德鲁克：六步骤教你做出有效决策
德鲁克决策的五个要素
德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学领域的泰斗级人物，他对组织和决策的研究影响深远。
在他的著作《利用有效决策》中，他提出了五个决策要素，即：确定性、关键因素、边际变动、反思与结果。
1.确定性：有效的决策必须基于清晰的目标和价值观。
这意味着决策者必须能够明确自己想要实现的结果，并清楚了解这些结果如何与组织或个人的目标相一致。
确定性还意味着决策者必须对自己的决策有信心，并且愿意为其负责。
2.关键因素：在决策过程中，决策者需要确定关键因素并将其纳入考量。
关键因素是影响决策结果的关键要素。
决策者需要识别并理解这些因素，并采取相应的行动来管理和应对它们。
忽视关键因素可能导致决策偏离预期结果，因此，决策者需要保持警觉并始终将关键因素放在优先考虑的位置。
3.边际变动：德鲁克提倡的边际变动是指决策者在做出决策时要识别和评估变动的正面和负面影响。
决策本身往往是动态的，而且会导致各种不同的变化。
边际变动的概念要求决策者考虑到决策结果对组织或个人的长期发展和可持续性的影响。
这意味着决策者需要权衡不同决策选项的风险和回报，并选择对组织或个人最有利的决策。
4.反思：有效的决策需要反思和学习。
决策者需要从过去的决策中吸取经验教训，并将其应用于当前和未来的决策。
反思还包括对决策过程本身的评估和改进，以确保决策的质量和效率。
德鲁克认为，决策者应该注重主动学习和不断提高自己的决策能力。
反思是这个过程中的关键环节，可以帮助决策者不断完善和改进自己的决策能力。
5.结果：德鲁克重视决策结果并强调决策者要对自己的决策负责。
决策的结果是决策质量的衡量标准。
决策者需要对决策结果进行监控和评估，并根据需要进行调整和改进。
同时，决策者还应该学会承担决策造成的结果以及相关的责任和风险。
决策者的责任并不仅仅局限于决策本身，也包括为决策的结果负责。
总体来说，德鲁克的决策要素提供了一个全面的视角来理解和应对决策过程中的挑战。
它定义了成功的决策所需要的主要要素，并强调了决策者的责任和决策过程中的学习和反思。
德鲁克管理思想是什么？就这10大核心！领导者最少要读3遍！
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原创⼲货，值得拥有！彼得·德鲁克被称为“有史以来对管理理论贡献最多的⼤师”。
作为现代管理思想的杰出代表，他的管理思想曾对通⽤、英特尔等国际知名企业的⾼速发展起到了不可磨灭的作⽤，对世界也产⽣了深刻⽽⼴泛的影响。
海尔集团⾸席执⾏官张瑞敏说：我们于1988年在⾏业中以劣势⼩⼚的地位战胜许多优势⼤⼚，摘取了中国冰箱史上的第⼀枚⾦牌，这枚⾦牌要归功于⽇清⼯作法，更要归功于德鲁克先⽣。
那么，德鲁克管理思想的核⼼是什么呢？企业有哪些管理的薄弱环节呢？⼀：⽬标管理—指明企业⽅向1，企业最根本的定义，及其⽬的、使命、必须转化为⽬标。
否则，它们只停留在你的见解上，只是⼀个永远不能实现的良好的愿望。
2，⽬标管理是以⽬标为导向，以⼈为中⼼，以成果为标准，⽽使组织和个⼈取得最佳业绩的现代管理⽅法。
⽬标管理的核⼼是成果管理、⾃我管理和责任管理。
3，建⽴完整的⽬标体系。
⽬标有四个核⼼特征：实际性、可⾏性、匹配性、阶段性。
⼆：⾃我管理 —决定企业⾼度。
1，改变观念和思维⽅式⽐学会管理更重要。
企业存在的问题80%不是⽅法问题，⽽是观念问题。
2，管好⾃⼰是管好⼀切的先决条件。
这与中国古⼈“其⾝正，不令⽽⾏”的管理智慧不谋⽽合。
3，⾃我管理有七个原则：认识你⾃⼰，发现你的优势，寻找做事的⽅法，问问⾃⼰的贡献，把握⾃⼰的时间，敢于担当责任，与⼤家分享成功。
三：战略管理 —规划企业未来1，战略是⼀种分析式思维。
战略管理不是⼀个魔术盒，也不只是⼀套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
2，战略规划并不是做未来的决策，⽽是为未来做现在的决策。
战略规划只是⼀种思考的⼯具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。
3，战略是由战术组成的。
如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是⾯向未来的“纸上谈兵”。
有效决策的六大步骤
有效决策的六大步骤决策管理的六大步骤：决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相响应。
一是界定问题。
（找到正确的问题、设定目标以及确立规则）此阶段，要避免以下两种错误做法。
一是只注意找出正确的答案，而不注重提出正确的问题；二是为错误的问题寻找正确的答案。
在现实生活中，没有任何问题呈现出的面貌可以让我们直接据以做出决定。
许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已。
而且，最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。
