2017年企业卓越流程体系规划与流程设计--唐微
精益卓越运营方案
精益卓越运营方案作为一个企业或团队，如何实现精益卓越的运营，提高效率，降低成本，提升运营质量？这是所有管理者需要思考的问题。
在本文中，我们将讨论如何实现精益卓越的运营方案。
第一步：目标精益卓越的运营方案需要从明确的目标开始。
所谓目标，就是明确要达到什么样的成果。
目标应当既具体而明确，同时也能够反映出企业发展的方向和战略规划。
第二步：优化实现精益卓越的运营，需要不断地优化运营流程，实现协同，提高效率。
优化可以从以下几个方面入手。
流程优化流程优化是精益卓越运营的重要环节。
通过优化流程，避免重复的工作环节，减少资源浪费，提高效率和质量。
具体来说，可以通过流程分析和改进来实现。
绩效优化除了流程优化，绩效优化也是精益卓越的运营方案的关键步骤。
要维持精益卓越的运营状态，必须依靠优秀的绩效管理。
这包括：制定明确的目标、正确的绩效度量标准和准确的数据分析。
管理优化精益卓越的运营需要优秀的管理。
管理需要依靠完善的组织架构、运营流程和行政管理，以确保公司能够顺畅运行。
基础设施优化基础设施优化包括办公环境、设备、工具等等，是实现精益卓越运营的基础。
为了确保这些设施和工具都能够正常运作，需要定期检修和维护。
第三步：卓越实现精益卓越需要不断地追求卓越，始终让自己处于最优状态。
卓越需要在各方面展现，包括：文化卓越的文化是企业遵循的一种精神理念，是企业价值观的核心体现。
企业应当坚持价值导向，培育卓越的文化。
员工员工是企业的宝贵资源，也是实现精益卓越的重要环节。
企业应当在员工培训、激励和管理方面加强，提高员工的专业能力和协作能力。
创新卓越的企业需要保持创新。
企业应当研究行业前沿发展趋势，加强研发和创新能力，不断提升产品和服务的质量和效率。
总结实现精益卓越的运营方案需要从明确目标开始，然后优化流程、绩效、管理和基础设施。
同时，企业还需要持续地追求卓越，包括文化、员工和创新方面。
只有不断努力，才能让企业在运营方面达到精益卓越的状态。
流程管理培训课程大纲
流程管理培训课程大纲课程简介：流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！课程背景：实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。
面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标。
目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。
为了弥补流程管理专业人才的空缺，特此推出《流程管理》证书课程，采用了国际先进的理念、方法和工具，这些已广泛的应用在企业和政府中，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行、海尔、福田汽车、国家开发银行、北京建设银行、中石化等。
课程特色：流的理念方法——已被世界上千多家知名企业采纳；案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）；课程价值：帮助实现组织整体绩效而非部门绩效帮助企业将战略通过流程落地帮助解决指标与流程的挂接问题理清流程、战略、指标和IT系统关系系统化流程体系建设及改进方法通过清晰的流程体系理清管理问题认识精益流程管理的价值认清组织发展和设计的问题提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系理解核心流程与价值链的关系了解企业管理的发展趋势—流程型组织课程大纲：第一单元认识流程及流程管理价值您所在的企业不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？企业领导是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在企业的核心理念中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程……什么是流程流程观念及带来的影响流程与工作流对比流程管理及价值案例分享第二单元精益流程管理概念及与传统流程管理比较您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您企业的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做……精益流程是什么样的精益流程管理理念精益流程管理特征流程管理发展阶段与传统流程管理的比较第三单元流程架构体系设计您企业的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是企业内部的责权利不清晰导致？企业有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……流程架构的概念设计流程架构的意义和作用建立基于战略的流程架构体系流程架构体系的内涵和设计方法世界知名企业的流程架构介绍第四单元流程设计与优化您企业现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？