关于开展对标管理工作的实施方案

关于开展对标管理工作的实施方案

各分部：

为贯彻落实集团公司“司发〔2012〕55 号《关于在全集团开展对标管理工作的指导意见》”的文件精神，努力加强项目管理创新，提升项目管理水平和创效能力，经指挥部领导研究决定，在金温扩能改造工程ⅴ标项目中开展对标活动。重点围绕工程质量、安全、工期、效益（包括：成本管控、变更索赔率、月人均间接费开支）、信用评价等指标进行，结合项目工作实际，现制定本开展对标管理工作的实施方案。

一、成立对标管理工作领导小组

对标管理工作领导小组

组长：吴焕通张德伟

副组长：代亚雷王忠双张松涛

成员：向革新张景杨明旭高强张洪涛

副组长代亚雷主抓对标管理工作，指挥部综合办公室牵头负责对标管理工作具体事项。

二、对标的基本原则

一是坚持重点对标和全面对标相结合的原则。着力围绕项目的重点环节和关键因素开展对标，以解决突出问题和薄弱环节为重点，带动项目管理水平的全面提升。

二是坚持结果对标和过程对标相结合的原则。要深入分

析与先进项目对标造成差距的各种因素，详细了解标杆项目的经验做法，结合实际制定具体改进措施，提高对标管理的针对性、有效性。

三是坚持外部对标与内部对标相结合的原则。按照先内后外、先易后难的方式和途径对标，真正达到赶超先进项目的目的。

四是坚持学习和创新相结合的原则。把对标管理作为深化项目管理的持续改进过程，建立动态比较模式，不断更新对标企项目及对标指标，确保标杆的先进性。同时，注重在学习、借鉴的基础上不断创新，特别注意将标杆项目的做法进行融合提炼，取其精华，博采众长，形成适合项目自身特点的管理提升方法。

三、项目对标方法和对标内容

1、对标方法：

内部：与集团公司同等规模的铁路项目进行对标，如：京石、贵广、合福、兰渝、兰新、哈齐、沪昆等指挥部；

外部：与金温项目其他4个标段进行对标，如：金温扩能改造工程Ⅰ标、Ⅱ标、Ⅲ标、Ⅳ标）。

2、对标内容：

工程质量、安全、进度、效益（包括：成本管控、变更索赔率、月人均间接费开支）、信用评价。

2012年对标的标杆：

安全质量对标：

1、质量目标

工程质量全面达到国家及铁道部现行的铁路客运专线工程质量验收标准，满足全线创精品工程规划要求。其中：（1）杜绝工程质量等级事故。

（2）质量达标，内业资料规范。

（3）工程一次性验收合格率达100%，分部、分项工程质量检验合格率达到100%。

（4）在合理使用和正常维护条件下，路基、桥梁、隧道等工程结构、施工质量应满足设计使用寿命期内正常运营要求

2、安全目标

杜绝生产安全一般及以上事故；消灭人身伤亡责任事故；消灭铁路营业线C类及以上交通事故；消灭责任事故火灾事故；确保零死亡，实现安全年。

3、安全质量对标

2011年金丽温铁路有限责任公司对各标段进行了不定

期检查，检查提出的问题进行了汇总，我标段全年合计存在33条安全质量问题，在全线五家单位中排名第三。2012年必须加强现场管理，争取减少现场安全质量问题，确保安全质量目标的实现。以Ⅱ标（中铁二十四局）为标杆单位。

工程进度对标：（工程部）

项目效益对标：（财务部）

二次经营对标

关于“二次经营”管理主要结合集团公司各大铁路线的变更索赔管理与目标实现等两个方面进行对照分析。

一、针对金温项目与集团同类项目变更索赔管理与目标实现情况简单进行分析比较。

1、提高铁路线“二次经营”管理理念

一是完善制度管理体系，明确责任目标，及时组建两级变更索赔领导机构，明确责任分工；二是灌输阶段性检算梳理思路，配合开展时段清理检算各项工作；三是加大变更工作力度，突出个性问题；四是认真做好I类变更谋化，做好收支经济分析；五是完善业务手续流程，规范内控管理；六是有效跟踪I类变更，保持上下信息畅通。

2、“二次经营”管理对照比较

截止2011年年底，“二次经营”做得好的铁路项目I类变更数量

31项，其中，已批复2项，已上报25项，待上报4项，实现变更索赔率11%（不含材差），高于2011年集团公司下达变更索赔计划目标1个百分点。金温线截止目前发生I类变更5项，其中，待上报4项，变更索赔率6%（含材差），低集团公司计划目标4个百分点。

3、存在不足

结合目前金温线变更索赔管理的前期策划、体系建设、过程实施、信息跟踪及考核管理等开展情况，深入分析后还存在以下不足。

A．认识不足，重视性不够。个别项目经理或部分管理人员对“二次经营”认识不足，重视不够，受旧有观念与经验约束较多，不能够结合项目实际，充分利用市场规则。

B．个别分部标准较低，责任意识不强。缺乏及时性、主动性，缺少挖掘创新的意识。

C．学习培训不够，专业能力有待提高。个别人员业务素质不高，还不能满足二次经营关于复合型人才的要求。

D．沟通力度欠缺，影响工作效率效果，依赖性比较强。

E．业主设计不积极，工作开展进程放缓。由于压缩投资原因，业主、设计受部里问责制度束缚，工作开展难度大。

二、集团公司直属项目横向变更索赔率完成情况对照

2010~2011年集团公司路内及路外变更索赔率计划平均水平基本在8%~10%左右，其中，集团公司各行业板块中铁路项目所占比例较大。根据建设标准、地区统一性及开工进场时间等要素，就沪昆、合福等项目的变更索赔率完成情况进行对照比较。

截止2011年年底集团个别直属铁路项目变更完成情况统计表

按以上产值完成及变更索赔率完成情况进行分析，造成“二次经营”指标完成率存在差异的原因，一是各大铁路线各专业工程所占比例不同；二是地区性施工难度存在差异；三是变更点覆盖面不一；四是业主与设计单位管理思路有差异；五是各铁路指挥部管理模式不尽统一；六是大环境资金状况影响；七是地区经济发展水平及其他不确定因素等客观因素局限。

上表中金温线变更索赔率低于集团公司平均水平5个百分点，低5个项目平均水平5.5个百分点。2012年金温线建设资金迟紧，“二次经营”已作为本年重中之重的工作之一，按集团公司年初计划目标，金温线年初已谋划4项I类变更（不含材差），其中，2项先期工作已完成，变更索赔率计划目标将达到10%，力争突破12%，完成集团公司下达目标。

信用评价对标：

内部对标：