在界定问题的过程中，我们必须假定症状可能会说谎，不同的问题可能会呈现出相同的症状，而同样的问题也可能会呈现出各种不同的症状。
因此，管理者必须分析问题，而不是诊断问题。
要明确界定问题，管理者必须首先找到“关键因素”，即在做出任何改变或采取任何措施前必须率先改变的因素。
在界定问题时，要决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何。
解决方案的目标必须反映企业目标，聚焦于经营绩效和经营成果上，在短期的未来和长期的未来之间取得平衡，并且将企业整体以及经营企业所需要的活动一起纳入考虑。
同时，必须深思熟虑限制解决方案的各种规定。
解决问题时，必须遵循哪些原则、政策和行为准则？公司可能规定，好的管理者培养计划的必要条件是不能有内定的当然人选。
清楚说明这些规定是非常必要的，因为在许多情况下，必须改变既有政策或做法，才能做正确的决定。
除非管理者彻底想清楚他想改变什么，以及为什么要改变，否则，他可能陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。
事实上，这类规定代表了所依循的价值体系。
这个价值体系不会决定应该采取什么行动，只会决定不应该采取哪些行动。
二是分析问题。
找到正确的问题、设定目标及确立规则等步骤，构成了决策的第一个阶段。
问题界定清楚之后，下一个阶段是分析问题：将问题分类，并寻找事实。
决策的六个步骤
决策的六个步骤1.引言1.1 概述决策是我们在生活和工作中都会面临的一个重要环节。
在面对各种选择和可能性时，我们需要做出明智的决策来解决问题和达到目标。
然而，决策并不是一件容易的事情。
它需要一定的思考和分析，以及一套可靠的方法来指导我们做出正确的选择。
本文将介绍决策的六个步骤，这是一个被广泛认可和使用的决策模型。
这六个步骤分别是：定义问题、收集信息、制定选择标准、评估选择、做出决策和跟进反馈。
通过按照这些步骤进行决策，我们可以提高决策的质量和准确性，从而更好地应对各种情况和挑战。
在接下来的部分，我们将逐一介绍这六个步骤，并详细说明每个步骤的重要性和实施方法。
我们将提供一些示例和案例，以帮助读者更好地理解和应用这个决策模型。
同时，我们还将讨论决策的重要性和影响，并提供一些实用的建议和技巧，以帮助读者在面对决策时更加自信和有效地行动。
在本文的结尾，我们将对这六个步骤进行总结，并强调决策在个人和组织发展中的重要性。
决策不仅仅是解决问题的手段，更是我们在实现目标和追求成功的过程中所必需的能力。
只有通过有效的决策，我们才能更好地应对变化和挑战，实现自身的价值和成就。
因此，我们应当认真对待决策过程，并不断提升自己的决策能力。
通过本文的阅读，读者将能够了解决策的六个步骤，并拥有一套实用和有效的决策方法。
我们希望这些内容能够对读者在个人和职业生涯中的决策过程中起到一定的指导作用，并能够帮助他们取得更好的成果和成就。
让我们开始探索决策的奥秘吧！1.2 文章结构2.正文：2.1 第一步骤在进行任何决策之前，首先需要明确决策的目标和目的。
这意味着明确你想要实现的结果和所需的效果。
这一步骤的关键在于确立一个明确的目标，以便能够为后续的决策提供明确的方向和依据。
2.2 第二步骤在明确了决策的目标之后，下一步是收集必要的信息和数据。
这包括收集相关的背景资料、市场情报、竞争对手的信息等。
通过收集并分析这些信息，我们可以更好地理解当前的情况和环境，并为接下来的决策提供更准确的依据。
德鲁克目标管理的过程
德鲁克目标管理的过程1.目标设定阶段：目标设定是目标管理的第一步，也是最关键的一步。
在设定目标时，需要清楚地了解组织和个体的使命、愿景和价值观，并将它们与大环境和内部资源相匹配。
目标设定应该是明确的、可衡量的、可实现的、有挑战性的、和与组织战略一致的。
在设定目标时，可以使用SMART模型，即目标应该具备特定性（Specific）、可度量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、与现实可行性（Realistic）和有时限性（Time-bound）。
2.目标跟踪阶段：目标跟踪是确保组织能够实现设定目标的关键步骤。
在目标跟踪阶段，管理者需要制定具体的行动计划，明确每个目标的关键结果与关键绩效指标，并将其分解为更具体和可操作的任务和行动步骤。
此外，管理者还需要制定适当的时间表和资源分配，跟踪目标的实施和进展情况，并根据需要进行调整和修正。
3.目标评估阶段：目标评估是判断和评估目标实现情况的过程。
在目标评估阶段，管理者需要根据设定目标的关键绩效指标来量化和衡量目标的实际表现。
通过收集和分析数据，并进行对比和对照，可以了解到目标的实现程度、存在的问题和改进的方向。
根据评估结果，管理者可以及时调整和改进目标设定、行动计划和资源分配，以提高目标的实现效果。
4.目标反馈阶段：目标反馈是向相关人员提供目标实现情况的信息和反馈建议的过程。
目标反馈可以帮助个体和团队了解目标的实际执行情况、评估目标的实现效果，并提供改进和提高的建议。