流程老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程……业务流程描述流程的分析与诊断流程的持续优化与改进如何实现精益流程管理案例分享第五单元流程管理体系规划与实施您企业的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力……流程管理体系的内涵流程管理体系规划流程管理体系实施方法论流程审计和持续改进案例分享第六单元流程型组织建设步骤与方法论您的企在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……流程型组织概念流程型组织特征及组织架构流程型组织的建设步骤和方法什么组织适合建设流程型组织世界上第一家打造流程型组织的经典案例打通组织脉络,让精益流程在实践中前行！通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！讲师简介：刘新华先生清华大学全国知名教授、博导、学术委员会委员；具有多年流程管理实践经验的实战派专家。
企业流程设计与管理v70讲课版
未经培训的 驾驶员
执法者
没有统一的使用 规范
没有标准
举例:某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突 销售量
产量
概念设 企划案 产品策 图样评 展销售 工艺设 订货会 生产计 生产作 生产交
计 评审 划案 审 样评审 计
划 业计划 付
设计 研发 研发 研发 营销 工程 营销 生控 生管 分厂
需要产品 信息
流程的涵盖范围
战略性 流程
战略制定 与执行
经营计划 制定与执
行
（运业营务流 流程程）技术研发管理
采购管 理
预算管理 制造管理
投资计划 与投资管
理
物流管 理
流程设计 与实施流
程
市场管理
管理流 程
质量管理 法务管理 财务管理 固定资产理 人力资源管理
利润
信息技术管理 行政事务管理
• 根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、经营流 程和管理流程三个部分，它们之间的相互关系可以用上图体现
➢员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执
行成效；
职能部门也有自己的苦衷
功能上：管理流程的应有功能未得到充分的发挥
➢ 关键流程缺乏一致性的流程设计思想，流程运行的结 果与设计初衷背离，缺乏与市场密切连结的机制（举 例）
➢ 流程以处理事务性的工作为主，属操作层面的日常作 业， 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展（ 举例：某企业的设备采购流程
➢ 流程自动化的程度不高，导致流程效率不高
章制度执行情 况、资产与权 益的安全保障 、规章制度的 完善性与有效
•成立审计小组 性，经营决策
，确定人员配 的合理性等情
置
况，取得证明
企业卓越流程体系规划与流程设计高级研修实战班
企业卓越流程体系规划与流程设计高级研修实战班主讲：陈志强博士（国内顶尖流程管理及组织变革实务专家）课程对象：董事长、总裁/副总裁、总经理/副总经理、COO、CIO、流程总监流程管理部门负责人及专职人员、各业务领域及职能领域负责人、流程建设推进委员会成员等。
【课程背景】依赖个人英雄而不是组织能力，业绩人为影响大而没有持续性？客户需求响应速度很慢、交付能力很低，客户满意度不断下降？关注结果而忽视做事过程和团队能力培育，导致企业扩张乏力？竞争环境越来越严峻，运营成本越来越高，盈利能力越来越差？您是想在乡间小道开着豪车却寸步难行，还是宁愿在高速公路开着QQ欢快跑着？没有企业高速公路，哪怕请来一堆优秀人才，也不可能实现高效运营、稳定扩张！卓越流程体系就是企业的高速公路！流程体系如何规划？流程如何设计？流程设计质量低、文件不规范，缺乏实际应用价值。
——无先进流程工具，语言不统一；流程交错，却无价值路标，高层无法纵览业务全貌。
——无结构化、可视化的流程体系；流程时有缺失与断点，未实现战略和实际业务衔接？——流程没有实现端到端闭环设计；流程彼此关联不够，推行ISO \ ERP等，却无效果？——流程与其它体系没有集成融合；流程瓶颈多，部门本位主义强，协同价值创造力低？——高层未第一推动，缺少全局观；【培训内容】一、统一变革理念：提升流程建设准备度1、流程的价值认知——如何正确理解流程？——流程与其他管理要素的关系2、流程建设的急迫性——企业成长能力的挑战——企业运营效率的挑战——企业战略转型的挑战3、流程建设的方向——职能型组织向流程型组织转变——流程能力提升的五个阶段二、流程体系规划：价值创造透明化和标准化1、流程体系规划的基本概念——什么是流程体系规划？——为什么需要流程体系规划？2、如何流程体系规划？——从“形”到“神”——流程体系规划的“形”——分层分级结构化——主次清晰——流程体系规划的“神”——如何与战略匹配——如何与商业模式匹配——如何实现端对端全流程贯通——如何与组织结构匹配——如何上下游价值链集成——如何与集团管控模式匹配——流程架构的分层设计——流程架构设计的最佳实践——Level0架构定义与设计——Level1架构定义与设计——Level2架构定义与设计找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台/——编制流程清单——流程梳理优先级排序3、流程体系与其他体系的融合——流程体系与ISO9000等体系的融合——流程体系与制度的关联——流程体系与风险管控的融合4、流程体系规划软件工具学习—EPROS —D2简称D2——EPROS 流程体系管理平台简介——如何通过D2进行流程分层分级规划——演练：使用实例和D2工具进行企业流程规划三、流程详细设计：将个体能力转化为组织能力1、流程设计的“人”——确定正确的流程责任人——选择合适的流程设计参与者2、如何进行流程设计？