳步推进碳达峰、 碳中和“的案例并思考：为什么中国要试 试”双碳“战略？在实施过程中，控制目 标、控制主体、控制客体、控制手段分别 是什么？
第二节 控制的基本类型及过程
一、控制的基本类型
（一）按照控制时间顺序分类 1.事前控制 事前控制又称前馈控制，是指在组 织活动还没有发生之前，提前预测 组织活动可能面临的问题，并做好 相应的防范措施。
一、控制的含义与内容
（二）组织活动
组织活动是组织实现目标的一系列过 程，根据组织目标不同，组织活动开 展具有多样性。具体而言，现实中组 织活动包括设计、策划、生产、营销、 物流等一系列过程，其本质就是把生 产资料最终转化为最终产品或服务。
一、控制的含义与内容
（三）组织资金
组织资金是组织目标得以实现的物质保障， 对组织资金的控制主要是开展财务控制。 财务控制是指通过衡量校正组织资金投入 与组织收益，确保组织财务计划得以实现 的过程。财务控制的内容主要包括组织预 算、组织实物资产、组织生产成本、组织 经营风险等多个方面。
控制职能主要围绕以下四个方面， 分别是组织人员、组织活动、组织 资金、组织信息。
一、控制的含义与内容
（一）组织人员
• 组织中人是实现管理的计划、组织、领导、控 制活动的最重要的载体，管理活动的实现都离不 开人，由此，对组织人员进行有效控制，是确保 组织发展的关键。 • 需要注意的是，控制组织人员并不是限制组织 人员，而是通过控制管理职能使得组织个体潜能 的发挥的方向与组织目标相一致。
护理管理学第九章控制
★ 过程控制(process control)：
又称同步控制或环节质量控制。是在计划执行过程 中对过程环节实施的控制。（有些情况是预防控制难 以防范的，如操作前忘了查对，操作不够规范等） • 具有指导和监督两项职能 • 容易形成控制者和被控制者之间的心理对立 • 会受时间、精力、业务水平等的限制
反馈控制
装置和仪器等。 • 控制软技术是指控制方法。
护理管理常用的控制技术
★ 目标控制 ★ 质量控制 ★ 人事管理控制 ★ 预算控制 ★ 组织文化与团体控制
四、有效控制系统的特征（识记）
• 目的性 • 及时性：防止偏差积累 • 客观性：测量客观、标准客观 • 预防性： • 促进自我控制
患者十大安全目标（2012）
• 护理管理控制的关键点：
关键制度 – 消毒隔离、查对、抢救 高危护士– 护理骨干、新上岗护士、护生 高危病人 – 危重、特殊检查治疗、自杀倾 向 高危部门 – 急诊、手术室、监护室….. 高危时间 - 交接班、节假日、薄弱环节 高危环节- 病人转运等
确立标准
3、制定标准的方法
将计划中的目标分解为一系列具体可操作的控制标 准，是确立标准的关键环节。 控制标准：包括定性标准和定量标准
控制过程
（一）确立标准 — 控制的首要环节
标准是作为模式或规范建立起来的测量单位或 具体的尺度，是人们检查工作及其结果的规范。
是衡量绩效的依据和准绳，是控制的基础。
制定标准就是确定控制对象、选择控制关键点、 分解计划目标的过程。
确立标准
1、确定控制对象 2、选择控制重点
良好的控制来源于关键控制点的正确选择。选择关 键点时要考虑
①影响整个工作运行过程的重要操作与事项
②在重大损失出现之前显示出差异的事项
第九章 控制测试与实质性程序解读
审计人员通过对通达物资贸易公司的审计，掌握了该公司出纳员王玉贪污公 款的情况：
通达贸易公司出纳员王玉从公司收发室截取了顾客李鸿升寄给公司的分期付 款的5000元支票，存入了由他负责的公司零用金银行存款账户中。然后，在该 存款户中以支付劳务费为由，开具了一张以自己为收款人的5000元的支票，签 名后从银行兑取了现金。
5、控制测试对实质性程序的影响 控制测试运行有效，只需从实质性程序获取较低 程度程度的保证。 说明，CPA可以考虑对同一交易同时实施控制测试和 细节测试，以实现双重目的。
评价内部控制强弱 评价控制风险
高 低信赖程度
控制风险 水平
较多实质性测试
4、符合性测试的范围 要求：对于内部控制制度较完善的环节，若予以 信赖，方才进行符合性测试；对于风险较高的内 部控制环节，如无法信赖，则不必进行符合性测 试，而应直接进行实质性测试。
5、符合性测试的结论 控制运行有效，可以信赖 控制运行无效，不可信赖 说明：控制测试不同于了解内部控制
（2）在业务层面了解并评价内部控制
√确定被审计单位的重要业务流程和交易类别； √了解重要交易流程并记录； √确定可能发生错报的环节； √识别和了解相关控制并记录； √执行穿行测试。（P128）
目的：在业务层面角度评价内部控制
√控制设计是否合理，是否得到执行； √控制设计是否无效或缺乏必要的控制。
第九章 控制测试与实质性程序
1.内部控制概述 2.了解并评价内部控制 3.控制测试 4.实质性程序
一、内部控制
（一）内控的概念
内部控制，是指为了合理保证企业财务报告的可靠性、 经营的效率和效果、资产的安全以及对法律法规的遵 守，由企业治理层、管理层和全体员工设计和执行的 政策和程序。
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一、控制活动类业务流程
资金活动管控措施
根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案，并对 筹资方案进行科学论证；重大筹资方案应当形成可行性研究报告 ，全面反映风险评估情况。