管理者需要向相关人员提供明确、准确和及时的反馈，并与他们进行交流和沟通，以增强目标的有效性和员工的参与度。
5.目标调整阶段：目标调整是根据目标评估和反馈结果对目标进行及时调整和修正的过程。
在目标调整阶段，管理者需要根据目标评估的结果和实际情况，重新设定目标、调整行动计划和资源分配，并与相关人员进行沟通和协商。
目标调整的目的是提高目标的可达性和可实现性，并保持目标与组织的战略方向一致。
管理学之父德鲁克：目标管理的八要素和七步骤
管理学之父德鲁克：目标管理的八要素和七步骤一、目标管理（MBO）的内涵1954年，管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，并提出了“目标管理和自我控制”的主张。
彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
目标管理理论的提出是德鲁克对管理学界的一个伟大贡献，美国前总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，便指出他的三大贡献之一就是提出了目标管理理论。
所谓目标管理，就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
彼得·德鲁克主张，管理人员在工作中一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。
另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
目标管理提出以后，一时之间，这种理论观点在美国管理学界和企业界甚嚣尘上，当时，正值西方经济自第二次世界大战后由恢复转向迅速发展的时期，西方企业急需新的管理方法来把企业引向欣欣向荣，目标管理可谓应时而生，逐渐被广泛使用，并很快风靡到日本和西欧国家，在世界管理界大行其道。
不过，目标管理被引入企业后，并没有如彼得·德鲁克所料想的那样得到有效应用，关于“什么目标”、“目标管理的真正含义是什么”、“如何确定目标”、“如何激励员工实现目标”等方面，企业主观地按照自己的逻辑进行了诠释，结果在实践中的目标管理所取得的效果与理论陈述相差甚远。
彼得·德鲁克为目标赋予的真正含义是怎样的？概括地来说，可以归结为如下几点。
高效决策的六个步骤
高效决策的六个步骤决策是人们在面对问题和选择时所做出的行为。
而高效决策则是指在有限的时间内做出明智、准确和有效的决策。
无论是在个人生活还是职业领域，高效决策都是成功的关键。
本文将介绍高效决策的六个步骤，帮助读者提升决策能力，更好地应对各种挑战。
1. 问题识别决策的第一步是准确地识别问题。
在快节奏的生活中，我们经常面临各种复杂的情况和抉择，但很少有时间去深入思考问题的本质。
因此，要想做出高效决策，我们首先需要认真分析和理解当前面临的问题。
解决问题的关键是明确问题的性质和范围。
我们可以使用Swim-lanes图表或鱼骨图等工具来帮助识别问题。
这些工具能够帮助我们梳理思路，确保我们在后续的决策过程中不会忽略任何一个关键因素。
2. 数据收集在做出决策之前，我们需要收集足够的相关数据和信息。
数据可以提供客观的依据，避免我们凭空臆断和主观判断。
在现代社会，我们有幸拥有大量的数据和信息资源，可以利用互联网、数据库和调查等工具来获取所需的数据。
然而，数据收集并不意味着要收集所有的数据。
我们应该关注那些与问题直接相关的数据，并且确保数据的可靠性和准确性。
同时，我们也需要学会分析数据，从中挖掘出有价值的信息，并将其作为决策的参考依据。
3. 选项评估在收集到足够的数据之后，我们需要评估各种可行的选项。
评估选项时，我们应该考虑到每个选项的优势和劣势，权衡利弊，并综合考虑各种因素，如风险、成本和可行性。
评估选项的关键是要避免陷入认知偏差和过度乐观。
我们应该保持客观的态度，审慎地对待每个选项，并且考虑到不同的情况和可能性。
在评估选项时，我们也可以使用决策矩阵或决策树等工具来帮助我们做出理性的判断。
4. 决策执行在做出决策后，我们需要立即采取行动，把决策付诸实践。
决策执行的关键是要高效地组织资源，合理地分配任务，并制定明确的计划和时间表。
执行决策时，我们应该设定具体的目标和指标，以便评估决策的效果。
同时，我们需要及时地反馈和调整决策，确保决策的实施和结果符合预期。
德鲁克决策五要素
德鲁克决策五要素德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。
这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。
这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。
这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。
如果是例行性的问题，就要用制度来解决。