——描述流程基本信息——Why —流程目的描述——Where —流程范围和边界——When —流程驱动——绘制流程图最佳实践—泳道图学习——What —流程活动及协同关系——Who —流程角色——流程文件及附件编写——How —流程文件说明、作业指导书/模板等——Howmuch —流程KPI3、流程图描述及文件编写软件工具学习——如何通过D2工具描绘流程图——如何通过D2工具设计流程文件——演练：使用实例D2工具进行流程设计互联/软件：中国互联网信息中心、网易、腾讯、阿里巴巴、用友、金蝶、东软IT技术：联想、清华同方、方正集团、长城电脑、七喜电脑、顶星、研祥集团、朗科科技航空运输：东方航空、海南航空、南车、北车、中集集团、盐田港、中远集团、顺丰航空石化环保：中国石油、中国石化、聚光科技、立白集团、蓝月亮、飘影、金发科技、浪奇金融/地产：中国银联、工商银行、建设银行、兴业银行、万科、金地、招商地产、花样年生活电器：海尔集团、康佳集团、海信集团、TCL集团、创维、长虹、夏新、格林威尔科技制冷/厨卫：格力空调、奥克斯、美的集团、华帝燃具、万家乐、方太、苏泊尔、雷士照明通信技术：烽火科技、星网锐捷、同洲电子、中国电科、侨兴、金立、长飞光纤、记忆科技汽车制造：北京现代、福田汽车、一汽、东风、海格客车、神龙汽车、比亚迪、广汽菲亚特电子技术：富士康、信利电子、北洋电气集团、步步高电子、德赛、科陆电子、捷顺、威创机械制造：三一重工、中联重科、福田雷沃重工、山东临工、宇通重工、苏州新锐、威克士食品饮料：中粮集团、蒙牛、健力宝、可口可乐、农夫山泉、青岛啤酒、雅客食品、喜之郎医疗制药：江中制药、三九、汇仁集团、石药集团、先声药业、东阿、众生药业、一致药业Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】。
apqc流程管理体系介绍
apqc流程管理体系介绍APQC（美国过程卓越中心）是一个非营利性的组织，致力于推动流程管理和绩效改进的实践。
该组织成立于1977年，总部位于美国得兰，是全球范围内最大、最受权威的流程管理研究机构之一。
APQC 致力于整理和分享最佳实践，为各个行业和组织提供有效的流程管理方法和工具。
APQC流程管理体系包含了一系列的框架、方法和工具，用于帮助组织实现流程改进和提高绩效。
下面将对APQC流程管理体系的主要内容进行介绍。
1. 流程分类体系：APQC流程分类体系是一个标准化的流程分类框架，将组织的各个业务流程划分为不同的层级，使组织能够清晰地了解和管理自己的业务流程。
该体系包括四个层级：核心流程、次核心流程、次支持流程和支持流程。
通过该框架，组织可以对自己的流程进行精细化划分和管理。
2. 流程度量指标：APQC提供了一系列的流程度量指标，用于评估和监控组织的流程绩效。
这些度量指标包括流程效率、流程质量、流程可靠性等方面，帮助组织了解自己的流程绩效水平，并进行改进和优化。
3. 流程改进方法：APQC提供了一套完整的流程改进方法，帮助组织识别、分析和改进其核心业务流程。
这些方法包括价值流分析、六西格玛、精益生产等，通过这些方法，组织可以有效地发现并消除流程中的浪费，提高流程效率和质量。
4. 流程管理工具：APQC流程管理体系还提供了一系列的流程管理工具，用于支持组织的流程管理活动。
这些工具包括流程图绘制工具、流程文档管理工具、流程应用系统等。
通过这些工具的使用，组织可以更好地记录和管理自己的流程，提高工作效率和质量。
APQC流程管理体系的应用可以帮助组织实现以下几个方面的价值：1. 提高流程效率：通过流程改进和优化，组织可以消除流程中的浪费和非必要环节，提高流程效率，节约成本。
2. 提高流程质量：通过分析和改进流程，组织可以优化流程步骤和规范，提高产品和服务的质量。
3. 降低风险：通过对流程进行管理和规范化，组织可以降低因流程失控和错误而带来的风险。
卓越流程
卓越流程的必要性及实施方案第一条公司建立管理流程的必要性无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。
问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。
而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。
对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。
公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。
解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。
第二条企业管理流程的基本思路企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。