审批后的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金。严格按 照筹资方案确定的用途使用资金，防止资金挪用；确需改变资金 用途的，应当履行相应的审批程序。
业绩考评指标、能力考评指标、态度考评指标
绩效考评主体 绩效考评的类型
上级考评、专业机构考评、自我考评
八、合同控制
合同控制是企业经营管理的一项重要内容，也是 企业依法经营、依法维护自身合法权益的一个重 要方面。
合同的签署 合同的履行 合同的评估
第三节 业务流程控制
一、控制活动类业务流程
第九章 控制活动
教学目标
了解业务流程控制及控制活动的种类 熟悉控制活动的内容 掌握控制活动的基本原理 并能结合风险应对策略，综合运用控制程序，
对各种业务和事项实施有效控制
目录
控制活动的基本原理及种类 控制活动的内容 业务流程控制
引例：分粥原理— 合理程序Vs公平与效率
第一节 控制活动的基本原理及种类
A公司总会计师赵某：第一，要强化内部审计，在集团公司财会部增 设审计处，专门负责对会计和内部控制制度执行情况的监督。审计处 接受财会部领导，但重大问题可以直接向我汇报。第二，严格审批权 限，各子公司均实行“一支笔”审批，所有财务收支，无论是工程支 出还是日常零星开支，都由各子公司董事长审批。
A公司财会部经理孙某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实 行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准；第二，落实固定资产 采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜，并建立 严格的责任追究机制。
资源
活动
流程
预算作业
一、控制活动的基本原理
采购作业
验收作业
付款作业
请 购 作 业
确定 供应
商
签定 合同 发出 订单
运输
验收 作业
合格？
是
否
入库
检查 监督
与
分析
紧急采购
资产管理流程
采购业务流程 违背合约作业
销售业务流程
一般采购业务流程控制图
一、控制活动的基本原理
COSO92控制行为5要素
《基本规范》控制行为7要素
控制程度与控制净效用（平衡状态）
案例： 宝马失踪，家贼难防 可口可乐VS百事可乐
五、预算控制
企业控制制度的核心，与所有制度和行为有关，是企业经 营活动价值控制的起点。其功能为，可从资源投入角度在 第一时点控制全部业务活动的开展与资源的投入。
预算编制控制
预算执行控制
预算调整控制
预算分析与考核控制
一、控制活动的基本原理
COSO报告与基本规范控制程序的比较
COSO 充分的职务分离 交易与业务行为的适当授权 充分的文件与记录 对资产及记录的物理接触控制
绩效分析
基本规范 不相容职务分离控制
授权审批控制 会计系统控制 财产保护控制
预算控制 运营分析控制 绩效考评控制
二、控制活动的种类
按控制内容分为一般控制和应用控制
日常经营管理活动 常规授权
既定的程序、原则 授权
制度 计划 预算
特别授权
特殊情况 非日常、非既定 特定条件 如：离岗
案例
A公司召开由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的 专门会议研究内部控制中存在的问题。在讨论过程中，有关人员发言 要点如下：
A公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成 重大损失，教训极其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建 立健全内部控制制度，不要怕程序复杂，也不要怕审批繁琐，只要能 搞好内部控制，花多大代价都值得。
两个假设
不相容职务分离的内容
授权批准
财产保管
业务经办
稽核检查
不相容职务分离控制程序 组织不相容
会计记录 岗位不相容
二、Hale Waihona Puke 权审批控制 授权审批的含义
授权是对一般交易或特殊交易的政策性制度决策，审批 是对公司授权制度的具体执行，表现形式为签字
授权审批的形式
常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职 责和程序进行的授权
如何能够在一开始就防止错弊的发生 如果错弊仍然发生，如何查明
按控制时序分为原因控制、过程控制和结果控制
案例：“扁鹊兄弟”的启示
第二节 控制活动的内容
一、不相容职务分离控制
不相容职务分离的含义
不相容职务是指那些不能由一个人兼任，否则既可弄虚作假， 又能掩盖其舞弊行为的职务
“四只眼”原则或双人控制原则
一、控制活动类业务流程
资金活动的主要风险
筹资决策不当，引发资本 结构不合理或无效融资
•企业筹资成本过高或债务危机
企业投资决策失误，引发 •资金链断裂或资金使用效益低下
盲目扩张或丧失发展机遇
资金调度不合理、营运不 畅
•企业陷入财务困境或资金冗余
资金活动管控不严
•资金被挪用、侵占、抽逃或遭受 欺诈
案例：某企业采购业务流程
仓库 供销科
财务科
请购单
请购单 与计划 总经理 不符 与计划相符
订货单
供货单位
采购合同 采购合同
核对发运单、 合同 核对合同、发票、银行凭证
验收单
验收单
采购合同
核对合同、发票、银行凭证
验收单
物资明细账
物资明细账
案例：某企业采购业务流程
仓库 供销科
计划科
财务科
请购单
供货单位