而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。
否则有点像押宝。
毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。
只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。
现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。
对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。
然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。
他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和T om目前一样的情况。
决策步骤——精选推荐
决策步骤店⾯连锁,就是⼀种复制,将原有店⾯的东西,以⼀种形式,全⾯复制过来,但不是简单的重复,⽽是结合当地的实际,在不影响原来主旨的基础上,稍做修改,能够更适应当地的⼈民的习惯.决策分析的种类 ⼀般来说，针对决策时⾯临的因素，我们可以把决策分析分为三种： 确定情况下的决策分析 在确定情况下，事实、数据等⼀切要素都是很清楚的，只要按照常⽤的模型和思路进⾏分析，就可以⾮常明确决策该不该做以及如何去做。
风险情况下的决策分析 在同样风险的情况下，做对决策可以获得很⼤的收益，做错决策可能会造成很⼤损失。
因此你要学会评估这些风险和收益，锁定风险并争取最⼤收益。
不确定情况下的决策分析 即在事实、数据等很多因素都不明确的情况下进⾏决策分析。
此时需要做的是收集更多的信息，让那些不明确的因素尽量明确，在明确的情况下进⾏决策。
决策的步骤 正确决策都要经过哪些步骤？我们引⽤三种经典做法供你参考。
1．西蒙的决策三步骤 诺贝尔经济学奖得主西蒙的观点，决策必须通过以下三个步骤： 第⼀，在决策之前，全⾯寻找备选⽅案。
只有⼀个⽅案就谈不上决策。
既然是决策，就必然是从多个⽅案中选取最优⽅案。
简单的说，任何⼀个决策都不可能是完全没有退路的或者⽆法调整的，否则决策就是有风险的。
因此在决策之前，必须要做好所有备选⽅案的准备。
第⼆，在具备可选的决策⽅案后，必须详细地考察每⼀种决策⽅案所可能导致的全部复杂后果，因为许多决策⼀旦做出，就会产⽣事先⽆法预料的后果。
第三，具备⼀套价值判断体系，作为评估和选择⽅案的准则。
在明确了每⼀个决策⽅案所可能导致的全部复杂后果时，就需要对各⽅案进⾏⽐较，从中选择最佳⽅案。
既然要进⾏⽐较，就要有⼀把“标尺”。
因此，任何⼈决策之前都需要具备⼀套价值体系，指导⾃⼰对各种决策的利弊进⾏判断和评估。
⼈们在做任何事情的时候，必须衡量⾃⾝能⼒，并依照⾃⼰的价值体系作出决策。
科学的价值判断体系必须符合三个基本准则：原则、法律和道德。
管理干货分享：管理学之父德鲁克的63条经典管理经验
管理干货分享：管理学之父德鲁克的63条经典管理经验彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.19~xx.11.11），19xx年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国，被誉为现代管理学之父。
德鲁克思想几乎涉及了管理学的方方面面，我们熟知的营销、目标管理、人力资源和知识工作者等许多管理理论和概念都是他首先提出来的。
英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。
1、卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
2、并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
3、对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
4、不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。
5、每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
6、如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。
7、效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。
对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
8、经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。
9、领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。
10、不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。