实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。
第三条企业管理流程的结构组成1、建立企业整体战略1）主要工作内容：A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。
2023年卓越现场4P管理体系解读
卓越现场4p管理体系的背景
1. 背景概述：随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，企 业面临着越来越大的管理挑战。为了提高生产效率、降低成 本、提升产品质量和客户满意度，许多企业开始寻求新的管 理方法和体系。卓越现场4P管理体系作为一种有效的管理工 具，应运而生，旨在帮助企业实现这些目标。 2. 4P管理体系的起源：卓越现场4P管理体系最早起源于20 世纪80年代的日本制造业。当时，日本企业面临着严重的生 产效率低下、质量问题严重等问题。为了解决这些问题，日 本企业引入了以“四个要素”为核心的管理体系，即人员 (People)、流程(Process)、产品(Product)和地点(Place),并 在此基础上不断优化和完善，形成了现在的卓越现场4P管理 体系。 3. 4P管理体系的核心要点：卓越现场4P管理体系包括人员、
更具体地说，流程优化是4P管理体系的核心之一。通过对流程进行系统分析，可以发现瓶颈和低效环节，进而提出改进方案，以提高整个流程的效率和效果。根据该机构的一项研究，采用4P管理体系的企业，平均流程优化周期从原来的6个月缩短到3个月。
人员培训是4P管理体系的关键
人员培训也是4P管理体系的关键环节。通过培训，员工可以掌握更高效、更专业的技能，从而提高工作效率和质量。据统计，采用4P管理体系的企业员工培训时间占比从原来的20%降低到10%。
4P管理体系助力企业生产效率与客户满意度提升
根据一份由国际权威机构进行的最新调查，全球75%的企业采用了4P管理体系，并将其视为提高生产效率、降低成本和提升客户满意度的关键工具。相比未采用该体系的企业，采用4P管理体系的企业生产效率提高30%，订单处理速度提升25%，客户满意 度高出20%。
4P管理体系的核心：流程优化
衡量服务质量与客户满意度
流程 企业全流程管理经典10步法(实战干货!手把手教您做流程管理)
微略导读| 正确的做事和做正确的事同样重要。
通常来说，正确的做事是流程问题，做正确的事是战略问题。
战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。
所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。
当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。
如今，我更愿意站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。
根据十年的咨询经验，我系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤，如下图所示，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。
一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。
通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配臵、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。
在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。
对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。
如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
01 以客户为中心、以目标为导向、流程为基础、闭环的集成产品开发管理体系
保证做正确的事情
保证把事情做正确
保证有合理的团队、合格的资源来做事
保证在正确的轨道上做事
指明方向
提供源头
提供章法
提供能力
资源保障
资源保障
体检监控
体检监控
1
2
3
项目群管理
4
5
快速产品化高效率的开发
高效协同
营销上市
研发
供应制造
……
技服
6
课程系列1：产品管理系列：产品管理：基于集成产品开发IPD思想、方法和工具，构建以市场/客户为导向的产品管理和创新体系。概览产品全生命周期过程：战略/规划/开发/上市流程、绩效牵引机制，帮助提升产品经理组织能力。产品经理能力提升：聚焦于产品经理的角色定位、关键职责和素质模型；明确产品经理与决策/规划/开发/运营团队的协作关系，使其成为各职能部门的业务牵引着。
课程系列5：产品线组织与运作管理怎样实现从“市场项目定制化”到“把产品开发作为投资来管理、基于市场驱动的产品研发的”商业模式的转变。怎样保证由功能型组织向矩阵型团队的转变能大大增强业务执行和协同效率，并保证有合理的团队、合格的资源来做正确的事情产品线组织的特点和设置原则、建设路径、组织变化带来的问题及解决方案及责权利闭环运营和运作机制(业务决策、财务管理、绩效管理)
战略解码到部门，形成组织绩效KPI指标