特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权 。特别授权是一种临时性的，通常是一次有效
授权审批的体系与原则
案例 杜邦公司：从集权到分权 三角制衡原理
三、会计系统控制
会计系统控制
是与保护财产安全的企业会计责任及会计记录可靠性有 关的组织、计划、程序、方法，是企业所有业务活动价 值结果的终点
第一百货与华联商厦合并（2003.4）
决策过程不到20分钟 零售上市公司第1、2名合并 百联集团2008年排名第3名
IBM全面解决方案的解决者
联想并购IBM： 协同效应(市场\销售渠道\品牌\财务) 战略效应(高端与中低端产品的互补性 )
一、控制活动类业务流程
资金活动案例分析
财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终 找不到廖某。
后经查实，甲公司纯系子虚乌有。
一、控制活动类业务流程
资金活动案例分析
2008年5月，该子公司开工建设职工活动中心，2009年6月份完工。 工程原定总投资3500万元，决算金额为3950万元。据查，该工程 由该子公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经 该子公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项 目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私自决定将工程 交由某个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张 某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。 张某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申 请，经其签字批准后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由 财务部门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后， 发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。
请购单 订货单
请购单 与计划 不符 总经理
采购合同 采购合同
采购合同
核对发运单、 合同 核对合同、发票、银行凭证
验收单
验收单
采购合同
核对合同、发票、银行凭证
验收单
物资明细账 证明业务完成
付款凭单 付款依据
物资明细账
物资明细账
四、财产保护控制
限制接近控制 定期盘点控制 记录保护控制 财产保险控制
要求：指出不当之处，并说明理由。
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六、运营分析控制
运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应 当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息， 通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运 营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
明确分析对象 收集充分的信息 选择适当的分析方法
加强投资收回和处置环节的控制；对于到期无法收回的投资，应 当建立责任追究制度。
应当加强对资金营运全过程的管理，统筹协调内部各机构在生产 经营过程中的资金需求，切实做好资金在采购、生产、销售等各 环节的综合平衡，实现资金营运的良性循环，提升资金营运效率 。
一、控制活动类业务流程
资金活动案例
会计系统控制的目标
财产安全、会计信息的真实完整以及财务活动的合法性
会计系统控制的内容
会计凭证填制、会计账簿登记、会计报告编制 、会计 机构和人员设置
案例：没有良好的制度好人也会变坏
案例：某企业采购业务流程
(1)物资采购申请由仓库提出，填写一份“请购单”，交供销科审批。 (2)供销科根据采购计划，对“请购单”进行审批。若与计划不符，则要单独请
加强债务偿还和股利支付环节的管理，对偿还本息和支付股利等 作出适当安排，防止发生违约风险，导致诉讼损失。
根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项 目，拟订投资方案，重点关注投资项目的收益和风险；选择投资 项目应当突出主业，谨慎从事衍生金融产品等高风险投资。
一、控制活动类业务流程
采购合同副本、供货单位发来的“发运单”相互核对，然后填写一式三份的 “验收单”。“验收单”一联仓库留存，作为登记物资明细账的依据；一联 转送供销科；一联转送财务科。 (6)供销科接到“验收单”后，将“验收单”与采购合同副本、供货单位发来的 发货票、其他银行结算凭证相核对，以确定此次采购业务的完成情况。 (7)财务科接到“验收单”后，由主管物资核算的会计，将“验收单”与采购合 同副本、供货单位发来的发货票、其他银行结算凭证相核对。若相符合，如 数支付货款；若不符，则拒付货款。 (8)财务科的物资明细账，定期与仓库的物资明细账相互核对。 要求：根据上述资料，分别指出该企业控制强点与弱点，并提出的改进意见。