其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
11、有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
12、对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
13、你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。
14、有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
15、有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
16、衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。
彼得·德鲁克 做正确的事,用正确的方法去做
五、张瑞敏学习有效性心得
(一)企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。” “日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、 每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。
六、包政学习有效性的心得
（五）有效决策的要点
第一个决策要领是：弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就
事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当作表面现象，相信真正的问题 一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事 情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”；最 后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
彼得·德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的是效能，而非效 率。”效能就是只做正确的事。效能不同于效率，倘若只具备 效率而忽视效能，就意味着你的努力可能会成为无用功，你的 问题到头来并没有得到有效的解决。
“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事 ’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同 样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与 效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效 率。”
(二)没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息
化时代的挑战。
“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的 的工具”。 正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”
(三)管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效管理者的必经之 路。
“有效性虽然人人可学，但却无人可教。” “借来的火，点不亮自己的心灵。” 创新-求是-创新
永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素
永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学界公认的大师，他的管理思想对于企业和个人发展都有着极大的指导意义。
在其管理思想中，决策是至关重要的一环。
德鲁克提出了五个要素，构成了他独特的决策理论，这五个要素包括：明确目标、了解信息、评估风险、确定决策者和建立沟通。
首先，明确目标是决策过程中的核心要素。
德鲁克认为，无论是组织还是个人，在做出决策之前都应该明确自己的目标。
明确的目标能够帮助决策者在做出决策时更加明确自己的需求和期望，从而使决策更加明晰和有效。
同时，明确目标也能够帮助决策者更好地理解自己的决策对于目标的影响，从而在决策过程中更加有理有据。
其次，了解信息是决策过程中不可或缺的要素。
德鲁克认为，决策者应该尽可能地了解与决策相关的信息。
只有在掌握了充分的信息之后，决策者才能做出明智的决策。
了解信息可以帮助决策者更全面地了解问题的本质和背景，从而更准确地评估各种选择的可能性和风险。
因此，在做出决策之前，决策者应该投入足够的时间和精力来收集和分析相关的信息。
第三个要素是评估风险。