组织绩效分解到个人PBC
IPD 核心业务
06 / IPD核心业务课程体系介绍-1
产品研发管理体系
需求管理基于市场需求的分析
产品管理系列
项目和管道管理
质量管理基于衡量标准的评估和改进
IPD主业务流程
跨部门团队产品线组织模式与投资组合运作管理
技术管理：基于平台的并行和重用模式
企业运营管理体系设计
失去新的客户 受到很差的服务 价值破坏周期，每项投诉所破 坏的价值为200美元 收入的损失 客户 员工 破坏价值 失去工作
失去竞争力
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
5
企业运营管理最佳实践
满意的客户可以帮助我们使价值最大化，这是为什么我们必须设计以客户 为中心的运营流程
总部电话中心
报价及修改确认
理赔管理
客户信息及一般服务
服务站
分支机构
个人客户
机构管理 (人力 资源 & 财务)
核保操作
理赔操作
收费
客户服务
销售计划及销 售
授权代理人 商业客户
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
8
企业运营管理最佳实践
6
企业运营管理最佳实践
最佳运营实践是指我们要提供市场上最好的产品和服务，对风险管理最大 的控制，使成本保持最低
成本
财务回报
质量Leabharlann 风险控制Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
7
企业运营管理最佳实践
最佳运营实践以客户为中心，其运作是关于管理融合的流程…
C u s to m e r
Y 1 : # D a y s B e t w e e n P o s t in g D a t e t o R e c o n c ilia t io n D a t e
( $ S h o w n in T h o u sa n d s)
《全过程质量管理》——流程设计与工作标准
《全过程质量管理》——流程设计与工作标准全过程质量管理（Total Quality Management，TQM）是一种管理理念和方法论，旨在通过全员参与、全过程关注、全面改进的方式，提升组织的绩效和客户满意度。
其中，流程设计与工作标准是全过程质量管理的重要组成部分。
流程设计是指对组织内部各个环节的工作过程进行规划和优化，目的是提高工作效率、降低错误率、消除浪费，并最终实现组织整体绩效的优化。
流程设计的基本原则是以客户需求为导向、以价值为中心、以流程为主线，通过细化和标准化工作流程，实现流程优化。
首先，流程设计要以客户需求为导向。
客户是企业存在的根本动力，其需求是企业生产和服务的出发点和归宿。
因此，在流程设计中要全面关注客户的需求，确定和保障产品和服务的质量标准。
同时，要通过精确的流程设计，确保组织能够及时、准确地满足客户的需求，以提高客户的满意度。
其次，流程设计要以价值为中心。
价值是指客户愿意为之支付的产品或服务的能力。
企业要提供有价值的产品或服务，就需要对流程进行细化和优化，避免重复、冗余的环节，降低生产成本，提高效率。
通过流程设计，企业可以辨识和提高价值产出的环节，并加以重点关注和优化，以最大限度地提高产品和服务的质量。
再次，流程设计要以流程为主线。
流程是一系列有序和有关联的活动，它们将输入转化为输出，产生了销售的产品或提供的服务。
流程设计的目标是将这些活动和环节有效地串联起来，实现无缝衔接和高效运转。
通过流程设计，可以通过清晰定义和标准化各个流程环节，并追踪和改进流程中的问题，以提高工作效率和错误率，并最终提升整体绩效。
工作标准是指明确规范各种工作活动和流程的准则和要求。
工作标准主要包括操作规程、工艺标准、操作手册、作业指导书等。
通过制定和遵守工作标准，可以实现工作活动的规范化和标准化，确保各个环节的一致性和稳定性，提高工作的可靠性和可控性。
在全过程质量管理中，工作标准的设计要考虑以下几点。
流程建设之顶层设计思路8.20
流程建设之顶层设计思路
——层层分解递进
一、流程建设的步骤层次
二、国立的使命愿景价值观
1、愿景：以创新和服务，构建人类社会美好生活
2、使命：关注客户本质需求，为客户提供有竞争力的产品和服务，持续为客户创造最大价值。
3、核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持团队协作
4、战略：
（1）与客户在一起，及时为客户提供满意服务；
（2）产品质量是我们生存的根本，绝不偷工减料、以小充大、以次充好；
（3）持续管理创新，实现高效的流程化运作，端到端满足客户需求。
三、三大事业部定位（战略方向）
1、建机事业部：最重要的使命：渠道拓展。
能装载更多的产品，能长久的盈利。
开疆拓土，增设海外办事处，发展成成熟的市场。
做工业设备全球市场服务专家。
2、游乐事业部：生意，轻资产运作，根据市场变化灵活快速调整，实现盈利，带来现金流。
3、环保事业部：行业整体不成熟，标准不统一，投入较高。
要以技术性突破为首位，其利润要更多从技术上投入，未来有机会做成龙头。
其发展要从单纯的卖设备，往做运营的方向发展，才能源源不断地带来成长和盈利。
四、业务战略
商业战略和产品战略
五、职能战略
组织战略、人才战略、变革战略......
2019.8.20。
流程体系如何进行设计和优化？——新易咨询
流程体系如何进行设计和优化？——新易咨询流程体系是一种规范化、标准化的业务流程，是一个具有可操作性、一定逻辑性的架构。
