重要合作伙伴管理制度
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4 特殊要求
重要合作伙伴的选择原则上适用于《招标管理制度》的各项规定，特殊要求如下：
4.1 设计单位招标
4.1.1公司研发部负责设计单位委托招标工作，组织相关部门讨论、汇总形成《设计任务书》报北京公司审批会审批。
4.1.2审批通过后，研发部应组织召开专题会议，向集团项目管理部提报设计单位初选情况和《设计单位选择知会审批单》。
融创中国控股有限公司北京公司管理制度
BJ-CM-2-2013
重要合作伙伴管理制度
2014-09-01实施
前言
本制度明确了重要合作伙伴管理事项的权责划分，规范了重要合作伙伴管理事项的操作程序，建立了重要合作伙伴管理事项的审批路径，是开展重要合作伙伴管理工作的制度依据。
本制度自2014年9月1日起实施，根据集团要求和北京公司业务发展情况适时修订。
4.1.3必要时研发部须组织集团有关部门参加对入围投标单位的深入考察以及投标方案、设计方案提报会。
4.1.4在《设计单位选择知会审批单》审定通过后方可进入设计委托合同的审批流程，设计合同审批相关规定参见公司《合同管理制度》。设计合同报审时必须附有《设计进度要求》、《设计人员表》。
4.2施工总承包单位招标
3.1.2 区域采购
组长：运营中心负责人
技术组长：研发部负责人、品质部负责人、精装负Байду номын сангаас人、景观负责人（具体以工程项目划分）
商务组长：公司成本管理部负责人
3．2招标小组成员
技术组：主办部门、相关部门专业工程师
商务组：公司成本管理部、财务部和相关部门专业工程师
3．3项目公司总经理应参与重要合作单位招标过程，主管部门负责人必须组织、参加对备选重要合作单位的考察或评价工作。
4.2.3.4专题会议的有关决议以《总包招标会议纪要》形式由集团下发，公司予以遵照执行。
4.2.4定标阶段
4.2.4.1 依据公司《招投标管理制度》，并结合集团项目管理部《总包招标会议纪要》有关要求，招标小组在完成开标、评标基础工作以后，由公司成本管理部组织召开定标会议，初步确定意向中标单位，并形成招标小组全体成员签认的《评审意见汇总表》以及相关定标报审资料。
4.2.1项目公司总经理必须参与总包招标重要环节，主管工程负责人组织对备选总包单位的考察工作并对考察结果负责。
4.2.2投标单位初选阶段
4.2.2.1项目公司工程部须在对备选施工总承包单位进行考察前制定《考察提纲》，考察结束后及时提报《考察报告》等资料并存档。
4.2.2.2对备选总承包单位推荐的项目经理，招标小组应重点考察其项目业绩和合作单位，多方面听取其所承建项目的建设单位、监理单位和业主的评价意见。
a．各投标单位对该项招标的重视程度，企业资金状况和综合实力的优劣评价；
b．对项目经理及其管理团队的基本判断，包括项目业绩、市场信誉、技术质量保证体系、安全文明施工管理、售后服务水平等；
c．劳动力来源及组织方式，材料、机具的组织方式。
4.2.3.2招标小组商务组长负责组织相关人员对各投标单位的经济标进行综合分析、评价，所形成的专题报告必须包括以下内容：
本制度由北京公司成本管理中心·区域成本部起草并归口管理。
重要合作伙伴选择管理制度
1 目的
为实现项目既定目标，精心选择确实符合项目要求的优秀合作伙伴，确保项目品质、保证建设工期、控制经营成本和提升品牌价值。针对项目建设影响较大的重要合作伙伴的选择建立本制度，本制度为《招投标管理制度》的补充。
2 适用范围
a．各投标单位的商务标分析，报价与标底的差异分析；
b．投标单位二次报价时需要再次明确的内容，对各投标单位的谈判思路。
c．针对回标材料中双方关于价格调整方式、甲分包、甲供、甲控材料管理以及样板封存等问题的分歧做出必要说明。
4.2.3.3完成上述工作后，公司组织相关部门召开专题会议，向集团项目管理部提报关于备选总承包单位的《技术标、商务标分析报告》，并组织集团相关人员对各投标单位进行必要的考察。
4.2.2.3合格备选总承包单位的数量每标段不少于4家。
4.2.2.4在完成《招标文件》内部审核以及全部备选总承包单位考察工作后，公司组织相关部门召开专题会议，由主办部门发起OA系统招标立项审批。
4.2.3回标评价阶段
4.2.3.1招标小组技术组长负责组织相关人员对各投标单位的技术标进行综合分析、评价，所形成的书面评价意见必须包括以下内容：
规划、建筑方案及施工图设计单位、施工总承包单位、其他重要合作伙伴（包括成品房精装修总承包单位、景观园林施工单位、电梯工程及其他公司认为对项目建设影响较大的合作单位）的选择均适用本制度。
3 组织架构
3．1 招标小组领导机构
3.1.1 非区域采购
组长：项目公司总经理
