全面对标工作实施设计方案
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全面对标工作实施案
为贯彻落实集团公司《关于全面深入开展对标工作的通知》的精神,推进全面对标工作的开展和实施,提高企业管理水平和综合竞争实力,加快向国际一流企业迈进的步伐,结合公司实际,特制定本实施案。
一、指导思想
按集团公司“三个超越”的要求,为保持和扩大公司在国企业中的领先优势,实现集团公司在国企业中率先进入世界企业500强的目标,通过全面开展行业对标,更新目标,引进国、国际同行业先进管理理念、管理机制和先进做法,全面提升企业技术、经营管理水平,增强公司核心竞争能力。
二、实施对标工作的目标
按照“三高”的要求全面开展对标工作,进一步提升公司及其所管理企业安全生产、经营管理水平,使对标工作成为促进公司提高管理能力、创新管理法的有效手段,并形成不断改进和完善公司管理的良性循环,增强公司的核心竞争力。
三、实施对标工作的主要原则
1、全面开展同行业对标的原则
公司本部和分公司均要开展对标工作。在对标容上,既
要比经营业绩、技术经济等经营数量指标,又要比管理法、管理手段和管理流程,将指标体系全面覆盖公司各项管理工作。在对标过程中,要以指标为龙头,从指标差距入手,以制度建设为切入点,以流程优化、标准提升、持续改进为途径,找准指标差距和管理差距,通过技术改进,管理式、法的更新,推动各项指标水平的提高。
2、“三个超越”原则
公司本部、分公司在对标工作中要始终坚持“三个超越”的原则,即要与自身历史最好水平对比,创造出更好的业绩;要与国同行企业对比,保持和扩大领先优势;与国际先进水平对比,加快向国际一流企业迈进的步伐。
3、动态比较的原则
公司的对标工作要采用动态比较式。公司本部、分公司要根据对标体系容定期开展对比分析,并及时跟踪国、国外同行业的优秀企业的先进指标,选择和调整对比指标的标杆,紧紧围绕高标准的新标杆,找准差距和不足,制定措施,落实现改进,确保各项指标不断创优。
4、持续改进的原则
对标工作是一个不断确立更高目标并实现超越的过程,是一个持续渐进、循序上升的过程。公司本部、分公司要建立常态运行机制,坚持常抓不懈。同时,对标工作要实现闭环管理,及时评估指标在同行业中所处的位置,开展差异性
分析,评估本单位改进措施和手段的有效性,不断确定新的标杆,不断评估差异、不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性,实现持续改进,循环提高。
5、务实有效原则
公司本部、分公司要把对标工作有机地融入到日常业务工作当中,把整改提高见效作为对标工作的着力点,在积极探索、总结经验的基础上,循序渐进地深化对标工作,确保对标工作取得实效。
四、对标体系的主要容
在公司本部和分公司两个层面分别建立对标指标体系。在公司本部的层面上,主要选择发展规模、生产经营、能耗和环保、燃料、财务、安全可靠性、基建管理和人力资源管理等面的指标开展对标分析;在分公司层面上,主要选择:安全可靠性、生产运营、能耗、环保、燃料、规模发展、基建和其它指标等面开展对标分析。具体指标容参见附件。更具体的细分指标由公司有关部门和分公司结合实际需要确定。
五、实施对标工作的主要步骤
股份公司的对标工作按确定标杆、制定案、总结分析、持续改进四个阶段统筹推进、分步实施。
(一)现状分析阶段
1、公司本部层面:
(1)根据公司本部的对标指标体系,公司各有关部门按部门职责具体负责有关的指标的对标工作。具体分工如下:
♦工程部-负责有关基建指标的对标工作;
♦生产部、安监室-负责有关安全生产、机组可靠性、
能耗和环保指标的对标工作;
♦营销部-负责有关营销指标的对标工作;
♦燃料部-负责有关燃料指标的对标工作;
♦财务部-负责有关财务经营指标的对标工作;
♦证券部-负责有关证券市场面的对标工作;
♦人力资源部-负责有关人力资源现状、相应的组织建
设和机制建设面的对标工作;
♦计划部-负责有关规模发展指标的对标工作;负责汇
总各部门的对标结果,进行综合分析,形成
公司综合对标报告。
(2)各指标分管部门,要根据对标指标的容,深入分析各项指标的现状及存在问题。通过分析和自我诊断,进一步梳理相关业务流程和管理制度,初步找出存在问题的原因,确定对标容和对标向。
(3)公司本部各有关部门在做好本部对标工作的同时,
还要加强分公司对标工作的组织领导和指导工作,切实做好各个环节的工作。
2、分公司层面:
分公司要认真分析对标指标体系,并将指标分解落实到具体部门、具体专业。通过分析和自我诊断,进一步梳理有关管理制度和业务流程,分析存在的问题,确定对标容和对标向。
(二)选定标杆阶段
1、公司本部:
(1)各指标分管部门要加强信息收集工作,建立稳定、可靠的信息渠道,确保及时、准确地收集国、国际电力行业、先进发电企业的有关信息和指标数据。
(2)各指标分管部门要结合公司现状,通过比较分析先进企业的有关指标,确定公司各项对比指标的标杆企业和标杆指标。对于标杆指标的选择,要考虑标杆的适宜性、可比性和先进性。
(3)本部有关部门要建立相关信息收集渠道,广泛收集国、外先进发电企业的有关信息;要结合自身情况,通过比较分析公司、国外先进企业的指标水平,确定各项对比指标的标杆企业和标杆指标
2、分公司
分公司要建立相关信息收集渠道,广泛收集国、外先进
发电企业的有关信息。各分公司要结合自身情况,通过比较分析公司兄弟电厂、国外先进企业的指标水平,确定各项对比指标的标杆企业和标杆指标。
(三)对标比较阶段
1、公司本部
(1)各指标分管部门要按照确定的对标容,与选定的标杆企业和先进指标进行全面比较分析。重点要从组织、制度、管理机制、手段、资源配置等面来分析和研究存在的差距,找出主要问题及其产生的原因,确定改进措施和实施案。
(2)各指标分管部门要根据指标对比情况,在每年年初形成当年的指标对标分析报告。报告容主要包括本年目标,指标对比情况,原因分析、改进措施和案。其中改进措施和案要具体、明确、有效,做到“目标、容、措施、责任部门、完成时间”五落实。
(3)公司计划部负责汇总各部门的分析报告,形成股份公司的对标分析报告,上报公司领导。
2、分公司
分公司要根据对标指标体系,做好与确定的标杆企业和先进指标进行比较分析工作。通过全面深入分析、研究存在的差距、主要问题及其产生的原因,制定相应改进措施和实施案,形成公司对标分析报告,并上报股份公司。