流程体系是为了满足需求而设计的，这种流程会随着内外环境的变化而优化。
企业流程体系建立的目的是进行企业内部改革，从而解决企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等问题。
使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程体系包括：战略性核心流程、功能性核心流程和非核心流程。
战略性核心流程：这些流程是为实现战略目标必须全力以赴做好的，只有做好这些流程你才能成为业界领袖。
绝大部分面向客户的流程都属于这一类。
功能性核心流程：本职工作的流程，有些工作你必须做好才能创造价值，但是它们基本上不为客户所关注，即使你做好这些工作也不过是满足客户期待。
非核心流程：是必须具备的流程。
这些流程在某种程度上支持着客户所看重的东西，但是对战略性目标来说却并非关键所在。
如：招聘、培训、薪酬、会计核算、法律等。
流程体系渗透在企业管理的每一个环节，任何一项业务的实施都存在有形或无形的操作流程。
传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来的挑战，导致企业内部管理出现了如下常见问题：常见问题1、知道自身企业流程有问题，但不知道具体问题在哪里，不知如何改善？2、流程运行过程中环节多，工作效率低，感觉每一个环节都是必不可少，不懂得优化和完善？3、在企业内部，一项业务进行流转时，对接不清晰，流程存在冲突和混乱，造成部门之间、岗位之间扯皮？4、流程和组织结构没有保持一致性，出现流程中的一些环节和责任岗位不清晰，无法与组织结构中的岗位职责匹配，流程不能落地实施？结合以上问题，我们如何进行流程体系的设计和优化？我们要知道的是，流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为了更好地服务客户，那么流程的起点是客户，终点也是客户。
流程体系设计和优化原则即核心如下：流程体系设计和优化原则1、客户是唯一的中心2、知道流程的目的是什么、服务客户是谁3、出现问题，从客户角度考虑解决问题4、关注结果，基于流程来设计考核指标5、确定共同目标，对客户和结果达成共识对于中小企业而言，可能没有那么多流程设计规划，也没有必要像大型企业那样将内部流程搞得很复杂，更要防止这种“流程文化”导致的“大企业病”发生。
企业卓越流程体系规划及流程设计
●授课专家介绍 唐微老师，唐微流程管理及组织变革资深专家，在流程管理领域十八年的方法论研究和
实践经验，擅长基于业务模式的流程体系规划、业务流程优化与设计、组织体系设计和组 织变革管理。对流程优化项目管理和流程设计具有深入理解。
曾在华为公司担任流程与变革项目经理，有过多年的流程再造实践经验，负责公司级流 程变革项目的组织实施，包括流程管理、组织设计与IT建设。
《企业卓越流程体系规划与流程设计》高级研修实战班
【时间地点】 2017年3月17-18日 深圳 | 2017年3月24-25日 北京 | 2017年3月31-4.1日 上海 2017年7月07-08日 深圳 | 2017年7月14-15日 上海 | 2017年7月21-22日 北京 2017年11月24-25日 深圳 | 2017年12月01-02日 上海 | 2017年12月08-09日 北京 【培训讲师】 唐微 【参加对象】 流程管理专业人员及业务中基层干部、各业务领域及职能领域负责人、 流程建设推进委员会成员 【参加费用】 ￥4800元/人 （含学习费、资料费、两天午餐、茶点、税费）
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三、流程详细设计：将个体能力转化为组织能力
1、流程设计的“人” 1） 确定正确的流程责任人 2） 选择合适的流程设计参与者 2、如何进行流程设计？ 1） 流程设计的步骤 2） 描述流程基本信息 3） Why—流程目的描述 4） Where—流程范围和边界 5） When—流程驱动 6） 绘制流程图最佳实践—泳道图学习 7） What—流程活动及协同关系 8） Who—流程角色 9） 流程文件及附件编写 10） How—流程文件说明、作业指导书/模板等 11） How much—流程KPI 3、流程图描述及文件编写软件工具学习 1） 如何通过工具描绘流程图 2） 如何通过工具设计流程文件 3） 演练：使用实例进行流程设计 四、Workshop（工作坊）：如何激发团队智慧进行跨部门流程梳理？ 1、如何进行workshop策划 1） Workshop的意义
体系工作，本应这么做!
体系工作，本应这么做!这是一篇主题为基于流程的管理体系实践探索的专题演讲。
演讲者是认证君认识的一位行业前辈，15年的审核员工作经历，随后辞掉认证公司技术经理的岗位，来到企业做系统流程经理。
从审核体系到运营体系，角色的转变会有怎样的思考？本文篇幅很长，可收藏慢慢品读。
01各位质量界的同仁大家下午好，非常荣幸能有这样的机会来到上海和各位一起沟通交流，也非常感谢主办方中国质量俱乐部和孙博士给我这样一个机会，能走上台来和各位作分享。
今天上午，听了香港科技大学的宗教授和国内体系认证界的前辈官总的主题发言，以及下午刚才听了冯老师关于精益生产的精彩分享，实在是受益匪浅。
同时也为我自己这个发言紧张到诚惶诚恐啊。