决策过程中肯定会伴随着一定的风险，德鲁克认为决策者应该对风险进行评估，并在决策中考虑到风险因素。
评估风险是帮助决策者在不同的选择之间做出权衡的重要工具。
决策者需要明确各种可能的风险和潜在的损失，并对其进行评估和管理。
通过评估风险，决策者能够更好地理解决策所带来的潜在后果，并在此基础上做出更明智的决策。
第四个要素是确定决策者。
德鲁克认为，决策应该由相应的决策者来负责。
决策者应该具备相关的专业知识和经验，并且能够承担起决策所带来的责任。
确定决策者可以确保决策的权威性和有效性，从而增加决策的成功率。
因此，在决策过程中，组织和个人应该明确决策的责任人，并充分信任和支持其决策能力。
最后一个要素是建立沟通。
德鲁克认为，决策者应该保持与相关人员的积极沟通。
建立沟通可以帮助决策者更好地了解相关人员的意见和反馈，从而在决策过程中获得更多的支持和认同。
【大师】德鲁克关于人事决策的21条原则，管理者必读！
【大师】德鲁克关于人事决策的21条原则，管理者必读！对于CEO来说，掌控组织运转的最佳方式，就是做出正确的人事决策。
不是做战略，不是做日常的考核，也不是建流程，而是要做出正确的人事决策。
人事决策包括两个方面，首先，关键岗位上用对人；其次，要牢牢地把握公司的人力资源管理的政策和原则。
任正非先生的每一次讲话中，至少有一半的篇幅都与干部队伍建设、人力资源政策的一些调整和优化紧密相关。
要能够掌控整个公司，最关键的是能够守住人力资源最基本的政策和原则。
很多企业家寄希望找一个HRVP来负责人力资源工作，这个想法是不对的。
最核心的人力资源工作，也就是确定组织的人力资源政策，一定是要亲自去做。
谈到人力资源政策，德鲁克在多本著作中都反复提到。
我试着提炼了德鲁克关于人事决策的7个领域21条原则。
其中大部分原则，我以反向的方式进行了阐述，也就是常见的错误实践。
对照着它，组织可以评估现有的人力资源政策到底质量如何，有没有可以改进的地方。
01职位设计关于职位设计，德鲁克谈到我们会常犯三个错误：首先，职位范围设计的太小；其次，设了一些虚职，公司内部存在大量的助理参谋角色；第三，把头衔当成奖赏。
首先，职位设计的太小。
德鲁克建议每一个职位的职责应该宽泛一些，这样会有两个好处。
第一，员工在这个职位上可以工作比较长的时间，而不是一门心思想着晋升。
第二，员工会有大量的探索和学习的过程，而不会在短时间内就变得非常胜任从而没有太多发挥的空间。
但是很多企业会犯刚才说的这些错误，这样会让员工要么在岗位上沉沦，要么整天琢磨晋升的问题，因为员工没觉得工作本身取得的一些成果其实是他成就感最重要的来源。
关于虚职，德鲁克特别反对。
管理者最核心的本质就是要向上，为任务的达成、为目标的实现承担责任。
但是有些职位位高权重责任轻，包括一些助理的职位，还一些幕僚的职位，德鲁克对这些职位的设计深恶痛绝。
他一再强调，公司内部这方面的职位一定要少，即时有也应该让那些在运营或者在一线有丰富经验的人来担当。
德鲁克(卓有成效的管理者)讲义稿
• 你认为什么样的人是“管理者” （什么是管理）
在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借自己的职位和知识， 对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成 的成果，那他就是一位管理者。
管理：
管理是关于人的管理 管理就是开发人才 管理就是决策 管理就是成功的进行授权 管理就是当领袖，而不是当经理 管理就是依靠威信影响别人达成目的
• 3、诊断时间
“在所记录的活动中，如果不做会怎么样？”（自己在浪费自己的时间） 个人可控制的范围： 根本不必做的------取消 可由别人代做的------授权 浪费别人的时间------自律 管理不好的活动------改变 个人不可控制的范围： 机制、制度、流程 人员 会议 信息
• 4、管理时间
影响
• 现代管理学之父彼得· 德鲁克先生，这位曾经影响了比尔· 盖茨、杰 克· 韦尔奇、吉姆· 柯林斯、菲利普· 科特勒、张瑞敏等诸多知名管理学 者与成功企业家的思想领袖，以其管理理论的原创性、前瞻性与实践 性，被管理学界、工商界公认为“现代管理学之父”，是“有史以来 对管理理论贡献最多的大师”。
决策时几个实际建议问题
• • • • • • • • 真有必要做决策吗？ 明确问题了吗？ 鼓励异议了吗？ 底线是什么？ 妥协了吗？ 有备选方案了吗？ 执行有困难吗？ 慎思审行了吗？
德鲁克名言
• 不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择 余地，那么，不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式 的冒险。
第四单元
有效的决策
总结
• 1、慎重决策