技术组长：项目主办部门负责人
商务组长：公司成本管理部负责人
重要合作伙伴的选择原则上适用于《招标管理制度》的各项规定，特殊要求如下：
4.1 设计单位招标
4.1.1公司研发部负责设计单位委托招标工作，组织相关部门讨论、汇总形成《设计任务书》报北京公司审批会审批。
4.1.2审批通过后，研发部应组织召开专题会议，向集团项目管理部提报设计单位初选情况和《设计单位选择知会审批单》。
融创中国控股有限公司北京公司管理制度
BJ-CM-2-2013
重要合作伙伴管理制度
2014-09-01实施
前言
本制度明确了重要合作伙伴管理事项的权责划分，规范了重要合作伙伴管理事项的操作程序，建立了重要合作伙伴管理事项的审批路径，是开展重要合作伙伴管理工作的制度依据。
本制度自2014年9月1日起实施，根据集团要求和北京公司业务发展情况适时修订。
4.1.3必要时研发部须组织集团有关部门参加对入围投标单位的深入考察以及投标方案、设计方案提报会。
4.1.4在《设计单位选择知会审批单》审定通过后方可进入设计委托合同的审批流程，设计合同审批相关规定参见公司《合同管理制度》。设计合同报审时必须附有《设计进度要求》、《设计人员表》。
4.2施工总承包单位招标
3.1.2 区域采购
组长：运营中心负责人
技术组长：研发部负责人、品质部负责人、精装负Байду номын сангаас人、景观负责人（具体以工程项目划分）
商务组长：公司成本管理部负责人
3．2招标小组成员
技术组：主办部门、相关部门专业工程师
商务组：公司成本管理部、财务部和相关部门专业工程师
3．3项目公司总经理应参与重要合作单位招标过程，主管部门负责人必须组织、参加对备选重要合作单位的考察或评价工作。
4.2.3.4专题会议的有关决议以《总包招标会议纪要》形式由集团下发，公司予以遵照执行。
4.2.4定标阶段
4.2.4.1 依据公司《招投标管理制度》，并结合集团项目管理部《总包招标会议纪要》有关要求，招标小组在完成开标、评标基础工作以后，由公司成本管理部组织召开定标会议，初步确定意向中标单位，并形成招标小组全体成员签认的《评审意见汇总表》以及相关定标报审资料。
4.2.1项目公司总经理必须参与总包招标重要环节，主管工程负责人组织对备选总包单位的考察工作并对考察结果负责。
4.2.2投标单位初选阶段
4.2.2.1项目公司工程部须在对备选施工总承包单位进行考察前制定《考察提纲》，考察结束后及时提报《考察报告》等资料并存档。
4.2.2.2对备选总承包单位推荐的项目经理，招标小组应重点考察其项目业绩和合作单位，多方面听取其所承建项目的建设单位、监理单位和业主的评价意见。
a．各投标单位对该项招标的重视程度，企业资金状况和综合实力的优劣评价；
b．对项目经理及其管理团队的基本判断，包括项目业绩、市场信誉、技术质量保证体系、安全文明施工管理、售后服务水平等；
c．劳动力来源及组织方式，材料、机具的组织方式。
4.2.3.2招标小组商务组长负责组织相关人员对各投标单位的经济标进行综合分析、评价，所形成的专题报告必须包括以下内容：
本制度由北京公司成本管理中心·区域成本部起草并归口管理。
重要合作伙伴选择管理制度
1 目的
为实现项目既定目标，精心选择确实符合项目要求的优秀合作伙伴，确保项目品质、保证建设工期、控制经营成本和提升品牌价值。针对项目建设影响较大的重要合作伙伴的选择建立本制度，本制度为《招投标管理制度》的补充。
2 适用范围
a．各投标单位的商务标分析，报价与标底的差异分析；
b．投标单位二次报价时需要再次明确的内容，对各投标单位的谈判思路。
c．针对回标材料中双方关于价格调整方式、甲分包、甲供、甲控材料管理以及样板封存等问题的分歧做出必要说明。
4.2.3.3完成上述工作后，公司组织相关部门召开专题会议，向集团项目管理部提报关于备选总承包单位的《技术标、商务标分析报告》，并组织集团相关人员对各投标单位进行必要的考察。
4.2.2.3合格备选总承包单位的数量每标段不少于4家。
4.2.2.4在完成《招标文件》内部审核以及全部备选总承包单位考察工作后，公司组织相关部门召开专题会议，由主办部门发起OA系统招标立项审批。
4.2.3回标评价阶段
4.2.3.1招标小组技术组长负责组织相关人员对各投标单位的技术标进行综合分析、评价，所形成的书面评价意见必须包括以下内容：
规划、建筑方案及施工图设计单位、施工总承包单位、其他重要合作伙伴（包括成品房精装修总承包单位、景观园林施工单位、电梯工程及其他公司认为对项目建设影响较大的合作单位）的选择均适用本制度。
3 组织架构
3．1 招标小组领导机构
3.1.1 非区域采购
组长：项目公司总经理
技术组长：项目主办部门负责人
商务组长：公司成本管理部负责人