他们都是真正的大咖啊，和他们站到同一个发言台上，确实压力好大。
说说自己的经历吧，我算是质量行业的老人了，从参加工作到今年刚好20年，开始参加工作短时间在国营企业，然后很快到广东的外企和民企打工，之后3-4年是在企业里从事质量管理、生产管理...多数部门都呆过吧。
一个偶尔的机会，进入到质量体系这条道里面。
现在看来是入错了一个行，虽然还是算干质量，但和传统意义上的质量工作，还是有不小的差别了。
这就叫“一入侯门深似海”啊。
有时候自我解嘲的时候就说：上了一艘贼船，上去了就下不来了。
质量体系搞久了，就是什么东西都懂一点，但感觉都不会很精。
这两天，几位老师分享的六西格玛和精益生产，我都只能说是略懂一点皮毛，而质量管理的方法论、工具我也真的不是很在行。
所以两个月前孙博士让我讲一个话题，我想来想去讲什么话题呢？毕竟搞了十几年的体系，那就讲讲体系吧。
孙博士说好，于是就有了今天这么个主题——与传统质量管理好像不太搭但也不能说完全不搭的这么个主题。
体系这个话题讲起来，大家都不会特别的陌生。
在座的各位应该每个公司都自己的体系吧。
现如今，大家似乎对于体系的认知基本上都是一样的。
大家觉得体系像什么呢？体系就像老夏脖子上的这条领带，不可或缺，穿个衬衫再穿上个西装，不打领带好像缺点什么，觉得它很重要。
企业流程创新与创新流程-最新资料
企业流程创新与创新流程熊比特在1912 年首次使用了创新(Innovation) 一词，他将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”，他是从企业创新的角度来阐述创新的。
关于产品的创新，能够为企业带来利润的增长，为许多企业和企业家们所重视。
关于流程的创新，可能隐藏于企业内部的很多领域，对流程创新的重视，由于瞄准的不是有形资源和难以逾越的条件，可以充分利用企业内外部的环境和资源，满足客户和市场的需求，同样也能够给企业带来巨大的收益。
熊比特所说的关于采用新的生产方法的创新，除了一些在生产方法上采用一些新的技术而使生产效率提高外，一些对于生产和操作流程上的改进，无疑也可以给生产带来革命性的变化。
如二十世纪二、三十年代福特汽车流水生产线的应用，给整个工业社会的生产方式带来了根本的改变。
现在众多企业所追求的丰田汽车的精益生产方式(LEAN，其实很多内容都属于流程创新的内容。
流程无处不在，创新到处都有在企业运营领域，流程是企业为客户提供价值的一系列行为的组合，是对输入进行加工处理产生输出的一系列行为任务和决策。
流程是为客户创造和传递价值的实际业务的运作方式和方法，大的流程往往是跨功能的。
按照波特的价值链分析理论，企业内部有主导企业经营的核心业务流程，如研发、设计、生产、交付等，也有支持企业的核心业务流程正常运营的辅助业务流程，如财务、行政、后勤、人力资源等。
对流程的重视，对一个企业或组织的成功，对满足客户的程度，都有重要的战略意义。
流程创新并不只体现在熊比特所说实现一种新的工业组织形式的生产管理方面，在很多企业的组织形式和运作方式的改变，都可以给企业带来意想不到的变化，这就是流程创新的魅力。
企业创新包含多层含义，其中包括了产品和技术创新，流程和管理创新，以及市场、知识及文化创新的内容。
如果企业只专注在产品创新，就有可能过多地关注企业的有形资源和硬投入上面。
而新产品和新技术的研发，需要长期的、持续的投入，才可能见到效果。
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《企业卓越流程体系规划与流程设计》高级研修实战班━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
2017年03月17-18日深圳
2017年03月24-25日北京
2017年03月31-04月01日上海
2017年07月07-08日深圳
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2017年11月24-25日深圳
2017年12月01-02日上海
2017年12月08-09日北京
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【学员对象】流程管理专业人员及业务中基层干部、各业务领域及职能领域负责人、流程建设推进委员会成员。
【费====用】4800元/1人（含学习费、资料费、两天午餐、茶点、税费）
●课程背景：
依赖个人英雄而不是组织能力，业绩人为影响大而没有持续性？
客户需求响应速度很慢、交付能力很低，客户满意度不断下降？
关注结果而忽视做事过程和团队能力培育，导致企业扩张乏力？
竞争环境越来越严峻，运营成本越来越高，盈利能力越来越差？
您是想在乡间小道开着豪车却寸步难行，还是宁愿在高速公路开着QQ欢快跑着？
没有企业高速公路，哪怕请来一堆优秀人才，也不可能实现高效运营、稳定扩张！
卓越流程体系就是企业的高速公路！
流程体系如何规划？流程如何设计？
流程设计质量低、文件不规范，缺乏实际应用价值。
——无先进流程工具，语言不统一；
流程交错，却无价值路标，高层无法纵览业务全貌。
——无结构化、可视化的流程体系；
流程时有缺失与断点，未实现战略和实际业务衔接？——流程没有实现端到端闭环设计；
流程彼此关联不够，推行ISO \ ERP等，却无效果？——流程与其它体系没有集成融合；