• • • • • • • • 不能经常做重大决策 在正确较正确中决策 仓促中决策 2、真正明确问题，对错误问题做正确决策 3、界定边界条件，决策最差的目标（底线），决策（什么是对的） 4、做正确的妥协，有效的决策是有妥协的，是否能接受，突破心中底线 5、见解为先，决策始于看法，收集事实（对事实负于看法的标准）判断标准：例子 6、鼓励异议 没有听意见不要提决策；采用多种备用方案；增加想象力；重要问题：可行性、不可行 性报告；非客户调查 • 7、多种备选方案：按标准排序，如何制定标准？ 决策难在选择；选择难在标准；标准难在排序；排序难在理智。 8、让未来参与执行的人参与决策（例子）
德鲁克目标管理的实施步骤
德鲁克目标管理的实施步骤1. 简介德鲁克目标管理是一种用于组织和个人目标设定、执行和评估的管理方法。
它被广泛应用于各个领域，通过明确目标、确定关键结果和制定行动计划，帮助组织和个人实现高效的目标管理。
2. 目标的设定在德鲁克目标管理中，首先需要设定明确的目标。
目标应该具备以下特点： -具体：目标应该具体明确，明确指出需要实现的结果。
- 可量化：目标应该能够量化，可以通过具体的指标来进行衡量。
- 可达成：目标应该是可达到的，要确保目标是合理且具备可实现性。
- 有挑战性：目标应该具备一定的挑战性，能够激发个人或团队的积极性。
3. 关键结果的确定在设定目标之后，需要确定关键结果来衡量目标的实现情况。
关键结果是对目标的具体表现或成果的描述，用于衡量目标是否达成。
关键结果应该符合以下原则：- 与目标密切相关：关键结果应该与目标紧密关联，能够反映目标实现的具体情况。
- 具体可量化：关键结果应该是具体可量化的，可以通过具体的指标或数据来衡量。
- 可衡量和具备时限：关键结果应该能够被有效衡量，并设定合理的时限。
4. 行动计划的制定行动计划是实现目标和关键结果的具体步骤和行动。
制定行动计划时，需要考虑以下方面： - 列出具体任务和活动：将实现目标和关键结果所需的具体任务和活动列出来。
- 分配责任和资源：确定每个任务或活动的责任人，并合理分配资源。
- 设定时限和优先级：为每个任务或活动设定合理的完成时限，并确定优先级。
5. 目标执行和监控目标的执行和监控是确保目标顺利实现的关键。
在执行过程中，应注意以下方面： - 跟踪进展：及时跟踪目标的执行进展，了解是否存在偏离或延迟。
- 解决问题和调整：在执行过程中出现问题时，及时解决和调整行动计划。
- 有效沟通和协作：保持有效的沟通和协作，确保团队成员的合作和理解。
6. 目标评估和总结目标的评估和总结是德鲁克目标管理的最后一步。
在评估和总结中，应注意以下方面： - 检查目标的实现情况：评估目标的实现情况，与设定的关键结果进行对比。
有效决策的六大步骤
有效决策的六大步骤有效决策是指在面对特定问题或情况时，经过一系列有条理的步骤，合理地选择和执行最佳方案。
下面将介绍六大步骤，以帮助人们在决策过程中更加有效地思考和决策。
第一步：确定问题和目标首先，我们需要明确面临的问题和需要解决的目标。
在这个阶段，我们需要收集相关信息，明确问题的本质和影响，并且明确所要达到的目标。
同时，我们还需要了解决定因素，即影响我们决策的因素和限制条件。
在这一步中，传达问题和目标对于决策的有效性至关重要。
第二步：收集和评估信息第三步：生成潜在解决方案在收集和评估信息之后，我们需要生成各种可能的解决方案。
这一步骤涉及了创新和批判性思考，我们需要发散思考，鼓励各种意见和建议，并将问题看作是一个机会。
我们可以使用各种启发式方法和创造性工具来帮助我们产生新的想法和解决方案。
在这个阶段，我们应该保持开放的态度，不偏向任何特定的解决方案。
第四步：评估和选择解决方案一旦我们生成了各种可能的解决方案，我们就需要对每个解决方案进行评估。
我们可以使用不同的评估方法和工具来比较和衡量每个解决方案的优缺点。
评估的标准可以包括效果、成本、风险等。
在评估的过程中，我们需要权衡不同因素，并根据问题和目标的重要性确定每个解决方案的优先级。
最终，我们需要选择最合适的解决方案。
第五步：实施和监督一旦我们选择了最佳解决方案，我们就需要将其付诸实施，并监督整个实施过程。
在实施过程中，我们需要明确责任和时间表，并制定详细的行动计划。
同时，我们需要与相关人员合作，并在必要时做出调整和修改。
在实施过程中，我们还需要监督进展情况，并与预期目标进行比较，以确保实施顺利。
第六步：评估和调整一旦我们实施了解决方案，我们需要评估其效果，并根据实际情况做出调整和修改。
在这个阶段，我们需要收集和分析实施结果的数据，并评估实施的成功和失败。
如果解决方案没有达到预期目标，我们需要找出原因，并作出必要的调整。
同时，我们也要注意学习和改进的机会，以提高未来决策的质量和效果。
管理大师德鲁克：学会做正确的事和正确地做事
管理⼤师德鲁克：学会做正确的事和正确地做事如何做⼀名卓有成效的管理者？管理⼤师德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，⽽不是让⾃⼰成为⼀个“全能”的领导。
若不适当授权，⼀⽅⾯阻碍了下属的积极性；另⼀⽅⾯也容易失去员⼯的信任。
“⼼智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
”这可以说是德鲁克⼀⽣的写照。
德鲁克通过⾃我管理奠定了其“⼤师中的⼤师”的地位，以⾃⾝的成就彰显了“⾃我管理”的价值。
如何实现⾃我管理？“别试着改变⾃⼰，因为这是不可能成功的，但是，努⼒改善⾃⼰做事的⽅式，对于那些不适合你表现的⼯作，就应该⼒求敬⽽远之”——这是德鲁克的忠告，并且与⼤多数⼈提倡的“⽊桶效应”有些背道⽽驰。
多数⼈都相信“⽊桶中最短的那块板会制约你的⽔平”——所以很多⼈都在揠苗助长的去弥补⾃⼰的短板，⽽忘记了去挖掘⾃⼰的长板。
但是有时发挥优势明显⽐弥补缺陷更容易⼀些，“认清⾃我”显然是⾃我管理的第⼀步。
⼀、从“⾃律”到“律他”德鲁克认为“经理⼈是负责知识的运⽤与绩效表现的⼈” 。
经理⼈该做的五⼤核⼼⼯作是：设⽴⽬标；任务分派；激励与沟通；绩效评估；培育⼈才。
要管理别⼈先学会管理⾃⼰，这五项核⼼⼯作其实是经理⼈从⾃我管理⾛向管理他⼈的过程，因此从“⾃律”到“律他”可以遵循以下⽅法：1、设⽴⽬标：没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想《管理的实践》中指出：⽬标不是⼀堆数据，⽽是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。
⽬标不是命运，他们是⽅向。
⽬标不是命令，它们是承诺。
⽬标不是要决定未来，他们是要动员企业的资源创造未来。
⼀个⾼明的⾃我管理者应该⾸先学会⽤绩效管理办法分解⽬标，分派任务，⽽不是让那些“宏伟”的⽬标成为⾼不可攀的珠峰，从⽽使⾃⼰丧失追逐理想的信⼼和勇⽓。
2、管理时间：做正确的事和正确地做事“掌握⾃⼰的时间”是⾃我管理的基础。
“有效的管理者并不是⼀开始就着⼿⼯作的，他们往往会从时间安排上着⼿。
他们并不以计划为起点，认识清楚⾃⼰的时间⽤在什么地⽅才是起点。
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德鲁克：六步骤教你做出有效决策
诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。
决策对管理的重要性，就有这么大。
在此篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。
这个框架，由6个步骤构成：
1.对问题进行分类
一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。
些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。
要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。
但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2.对问题进行定义
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。
美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。
因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。
而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车
设计方面也存在着极大的安全隐患。
为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
3.明确问题的限定条件
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
4.判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。
因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。
正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
5.在制定决策时将实施行动考虑在内
决策不过是美好的愿望而已。
在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。
如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。
将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。
6.对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性
决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。
但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。
因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。