流程瓶颈多，部门本位主义强，协同价值创造力低？——高层未第一推动，缺少全局观；！
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━【授_课_专_家_介_绍】流程管理及组织变革资深专家——唐微老师流程管理及组织变革专家，在流程管理领域十八年的方法论研究和实践经验，擅长基于业务模式的流程体系规划、业务流程优化与设计、组织体系设计和组织变革管理。
对流程优化项目管理和流程设计具有深入理解。
曾在华为公司担任流程与变革项目经理，有过多年的流程再造实践经验，负责公司级流程变革项目的组织实施，包括流程管理、组织设计与IT建设。
还曾在IBM GBS（全球商业咨询服务中心）任资深顾问、流程及变革管理讲师。
为多家企业提供过流程管理相关的培训服务，并带领咨询团队为国内多家大中型企业提供流程体系变革项目的咨询服务；对国内企业的流程建设能力和流程管理水平提升，做出了积极的贡献。
培训或咨询服务过的企业（有几千家，限于版面，只列出部分典型企业）
> 运营商：中国移动、中国电信、中国邮政、联通、网通、天威视讯、润迅通信、大唐移动> 互联/软件：中国互联网信息中心、网易、腾讯、阿里巴巴、用友、金蝶、东软
> IT技术：联想、清华同方、方正集团、长城电脑、七喜电脑、顶星、研祥集团、朗科科技
> 航空运输：东方航空、海南航空、南车、北车、中集集团、盐田港、中远集团、顺丰航空> 石化环保：中国石油、中国石化、聚光科技、立白集团、蓝月亮、飘影、金发科技、浪奇> 金融/地产：中国银联、工商银行、建设银行、兴业银行、万科、金地、招商地产、花样年> 生活电器：海尔集团、康佳集团、海信集团、TCL集团、创维、长虹、夏新、格林威尔科技> 制冷/厨卫：格力空调、奥克斯、美的集团、华帝燃具、万家乐、方太、苏泊尔、雷士照明> 通信技术：烽火科技、星网锐捷、同洲电子、中国电科、侨兴、金立、长飞光纤、记忆科技> 汽车制造：北京现代、福田汽车、一汽、东风、海格客车、神龙汽车、比亚迪、广汽菲亚特> 电子技术：富士康、信利电子、北洋电气集团、步步高电子、德赛、科陆电子、捷顺、威创> 机械制造：三一重工、中联重科、福田雷沃重工、山东临工、宇通重工、苏州新锐、威克士> 食品饮料：中粮集团、蒙牛、健力宝、可口可乐、农夫山泉、青岛啤酒、雅客食品、喜之郎> 医疗制药：江中制药、三九、汇仁集团、石药集团、先声药业、东阿、众生药业、一致药业━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
●课程大纲：
一、提升流程建设准备度
1. 统一流程的价值认知
1）流程的概念认知
2）什么是流程的灵魂——以客户为中心还是以权力为中心？
3）流程管理是构建企业成长能力和竞争优势的内功
4）管理者的角色转变与变革责任——用流程打开业务，用对标提升绩效
2. 流程建设的急迫性
1）企业成长转型的挑战
2）运营能力不足的挑战
3）竞争程度加剧的挑战
3. 流程建设的方向
1）构建流程型组织
2）企业流程成熟度提升的五个阶段
二、流程体系规划：价值创造透明化和标准化
1、流程体系规划的基本概念
1）什么是流程体系规划？
2）为什么需要流程体系规划？
2、如何流程体系规划？——从“形”到“神”
1）流程体系规划的“形”
2）基于国际流程架构标准（PCF架构）的分层分级结构化3）案例分享-标杆企业是如何构建端到端业务流程体系的4）流程体系规划的“神”
5）如何与战略匹配
6）如何与商业模式匹配
7）如何实现端对端全流程贯通
8）如何与组织结构匹配
9）如何上下游价值链集成
10）如何与集团管控模式匹配
11）流程架构的分层设计
12）流程架构设计的最佳实践
13）Level0架构定义与设计
14）Level1架构定义与设计
15）Level2架构定义与设计
16）编制流程清单
17）流程梳理优先级排序
3、流程体系与其他体系的融合
1）流程体系与ISO9000等体系的融合
2）流程体系与制度的关联
3）流程体系与风险管控的融合
4、流程体系规划软件工具学习
1）EPROS流程体系管理平台简介
2）如何通过工具进行流程分层分级规划
3）演练：使用实例进行企业流程规划
三、流程详细设计：将个体能力转化为组织能力
1、流程设计的“人”
1）确定正确的流程责任人
2）选择合适的流程设计参与者
2、如何进行流程设计？
1）流程设计的步骤
2）描述流程基本信息
3）Why—流程目的描述
4）Where—流程范围和边界
5）When—流程驱动
6）绘制流程图最佳实践—泳道图学习
7）What—流程活动及协同关系
8）Who—流程角色
9）流程文件及附件编写
10）How—流程文件说明、作业指导书/模板等
11）How much—流程KPI
3、流程图描述及文件编写软件工具学习
1）如何通过工具描绘流程图
2）如何通过工具设计流程文件
3）演练：使用实例进行流程设计
四、Workshop（工作坊）：如何激发团队智慧进行跨部门流程梳理？
1、如何进行workshop策划
1）Workshop的意义
2）如何进行准备
2、如何进行流程现状建模（As-Is）
1）为什么要描述现状流程
2）基于实际业务场境进行流程现状描述
3）识别关键业务痛点及改进机会点
4）案例分享：现状流程分析
3、如何进行新流程设计（To-Be）和推行
1）流程改善的常用技巧
2）新流程设计
3）新流程的推行实施
4）演练：使用实例进行跨部门流程梳理。